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提高工作效率之时间管理 2009 11 时间的特性 供给毫无弹性 无法蓄积 无法取代 无法失而复得 人生最宝贵的两项资产 一项是头脑 一项是时间 计算一下我们所剩下的可以用来工作的时间 时间游戏 时间管理的方法 以目标为导向六点优先工作制 价值2 5万美金的时间管理方法如何区分紧急 重要 四限象 法时间的合理分配 80 20原则 以目标为导向 1 设立明确的目标 写出年度的几个目标 找出一个核心目标 并依次排列重要性 然后依照你的目标设定一些详细的计划 你的关键就是依照计划进行 2 进行目标切割 1 年度目标切割成季度目标 列出清单 每一季度要做哪一些事情 2 季度目标切割成月目标 并在每月初重新再列一遍 碰到有突发事件而更改目标的情形便及时调整过来 3 每一个星期天 把下周要完成的每件事列出来 4 每天晚上把第二天要做的事情列出来 时间管理的重点不在管理时间 而在于如何分配时间 故事 美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯 舒瓦普 为自己和公司的低效率而忧虑 于是去找效率专家艾维 李寻求帮助 希望李能卖给他一套思维方法 告诉他如何在短短的时间里完成更多的工作 艾维 李说 好 我10分钟就可以教你一套至少提高效率50 的最佳方法 你把明天必须要做的工作记下来 不一会儿 舒瓦普就在一张白纸上写满了他要完成的工作 艾维 李说 请把你认为最重要六项工作挑出来 然后按重要程度编上号码 最重要的排在首位 依次类推 早上一上班 马上从第一项工作做起 一直做到完成为止 然后审视一下剩下工作的重要程度 用同样的方法对待第二项工作 第三项工作 直到你下班为止 即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作 也没关系 只要它是最重要的工作 就坚持做下去 每一天都要这样做 在你对这种方法的价值深信不疑之后 叫你的公司的人也这样做 这套方法你愿意试多久就试多久 然后你认为对你有帮助话 就给我寄张支票 并填上你认为合适的数字 舒瓦普通过实践 认为这个思维方式很有用 不久就填了一张25 000美元的支票给艾维 李 舒瓦普后来坚持使用艾维 李教给他的那套方法 五年后 伯利恒钢铁公司从一个鲜为人知的小钢铁厂一跃成为全美最大的不需要外援的钢铁生产企业 舒瓦普常对朋友说 我和整个团队坚持拣最重要的事情先做 我认为这是我的公司多年来最有价值的一笔投资 六点优先工作制 写下一天中全部要做的全部事情 按事情的重要顺序 分别从 1 到 6 标出六件最重要的事情 每天一开始 请你全力以赴做标号为 1 的事情 直到它被完成或被完全准备好 然后再审视一下剩余的工作的排序 全力以赴做标号为 2 的事情 以此类推 六点优先工作制集中体现了 要事第一 时间管理方法的原则 被管理学界喻为 价值2 5万美金的时间管理方法 优先工作制工具表 刚收的一些对银行帐单 公司订阅的一些有关销售方面的杂志信件待处理 一位重要客户电话 因其中有一个数据有待确认 确认后对方才能开车生产 写一份公司刚开发出来的新产品的销售计划 宣传部通知 参加一个节约环保会议 希望本部门能提出一些好的建议 会议5分钟后开始 有一位不速之客在等候 希望能向你介绍他们公司新开发的 路路通 手机软件 有几位重要客户因近期较忙 已经有近两个月没有跟对方联系了 需要电话联络一下感情 这是一位销售部门经理一天要做的工作 他应该先处理哪些事 理由是什么 A B C F E D 第四象限不紧急不重要 第三象限紧急不重要 第二象限不紧急重要 第一象限紧急重要 紧急不紧急 四象限 四象限法解析 忙碌琐碎的事处理文件等函件电话浪费性时间逃避性活动 造成干扰的访问 电话信件 报告某些会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事 准备工作预防措施 计划人际关系的建立真正的再创造能力增进自己的能力 重要紧急状况迫切问题限期完成的会议或工作 紧急不紧急 重要不重要 四象限 法的要点 重要而紧急的事马上做 尽快完成 一般这类事不会占用我们太多时间 主要精力和时间放在处理重要但不紧急的事情上 这类事情一般决定着我们总目标的完成和未来的发展 紧急而不重要的事 要学会说 不 或请别人代做 不重要也不紧急的事 尽量不去做 重要不紧急的工作是日常工作的主导 帕累托原则 帕累托原则是以意大利经济学家维弗多 帕累托的名字命名的 他在1895年写出了80 20原则的公式 经过多年的研究 他得出以下结论 社会上的人可以被分为两组 第一组占总人数的20 他称这组人为 重要的少数人 其中包括控制意大利80 的财富的人和家庭 他将剩余的80 的人称为 微不足道的多数人 他们只控制20 的财富 后来人们发现 80 20原则几乎可以应用于所有经济活动中 社会中有许多事情的发展 也都迈向了这一轨道 80 20原则的一些应用 80 的可能我们会到所熟悉的20 的餐厅就餐 并且有80 的可能会点我们所熟悉的20 的菜 一个单位领导是很少的 他是关键的少数20 但他们决定了关键多数的80 事情 并且薪资占到了总数的80 二 时间管理的原则 80 20原则在工作中的应用 20 的工作占整个工作80 的价值所以我们应该集中的精力要做20 的工作投入20 精力做另外80 的工作要把注意力放在20 的关键事情上 不管是工作 学习 人际关系等 只做重要而且是必要的任务 我们就不会迷失方向 且总能完成最终目标 作为一名职业经理人 他的工作大部分时间是用在规划 组织 用人 指导 控制上 作为一名销售经理 他的工作可能就是把产品的知识传授给属下 规划未来的销售计划 走访一些重要的顾客 把下级的一些意见反映给上级等 作为一个销售人员 他的优先顺序就是打电话约见客户 然后准备销售的工具以及材料 到客户那去 向客户介绍产品 最后签订定单 只做重要及必要的任务 刚收的一些对银行帐单 公司订阅的一些有关销售方面的杂志信件待处理 一位重要客户的来电 因其中有一个数据有待确认 确认后对方才能开车生产 写一份公司刚开发出来的新产品的销售计划 宣传部通知 参加一个节约环保会议 希望本部门能提出一些好的建议 会议5分钟后开始 有一位不速之客在等候 希望能向你介绍他们公司新开发的 路路通 手机软件 有几位重要客户因近期较忙 已经有近两个月没有跟对方联系了 需要电话联络一下感情 A B C F E D 重要而紧急 重要而不紧急 重要而不紧急 紧急而不重要 不重要不紧急 紧急而不重要 D A C E F B 这是一位销售部门经理一天要做的工作 他应该先处理哪些事 理由是什么 8 30上司打电话让任经理去谈话 谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题 中间总经理接听电话 有客人来访等 使他们的谈话一直延续到10 00 10 00准备布置下属工作 又有电话打来询问有关新入职人员薪资的问题 解释到10 20 10 20找来下属布置招聘工作 中间不断有其他下属进来请示工作 任经理的思路和时间被分割和耽误 布置工作一直延续到11 00 11 00对秘书报上来的文件等进行批示 处理 阅读文件 各类的报告 建议书等 到12 00 还有一部分没有过目 12 00匆匆吃过饭 看了一会儿报纸 与同事聊了一会儿天 猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成 明天就要上交的 于是赶紧冲进办公室 让我们来看看任经理的一天的活动 14 00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜 由于对招聘主管的工作不放心 本应是下属的职责 任经理却又全包了下来 包括招聘计划 招聘人员资格的具体要求等 都由任经理自己确定 此项工作又占去时间2个小时 16 00刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告 一个下属又进来请示和审批 同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻 16 30召集下属开会 因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作 任经理必须就此事同下属强调一下 但会议不仅没有达到任经理的预期目的 还拖延了时间 一直持续到17 00 17 00下属走后 任经理一看已经过了下班时间 已经没有时间来完成报告 只好挟着自己未写完的报告和要处理的文件回到家中 看样子今晚上又得加班到午夜了 让我们来看看任经理的一天的活动 缺乏轻重缓急之分缺少计划不授权无效的会议缺乏组织 个人间的冲突对时间估计的不足试图根据记忆来做事没有能力说 不 拖延 时间浪费的陷阱 我们仔细分析一下 任经理的时间为什么不够用 电话干扰 对公司员工解释有关薪酬问题 这本不属于任经理的事 有薪酬主管吗 会议安排没有计划 会议拖延 主题不明确 对会议没有实行有效控制 上司不定期的召见 使中层经理的时间具有很大的随意性 喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风 下属的不断请示和汇报 使自己成为下属任务的执行者 大大浪费了自己的时间 对下属工作不放心 替下属做工作 结果整天被埋在事务性的工作里 凡事事必躬亲 有许多不需要看和处理的文件等耽误时间 缺乏一份详尽的计划 工作没有目标 没有程序 所以就没有自己主动的行动 做事情没有轻重缓急和主次之分 经常本末倒置 终日埋头于无关重要的事务上 只注意细节和小事 事事过问 事事关心 就像一个多事的婆婆 结果下属没有事情可做 不知道中层经理是可以说 不 的 经常听命于上司的召唤 对下属的打扰也不加以控制 结果是时间浪费在一些无关紧要和与己无关的事务上 对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完 对于棘手的问题拖延进行 只有通过加班来完成 不舍得放权 不授权 下属轻松自在 自己却忙得要死 我们仔细分析一下 任经理的时间为什么不够用 时间管理水平自测 选择 从不 记0分 选择 有时 记1分 选择 经常 记2分 选择 总是 记3分 1 我在每个工作日之前 都能为计划中的工作做些准备 2 凡是可交派下属 别人 去做的 我都交派下去 3 我利用工作进度表来规定工作任务与目标 4 我尽量一次性处理完毕每份文件 5 每天列出应办事项清单 按重要顺序