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第一单元 全面认识卓越管理模式 第二单元 企业目标体系 第三单元 全面绩效考核体系 第四单元 过程管理体系 第六单元 激励机制 企业成长的四个阶段 转型升级 转型升级 转型升级 独木舟 龙舟 轮船 航母 企业十倍成长的前提 战略 组织能力 100 1 1 100 100 100 100 100 10000 十倍增长 十倍成长系统的结构 战略系统 管理模式 人才体系 组织运作体系 向管理要效益 B企业50人A企业50人 20个能力 100个能力 市场份额的增加 营业收入的增加 利润增加 管理模式 复制 规模效应 良性循环 先做强还是先做大都可以 风险不同而已 1 什么是管理 2 管理从哪里开始 3 管理有什么动作 4 管理有什么步骤 5 管理有什么工具 6 老板 高管 经理 员工对管理的理解是否一致 管理游戏 游戏 排队照相 游戏的启示 金轮公司如何逆势上扬 江苏金轮科创股份有限公司是集研发 生产 销售 服务于一体的高科技企业业 经营产品主要有纺织梳理器材 特种钢丝及制品 2008年受金融危机影响 销售收入经07年下滑9 6 公司于08年10月底导入卓越管理模式咨询项目 到2009年末 在同行业绩 的情况下 逆市销售增长了36 净利润增长55 并在纺织多家企业中脱颖而出 被评为卓越绩效先进企业 金轮公司运用卓越管理模式后 老板从原来每天要工作10多小时 到现在每月只需工作4天 第一单元 全面认识卓越管理模式 第二单元 企业目标体系 第三单元 全面绩效考核体系 第四单元 过程管理体系 第六单元 激励机制 是先有工作还是先有目标 德鲁克论经营管理1 管理大师德鲁克1954年在著名 管理的实践 中最先提出 目标管理 的概念 2 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 企业经营管理的重大误区 问题导向 VS 目标导向 不可预见 救火 后知后觉局部效率高 整体效率低工作很累 1 7 预见问题制定策略方法有效的行动计划先知先觉 防火 目标达成的智慧 目标 策略 计划 预算 过程控制 上级定 上下共同 下级定 部门 德鲁克论经营管理1 管理大师德鲁克1954年在著名 管理的实践 中最先提出 目标管理 的概念 2 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 3 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个重要领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 企业级关键业绩指标体系 德鲁克论经营管理1 管理大师德鲁克1954年在著名 管理的实践 中最先提出 目标管理 的概念 2 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 3 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个重要领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 4 管理者应该通过目标对下级进行管理 当即组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的目标 目标分解体系 让目标达成的七个关键动作 公司年度目标 2 时间维度分解季度 月度 周 3 策略 1 空间维度分解中心 部门 员工 4 计划 5 预算 6 过程控制 7 考核激励 月度滚动目标PK年度目标分解 成长型企业的卓越管理模式 使命 愿景 战略研讨 战略主题 长期目标 中期目标 企业年度目标 各部门目标 员工目标 年季月 策略分析 企业年度主计划 策略分析 各部门月计划 策略分析 员工月 周计划 全体员工日计划 年度策略研讨会 季度分析会 月度烧烤会 周清管理 日清管理 年终总结会 过程管理体系 考核激励机制 目标100 实现 偶然 必然 什么更重要 1 比更重要 规则 比赛 2 比更重要 公平 激励 3 比更重要 方法 考核 4 比更重要 过程 结果 5 执行力靠 模式 管理制度 第一单元 全面认识卓越管理模式 第二单元 企业目标体系 第三单元 全面绩效考核体系 第四单元 过程管理体系 第六单元 激励机制 目标的两表现形式 什么是KPI KPI keyperformanceindicator 是指对组织目标实现明显增值作用的业绩指标 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效具体量化指标 是对工作完成效果的最直接衡量方式 关键绩效緸为自于对企业总体战略目标的分解 反映最能有效影响企业价值关键驱动因素 设立关键绩效指标的价值在于 合经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上 及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施 企业级KPI提炼的二种方法 德鲁克七大业务重点领域 平衡计分卡 企业七个业务重点领域 技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT讨论 通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况 企业级关键业绩指标体系 企业七个业务重点领域 企业七个业务重点领域 企业七个业务重点领域 沙盘演练 提炼企业级KPI 以企业七个业务重点领域及后面模板进行讨论 演练 提炼企业级KPI 平衡记分卡 KPI分解矩阵 下级单位 上级的指标 企业KPI分解之一 从公司到部门 C部门的KPI 企业KPI分解之一 从部门到岗位 C部门的KPI C岗位的KPI 公司级KPI分解的步骤 理解目标 公司级KPI 建立价值树 分析完成目标的驱动因素 公式 流程 原因或问题点 找出衡量驱动因素 策略 成功的指标 根据部门职能定位分解落实到相关部门 KPI 利润 价值树 公式分解 销售额销售部 单位生产成本下降率制造部 综合采购成本下降率采购部 销售费用率销售部 管理费用预算差异率财务部 融资成本率财务部 人力成本率人力资源部 举例 企业目标系统图 举例 KPI 交货周期 价值树 流程分解 平均订单下间时间计划部 平均设计周期技术部 平均采购周期采购部 平均制造周期制造部 标准检验时间质量部 平均发货时间物流部 举例 企业目标系统图 举例 KPI 产品合格率 价值树 问题点 原因分解 建立KPI目标系统图 目标值设定的二个要求和一个支持 1 二个要求 可达成有挑战性2 一个支持 对于极具挑战性的指标 企业应该提供资源支持 KPI目标值的制定 演练 将年度KPI规划到季度 月份 第一单元 全面认识卓越管理模式 第二单元 企业目标体系 第三单元 全面绩效考核体系 第四单元 过程管理体系 第六单元 激励机制 德鲁克论经营管理1 管理大师德鲁克1954年在著名 管理的实践 中最先提出 目标管理 的概念 2 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 3 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个重要领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 4 管理者应该通过目标对下级进行管理 当即组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的目标5 管理者根据分目标的完成情况对下能进行考核和奖惩 绩效考核方法论 目标 结果 过程管理 执行确保绩效最大化 前 后 中 自己跟自己比 绩效考核和自动自发 管理智慧 绩效分数不是打出来的 而是算出来的 量化就是见人见数 全面绩效考核 全面绩效考核三种模式 基于素质的绩效考核 潜在绩效 基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核 投入 过程 产出 素质 KCI 过程 GS 结果 KPI 绩效考核的主要内容 KPI考核如何制定 1 KPI指标项如何确定 从企业级KPI分解 使用价值树分解的方法 公式 流程 原因或问题点 2 定义考核指标 考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式 指标定义的最终目的是确保指标不产生歧义 考核时不扯皮 指标定义时先用一句话描述 有不清楚的再详细描述 指标公式时先写总公式 再写分子公式 KPI评分办法及标准思路建议 可根据指标不同采用不同的评分办法 一般建议用以下比例法 以达到内部评分尺度的一致 1 必保目标对应80分 挑战目标对应100分 必保目标与挑战目标间线性加分 2 超出挑战目标 双倍线性加分 封顶110分 经营类指标可不封顶 管理类指标一定要设封顶 3 低于必保目标 双倍线性扣分 低于某值 不可接受值 该项不得分 明确数据收集要求 8明确 GS的定义 GS是Goal或Goalsetting的简称 GS是中文是指工作目标 计划式的目标 GS的定义 是对工作职责范围内的一些相对 阶段性过程性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 GS 基于过程导向的绩效考核 示例 GS的来源 GS来源一 上级安排的主要任务 GS来源二 为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划 GS来源三 对部门有重大意义的管理创新工作 KCI考核 KCI考核形式 360度素质评价法 每个岗位素质指标一般有6 8个 每次活动 指每个评价对象 4 25个评价人 全面绩效考核应用 KPI GS可以月考 季考 但不能只作年度考核 与绩效相关KCI最短考核时间半年 与晋升相关 综合素质KCI 工作业绩KPI GS 高 中 低 低 中 高 数据收集8明确 收集什么数据 名称 定义 公式 谁 部门 岗位 收集能财务提供的财务提供财务提供不了的后一道工序提供被考核员工的主管提供被考核人提供 主管审核 什么时候收集 以什么方法收集 什么时候上报 以什么表单上报 谁复核 审核 一般由被考核部门主管审核 上报给谁 部门 岗位 第一单元 全面认识卓越管理模式 第二单元 企业目标体系 第三单元 全面绩效考核体系 第四单元 过程管理体系 第六单元 激励机制 绩效管理方法论 目标 结果 工作执行 过程管理确保绩效最大化 前 后 中 提升 反馈 改善 卓越管理模式 上下级之间 绩效管理 绩效考核 PDCA管理循环与卓越绩效管理模式 PLAN 计划 目标计划与方法计划DO 执行 教育训练与工作执行CHECK 检查 过程检查与结果考核ACTION 改善 改善与标准化 PDCA让下属持续产生更高的绩效 目前水准 改善后水准 PDCA PDCA PDCA PDCA 成长型企业的卓越管理模式 使命 愿景 战略研讨 战略主题 长期目标 中期目标 企业年度目标 各部门目标 员工目标 年季月 策略分析 企业年度主计划 策略分析 各部门月计划 策略分析 员工月 周计划 全体员工日计划 年度策略研讨会 季度分析会 月度烧烤会 周清管理 日清管理 年终总结会 过程管理体系 考核激励机制 目标100 实现 偶然 必然 绩效计划制定 绩效计划 1 与下属设定目标 KPI 2 分析完成KPI的策略 3 制定实施策略的具体行动计划 完成KPI的策略计划制定 举例 接上表 重要工作列为GS 举例 策略选择矩阵 5 10 0 0 5 10 策略实施预计达到之效果 策略实施之可行性时间成本资源 策略很多 但时间精力资源有限 所以要选择 日清 周例会 月烧烤会 季经营分析会 年中回顾 3 6 9 明年度目标设定目标分解策略研讨明年度主计划明年度预算 年终总结会 年终表彰会 日清表 日清与月度工作计划的关系 月度目标 策略分析 月度工作计划 周工作计划 日工作计划 日清 日工作计划 日清 日工作计划 日清 从月计划到日清 举例 60 不愿填日清表的可能理由 1 不会填2 没时间3 很烦4 没用5 每天的工作是重复的6 受监控7 没电脑 1 一定要强调对员工的好处 2 通过各种手段鼓励 3 形成习惯就好 工作常规化的岗位日清表 工作记录表 清洁工 日清考核评价标准和月度汇总 绩效考核内容的原则 理论上来说 所有的岗位都可以量化 可以用 算 的方式来计算绩效分数 但有些岗位的量化比较复杂 且数据统计成本过高 所以要在量化 公平 和管理成本上达成平衡 绩效考核内容一般要遵循以下原则 1 部门经理级 含 以上一定要量化 KPI GS 2 经营性质的岗位 如营销和生产等 一定要量化3 难以量化或量化成本太高的岗位 可以用GS 日清考核 考核什么 举例 63 月度烧烤大会流程及汇报内容 1 各部门自我检讨月度计划 拟定部门次月绩效计划 于月初2日前发总裁室 人力资源部 2 总裁室 人力资源部 初步审核后 于4日召开月度绩效烧烤会 通常时间不晚于10日 3 会议议程 会议开始逐个上台检讨与汇报与会人员 总裁提出质询总裁沟通 确认考核GS 季度经营分析会报告内容 季度经营分析会报告内容 1 上季度KPI完成情况回顾与分析2 上季GS完成情况回顾与分析3 上季度其他重点工作回顾与分析4 所负责领域经营管理分析及决策提议5 上季度主要问题分析及策略 计划提议6 需要其他部门协助解决的主要问题 经营管理季度分析会议聚集地业绩检讨 数据分析 决策提议及问题解决 企业十倍成长的前提 选择 信息 战略 组织能力 高度 与少数人相关 是一连串对企业有利的选择 用时短 与大多数人相关 用时会较长 先苦后甜 企业十倍成长系统 战略目标 人才规划 事 招聘体系 培训体系 人 1组织设计 2流程设计 权 利 责 3定岗定编岗位说明书 4授权体系 任职资格 人事配置 人的条件 人 企业文化 员工关系 目标分解 绩效体系 薪酬体系 激励机制 生涯规划 事 组织运作体系 人 人才体系 管理模式 第一单元 全面认识卓越管理模式 第二单元 企业目标体系 第三单元 全面绩效考核体系 第四单元 过程管理体系 第五单元 激励机制 激励制度的比较 1 提成制 业绩 提成率 超额累进提成制全额累进提成制2 奖金制 奖金基数 绩效系数 3 提成奖金制 奖金制和提成制的结合 超额累进提成制VS全额累进提成制 100万 100万 100万 提成1 提成1 5 提成2 超额累进提成制VS全额累进提成制 超额值 提成百分比 超额累进 100万 1 100万 1 5 100万 2 4 5万 全额累进 100万 100万 100万 2 6万 演练 以驾驶员为例 设计薪酬激励方案 1 设计一个提成制薪酬激励方案2 设计一个奖金制薪酬激励方案3 设计一个提成奖金制薪酬激励方案 合同的固定与浮动比例 营销管理人员 非营销人员 营销人员 基层 中层 高层 营销人员浮动比例大过其他职能部门人员 职位越高 浮动比例越大 与工作结果和经营业绩联系越大 某企业固定工资和浮动工资的比例总览 示例 常用绩效工资挂钩办法 月度激励方案一般性建议 1 明确各岗位激励方式提成制 全额累进或超额累进 奖金制提成奖金制2 提成制的明确提成率3 奖金制的明确绩效奖金基数4 提成奖金制的二者兼有 月度奖金制的操作 绩效工资 月绩效奖金基数 绩效系数绩效系数的换算1 计算绩效考核分数2 将绩效分数换算为绩效系数 若达必保目标值得80分 那么80分绩效系数为1 其他分数换算举例如下 年度激励方案一般性建议 1 年终奖计算办法 实际年终奖 年终奖基数 年度奖励系数2 年终奖基数 举例 总监 30000元 年部长 含总监助理 8000元副部长 含主管 6000元一般员工 一个月月薪研发设计人员 一个月月薪计件工人 5 年收入提成制销售人员没有3 年度奖励系数 个人年度绩效系数和单位绩效系数结合 见后页 年度奖励系数计算方法 公司年度绩效系数 可用以下几种方法换算 1 用总经理的年度绩效分数换算 2 用年度营业收入换算 见下例 3 用年度利润换算 4 用几个企业财务类指标成绩换算 特殊情况说明 核算单位不一定只是企业 也可用一个事业部 一个工厂 一家餐厅 一家店等 如果有必要 而且单位的绩效核算很清晰 月 季 绩效工资就可以与单位整体绩效结合 如年度方式一样 以提高员工之间的合作 销售人员激励 仅有提成制可能的弊端员工没有来自企业的目标压力企业整体业绩目标得不到保障员工会短视 维营业收入是图会忽视基础管理工作更容易产生不公平