HR管理体系搭建思路2017

机密 人力资源管理体系搭建思路人力资源管理体系搭建思路 版权所有版权所有 请勿外传请勿外传 二 00 九年十二月二十二日 目录目录 封 面 1 目 录 2 前 言 3 第一章 人力资源管理体系阐述 4 第二章 人力资源管理工作思路 5 第三章 人力资源工作任务与收益 7 一 人力资源管理现状盘点 7 二 人力资源管理现状诊断 8 三 人力资源战略规划 9 四 组织机构设计与完善 10 五 部门职能梳理 11 六 岗位设置与职责描述 12 七 职务权限体系设计 13 八 工作分析与流程整改 14 九 招聘甄选机制设计 15 十 岗位评价 16 十一 薪酬福利体系设计 17 十二 绩效管理体系设计 18 十三 培训管理体系设计 19 十四 员工晋升渠道设计 20 十五 核心员工职业生涯规划 21 十六 员工激励机制设计 22 十七 沟通体系设计 23 第四章 附则说明 23 前言前言 人力资源是企业实现其经营战略的根本 人 走 企 止 市场的竞争归根结底是人才的竞争 企业发展若没有适合自己的 高端人才引领只能固步自封 如何使企业里的人力资本创造 最大价值 如何有效运用并控制企业人力成本总额 如何建立人 才招募 评价 激励 调配 晋升 培训和相互制约机制 如何 吸引适合企业的优秀人才加盟 如何正确 合理处理劳资关系 如何界定企业发展的核心价值观 这是各级管理者着重思考并解 决的问题 人力资源管理是一个动态的系统工程 选才 留才 育才 用才 是人力资源管理部门的工作主题 其工作开展不可能一蹴 而就 只能按步骤 循序渐进地进行专业运作 否则 将失去现 代人力资源管理的真正作用 第一章第一章 人力资源管理体系阐述人力资源管理体系阐述 人员人员 规划规划 岗位岗位 绩效绩效薪酬薪酬 人力资源管理人力资源管理 5P5P 模式 模式 其中 1 规划与岗位管理是人力资源管理之基础 2 绩效与培训管理是人力资源管理之促进剂 3 薪酬福利是人力资源管理成功之关键 人力资源管理模块人力资源管理模块 规划体系规划体系 Programming system 人力资源规划 组织机构设计 部门职能梳理 岗位体系岗位体系 Position system 岗位设置与职责描述 任职资格模型设计 职务权限体系设计 绩效体系绩效体系 Performance system 绩效管理体系设计 人员体系人员体系 Personnel s system 招聘甄选机制设计 培训体系设计 晋升渠道建设 核心员工职业生涯规划 沟通体系设计 薪酬福利体系薪酬福利体系 Pay ment system 岗位评价 薪酬设计 福利规划 第二章第二章 人力资源管理工作思路人力资源管理工作思路 经验判断经验判断 某实业目前人力资源管理基础比较薄弱 从人力资源制度建设 流程设计 体 系设计 管控模式到执行力度 均缺乏专业性管理 在具体的人力资源管理工 作中 人力规划 组织管理 岗位管理 人员管理 招募管理 培训管理 绩 效管理 薪酬福利管理 职业规划 劳资关系 企业文化管理等专项人力资源 工作开展力度不够 仅仅停留在事务管理层面 未能有效发挥企业人力资源管 理的功效 致使企业人力资源管理水平的提升赶不上企业经营目标增长的需要 人力资源管理的短板成了制约企业高速发展的瓶颈 个人认为个人认为 一 人力资源工作策略 一 人力资源工作策略 合理 有序 逐步搭建人力资源管理专业平台 配置专业人员 确定集团 总部与各分部的 HR 管控模式 进行专业化管理运作 人力资源工作的开展必须紧密配合公司经营战略需要 解决公司近期人力 资源管理所面临的具体问题 结合公司中长期发展目标 有重点 有计划地开展人力资源管理工作 通 过制度化 流程化 规范化的运行 促进企业人力资源管理水平的提升 二 人力资源工作思路 二 人力资源工作思路 根据企业经营战略目标 拟订人力资源管理规划及管理纲要 以此明确公 司人力资源管理指导思想 核心理念 管控策略 工作任务与阶段性操作 措施 对组织架构 部门职能 岗位职责体系进行设计 完善与梳理 对企业核心业务流程进行梳理 设计与再造 进行人力资源经济分析 提出符合企业需要的 具体的 可行的管控措施 有效分析企业人力资源素质现状 合理进行人岗匹配体系设计与完善 促 使人 岗 责达到最佳的匹配效果 从而建立起结构优化的人才队伍 支 撑公司业务的高速发展 对人才选拔与招募体系进行设计 建立有效的人才评价工具 促使企业所 需人才能得到公平 公正的评价 对人才激励机制体系进行设计 完善岗位分析 进行岗位评估 建立起行 之有效的员工激励措施 确保企业人力效力得到有效发挥 对薪酬福利体系进行诊断 重新完善 设计薪酬福利管理体系 确保企业 薪酬福利内外公平的一直性 充分发挥薪酬福利的激励作用 对绩效管理体系进行诊断 重新完善 设计绩效管理体系 建立起符合企 业实际的激励奖惩管理体系 确保绩效管理达到真正的目的 进行人力资源培育 开发 储备管理体系设计 促使企业人力的有效使用 进行人力资源管理工具建设 完善现有流程 制度和管理工具 促使企业 人力资源的规范化管理 通过人力资源机制 制度的变革与创新 驱动企业文化建设 增强企业内 聚力 进行人力资源管理系统自身建设 采取多样化培训方式 提升人力资源管 理队伍素质 第三章第三章 人力资源工作任务与收益人力资源工作任务与收益 一 人力资源管理现状盘点一 人力资源管理现状盘点 盘点内容盘点内容 1 1 人力资源数量指标 人力资源数量指标 年末总人数 月平均人数 年招募人数 年离职人数 2 2 人力资源结构指标 人力资源结构指标 职位结构占比 户籍结构占比 性别结构占比 婚姻结构占比 3 3 人力资源素质指标 人力资源素质指标 年龄结构占比 司龄结构占比 学历结构占比 职称结构占比 4 4 人力资源变动指标 人力资源变动指标 月出勤率 年离职率 年异动率 内部晋升与外部招募占比 5 5 人力资源经济指标 人力资源经济指标 备注 备注 此项为此项为 HRHR 管控的重点管控的重点 人均产值 人均利润 人力资源成本指数 人力资本回报指数 人力资本收入指数 人力资本增值指数 6 6 人力资源制度与流程建设指标 人力资源制度与流程建设指标 盘点意义 盘点意义 1 了解公司人力资源现状 分析其存在问题和不足之处 以期提出改善方案 2 分析确认公司人力资源增值状况公司人力资源增值状况 明确企业人力资源阶段性管控目标人力资源阶段性管控目标 进而 促使公司人力资源价值最大化价值最大化 二 人力资源管理现状诊断二 人力资源管理现状诊断 工作收益工作收益 坚持以旁观者身份深刻剖析公司目前的人力资源管理现状 客观地提出 人力资源规划和人力资源规划和 开发与企业战略开发与企业战略 之间的差距之间的差距 从而让 当局者 工作成果工作成果 人才的发展人才的发展 与企业发展与企业发展 之间的差距之间的差距 与之对应的与之对应的 解决思路解决思路 人力资源管理目人力资源管理目 前的水平与有待前的水平与有待 解决问题解决问题 与之对应的与之对应的 解决思路解决思路 HR 各模块具体各模块具体 存在的问题与面存在的问题与面 临的挑战临的挑战 与之对应的与之对应的 解决思路解决思路 与之对应的与之对应的 解决思路解决思路 整体工作整体工作 思路与实施对策思路与实施对策 人力资源管理人力资源管理 现状综述现状综述 人力资源管理人力资源管理 职能诊断职能诊断 各职能管理现各职能管理现 状与改善建议状与改善建议 组织战略与组织战略与 经营环境分析经营环境分析 正确正确 认识认识 自身的自身的 人力资源人力资源 把握把握 正确的正确的 人力资源人力资源 管理方向管理方向 全面的掌握全面的掌握 人力资源和企人力资源和企 业管理的方式业管理的方式 方法方法 三 人力资源战略规划三 人力资源战略规划 工作收益工作收益 工作成果工作成果 促进企业促进企业 的发展的发展 指引人力资指引人力资 源管理方向源管理方向 建立人才建立人才 梯队模型梯队模型 确保人力资源的提供确保人力资源的提供 确保企业战略目标达成确保企业战略目标达成 人力资源人力资源 战略规划战略规划 管理制度管理制度 企业企业 战略与战略与 人才梯队规划人才梯队规划 人力资源需求人力资源需求 分析报告分析报告 内部人力资源供给内部人力资源供给 分析报告分析报告 外部人力资源供给外部人力资源供给 分析报告分析报告 人力资源供需人力资源供需 平衡方案平衡方案 四 组织机构设计四 组织机构设计与完善与完善 工作收益工作收益 工作成果工作成果 组织机构图组织机构图 3 年适用 年适用 组织机构图组织机构图 5 年适用 年适用 组织机构图组织机构图 8 年适用 年适用 组织架构组织架构 设计原则设计原则 组织组织 架构架构 管理管理 制度制度 组织机构组织机构 设计规范设计规范 组织机构组织机构 调整控制调整控制 组织机构组织机构 实施与监督实施与监督 组织组织 架构架构 调整调整 策略策略 与与 实施实施 细则细则 组织机构组织机构 调整原则调整原则 关键人员关键人员 调整策略调整策略 机构调整机构调整 实施细则实施细则 组织机构图 组织机构管理制度 组织机构调整策略与实施细则 确保企业战略的实施确保企业战略的实施 建立建立 可持可持 续承续承 载人载人 才的才的 载体载体 优化组织机构优化组织机构 提高运作效益提高运作效益 五 部门职能五 部门职能梳理梳理 工作收益工作收益 工作成果工作成果 清晰各部门所需清晰各部门所需 具备的职能具备的职能 确保部门做确保部门做 正确的事情正确的事情 降降 低低 失失 误误 成成 本本 降低运作成本降低运作成本 最大限度地减少最大限度地减少 部门因职能模糊而存在部门因职能模糊而存在 的的 扯皮扯皮 现象现象 部门职能部门职能 划分原则划分原则 部门职能文部门职能文 件化与规范件化与规范 部门职能的部门职能的 执行与监督执行与监督 部门职能的部门职能的 调整与控制调整与控制 部门职能管理制度部门职能管理制度 部门职能明细部门职能明细 模模块块 化化 流程化流程化 部门职能明细部门职能明细 运用与落实办法运用与落实办法 部门职能明细部门职能明细 部门职能明细部门职能明细 推行办法推行办法 部门职能明细部门职能明细 的初次使用与修订的初次使用与修订 岗位设置与定编岗位设置与定编管理办法管理办法 六 岗位设置与职责描述六 岗位设置与职责描述 工作收益工作收益 工作成果工作成果 清晰清晰 岗位所岗位所 承担的承担的 职责职责 降低降低 失误失误 成本成本 确保确保 岗位岗位 的人员做的人员做 正确的事情正确的事情 最大限度地减少最大限度地减少 岗位人员因职责模糊岗位人员因职责模糊 而存在的而存在的 扯皮扯皮 的现象的现象 降低运作成本降低运作成本 岗位职责管理制度岗位职责管理制度 岗位架构图岗位架构图 岗位说明书岗位说明书 岗位编号与人员编制一览表岗位编号与人员编制一览表 七 职务权限体系设计七 职务权限体系设计 工作收益工作收益 工作成果工作成果 提高管提高管 理效率理效率 适当授权适当授权 甚至控制甚至控制 浪费成本浪费成本 明确各明确各 职务权限职务权限 避免两极分化避免两极分化避免失误成本避免失误成本 人事管理权限表人事管理权限表 财务管理权限表财务管理权限表 业务管理权限表业务管理权限表 权限管理制度权限管理制度 授授权权及其原及其原则则 权权限限规规范与文件化范与文件化 权权限限监监督与控制督与控制 权限规定试行办法权限规定试行办法 权权限知限知识识与与实实用原用原则则 权权限模式限模式 推行推行办办法与修法与修订订 八 工作分析与流程整改八 工作分析与流程整改 工作收益工作收益 工作成果工作成果 优化工优化工 作流程作流程 提高工提高工 作效率作效率 降低运降低运 作成本作成本 整改工整改工 作流程作流程 工作流程管理制度工作流程管理制度 设设定工作流程定工作流程 的原的原则则 工作流程工作流程标标准准 化与改化与改进进 流程的流程的执执行与行与监监控控 工作流程执行办法工作流程执行办法 工作流程知工作流程知识识 工作流程的工作流程的优优化化 与成本控制与成本控制 新流程的推行新流程的推行 与修与修订订 工作流程图工作流程图 九 招聘甄选机制设计九 招聘甄选机制设计 工作收益工作收益 工作成果工作成果 建立科学实用的人才甄选与录用体系建立科学实用的人才甄选与录用体系 达成达成 无缝无缝 管理管理 明确招聘标准明确招聘标准 降低招聘降低招聘 成本成本 建立科学建立科学 实用的实用的 人才测评人才测评 标准标准 提高招聘提高招聘 准确率准确率 初步面试问题与答案分析初步面试问题与答案分析 初步笔试问题与答案分析初步笔试问题与答案分析 各类职位的专业技能测试各类职位的专业技能测试 员工员工 招聘招聘 管理管理 制度制度 新员工试用与甄选管理制度新员工试用与甄选管理制度 新员工入职新员工入职 流程图流程图 员工见习员工见习 实习实习 管理规定管理规定 面试测评手册 十 岗位评价十 岗位评价 工作收益工作收益 工作成果工作成果 两条横线中哪一条长 客观评价客观评价 岗位的岗位的 相对价值相对价值 引导企业引导企业 的发展的发展 平息猜平息猜 疑心理疑心理 提供提供 相对客观的相对客观的 说法说法 各岗位的各岗位的 评价结果评价结果 标准职位标准职位 等级表等级表 岗位评价岗位评价 操作办法操作办法 各岗位的各岗位的 评价标准评价标准 十一 薪酬福利体系设计十一 薪酬福利体系设计 工作收益工作收益 工作成果工作成果 企业企业 承担的承担的 薪资总额薪资总额 有所有所 下降下降 建立建立 科学的科学的 薪酬薪酬 体系体系 平均平均 个人个人 所得薪资所得薪资 有所有所 上升上升 规范规范 一个一个 相对客观相对客观 的的薪酬薪酬 标准标准 薪酬福利管理制度薪酬福利管理制度 职位薪资标准职位薪资标准 与职位名称与职位名称 对照表对照表 薪薪 酬酬 调调 整整 策策 略略 与与 实实 施施 办办 法法 十二 绩效管理体系设计十二 绩效管理体系设计 工作收益工作收益 工作成果工作成果 建立建立 以绩效为导向以绩效为导向 的管理模式的管理模式 降低运作成本降低运作成本 增加企业增加企业 利润利润 率率 绩效考核计划表绩效考核计划表 考核项目考核指标 项目 配分 数据 来源 考核 周期 项目 名称 计算 方式 项目 界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 绩效考核管理制度绩效考核管理制度 考考评结评结果果应应用用 绩绩效改善效改善 绩绩效效评评估估 绩绩效效计计划划 绩效考核推行办法绩效考核推行办法 绩绩效考核的推行效考核的推行 绩绩效考核的效考核的试试行与修行与修订订 绩绩效考核效考核实实施流程施流程 十三 培训管理体系设计十三 培训管理体系设计 工作收益工作收益 工作成果工作成果 无缝无缝 式的培训体系式的培训体系 确保员确保员 工能力工能力 符合岗符合岗 位要求位要求 降低降低 失误失误 成本成本 确保确保 岗位岗位 绩效绩效 新新员员工到工到 人力部人力部报报到到 人力部人力部办办理理 入入职职手手续续 人力部人力部实实施施 入司培入司培训训 课课堂效果堂效果 评评价价 全面全面 参参观观 考核考核测试测试 YES NO入入 司司 培培 训训 人力部介人力部介绍绍 新新员员工上司工上司 新新员员工的上司工的上司 介介绍绍部部门环门环境境 岗岗位位职责职责与与 绩绩效效标标准准讲讲述述 下属下属 介介绍绍 沟通沟通对对象与内象与内 容介容介绍绍 考核考核 终终止止 试试用用 NO YES 岗岗 前前 培培 训训 人力部开具人力部开具见习见习 实习实习通知通知 1 新新员员工到工到 部部门门 1 报报到到 见习见习部部门门 1 安排安排 见习见习与与实习实习 新新员员工撰写工撰写 见习见习 实习报实习报告告 审审核核 见习见习 实习实习 通知通知 2 3 部部门门 2 3 的的见见 习习与与实习实习 审审核核 YES NO 终终止止试试用用 新新员员工到部工到部门门 2 3 报报到到 新新员员工撰写工撰写 见习见习 实习报实习报告告 NO NO NO YES 见见 习习 与与 实实 习习 上上 岗岗 作作 业业 培培 训训 上上岗岗培培训训需求需求 的分析与确定的分析与确定 上上岗岗作作业业 培培训计训计划划 培培训训实实 施施 考核考核 安排安排上上 岗岗 NO YES 终终止止试试用用 NO 知知识识技能技能 提升培提升培训训 调职调职与与 晋升培晋升培训训 工作工作绩绩效效 改善培改善培训训 培培训师资训师资开开发发与管理与管理培培训费训费用用预预算与控制算与控制 外派外派 培培训训 外部外部 培培训师训师 内内训训 内部内部 培培训师训师 内内训训 传传 带带 帮式帮式 实实操操训练训练 视视屏屏 培培训训 阅读阅读式式 培培训训 交流式培交流式培训训培培 训训 方方 式式 促进企促进企 业发展业发展 让人力资源管理完成让人力资源管理完成 从保障型向主动型从保障型向主动型 推进型转变推进型转变 规规 划划 员员 工工 发发 展展 空空 间间 留住留住 优秀人才优秀人才 并激励其并激励其 上进上进 营造营造 良好的良好的 人文人文 环境环境 明确员工明确员工 评分准则 评分准则 晋升与晋升与 淘汰淘汰 标准标准 明确员工明确员工 晋升流程晋升流程 十四 员工晋升渠道设计十四 员工晋升渠道设计 工作收益工作收益 工作成果工作成果 晋晋 升升 要要 求求 与与 标标 准准 各岗位的各岗位的 员工晋升渠道规范员工晋升渠道规范 员工员工 晋升晋升 管理管理 制度制度 员工员工 晋升晋升 操作操作 指南指南 十五 核心员工职业生涯规划十五 核心员工职业生涯规划 工作收益工作收益 工作成果工作成果 确保确保 人才发展人才发展 与与 企业发展企业发展 的的 协调协调 规划规划 核心员工核心员工 的的 职业生涯职业生涯 明确明确 核心员工核心员工 的的 发展方向发展方向 激励激励 核心员工核心员工 引导引导 企业发展企业发展 核心员工的职业生涯规划管理制度核心员工的职业生涯规划管理制度 核心员工职业生涯规划管理图核心员工职业生涯规划管理图 人才接替规划与管理制度人