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从创新的视角透视海尔集团的发展历程 2020年3月26日 1 海尔的企业文化分为三个层次 最表层的是物质文化中间层是制度行为文化最核心的是价值观企业文化的核心是价值观 价值观的核心是创新 企业文化是企业的灵魂 2020年3月26日 2 创新贯穿于海尔的方方面面 2020 3 26 3 创新是在创造用户资源的前提下 再创造用户的价值 创新的目标 创造有价值的定单 创新的本质 创造性地破坏 创新的途径 创造性地模仿和借鉴 即借力 创新的主体 SBUSBU即StrategicalBusinessUnit的缩写SBU即战略事业单位 如果不仅每个事业部 而且每个人都是一个SBU 那么集团总的战略就会落实到每一个员工 而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现 SBU具体的体现就是速度和创新 即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上 每个人都去创新 都以速度去争取用户 最快地满足用户的个性化需求 2020 3 26 4 战略创新 方向 2020 3 26 5 1984年创业以来 海尔经历了名牌战略阶段 多元化战略阶段 国际化战略阶段 2006年 海尔进入全球化品牌战略阶段 如下 第一阶段 名牌战略 1984 1991年 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略 名牌战略的核心是高质量 高质量 的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准 而是要适应市场需求 占领市场 并进一步创造高效的企业经营管理制度 特征 只干冰箱一个产品 探索并积累了企业管理的经验 为今后的发展奠定了坚实的基础 总结出一套可移植的管理模式 海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段 2020 3 26 6 2020 3 26 7 OEC管理法 OEC管理法可表述为 日事日毕 日清日高 即 每天的工作要每天完成 每一天要比前一天提高1 目的 把问题控制在最小范围 解决在最短时间 把损失降低到最低程度 以保证在 永远在变 的市场竞争中取胜 OEC管理法的三个体系 目标体系 日清体系 激励机制首先确立目标 日清是完成目标的基础工作 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 2020年3月26日 8 第二阶段 多元化战略 1992年 1998年 特征 从一个产品向多个产品发展 从白色家电进入黑色家电领域 走低成本扩张之路 吃 休克鱼 建海尔园 东方亮了再亮西方 等 以无形资产盘活有形资产 在最短的时间里以最低的成本把规模做大 把企业做强 这段时间海尔产品从冰箱到空调 冷柜 洗衣机 彩色电视机 每一到两年做好一种产品 七年来重要家电产品线已接近完整 进而完成了规模扩张和资本积累 2020 3 26 9 多元化的过程 2020 3 26 10 二个子阶段 第一子阶段 1992 1994年 主要是投入资金 输入管理 扩大规模 提高水平 在这期间 青岛电冰箱总厂无论是在品牌知名度还是产品质量 服务质量上 都达到了一个新的水平 但从全国范围来看 其规模还相当小 要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场 必须提高企业的综合竞争力 此时主要的兼并案例为 1991年12月 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 1992年至1996年 冷柜和空调的产量分别提高了4倍和14倍 2020 3 26 11 第二子阶段 1995 1998年 此阶段主要是以无形资产盘活有形资产 以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中 转换机制 变精神为物质 此阶段的主要兼并案例有 1995年7月 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60 股份 1997年3月 出资60 在广东合资建立顺德海尔电器公司 1997年4月 收购青岛第三制药厂80 的股份 1997年9月 出资60 与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 1997年12月 出资59 合资建贵州海尔电器公司 冰箱 1997年12月 兼并黄山电子公司 2020 3 26 12 兼并手段1 吃休克鱼张瑞敏的解释是 鱼的肌体没有腐烂 比喻企业的硬件很好 而鱼处于休克状态 比喻企业的思想 观念有问题 导致企业停滞不前 这种企业一旦注入新的管理思想 有一套行之有效的管理办法 很快就能够被激活起来 吃休克鱼 理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据 海尔看中的不是兼并对象现有的资产 而是潜在的市场 活力和效益 海尔15件兼并案中有14件是按照 吃休克鱼 的模式进行的 14家被兼并企业的亏损总额达到5 5亿元 而最终盘活的资产为14 2亿元 成功地实现了1 14 15的低成本扩张目标 2020 3 26 13 休克鱼 激活休克鱼 2 复制休克鱼 克隆海尔鱼 是指先做好一种产品 在生产和管理上形成一套成功的 可操作的模式 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上 获得相同的效果 通过先吃后克隆的方式 海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商 3 无形搏有形这是以无形资产调控 盘活有形资产的形式 如利用海尔无形资产的价值 没有投入一分钱 控股组建了杭州海尔电器公司 研制开发出海尔牌系列彩电 2020 3 26 14 海尔多元化的困境海尔的多元化有很多值得学习的地方 也有一些不足 主要为 白色家电的成熟经营模式难以复制到非相关行业 海尔多元化不成功的两种状况 多元化彻底失败 如 餐饮业 大嫂子 面馆关门停业 鞍山信托的转让出售主动收缩的多元化 如 PC 手机 黑色家电产业海尔的多元化困境 不仅占用了公司总部的巨额资金 同时也不利于 海尔 这一品牌在消费者心目中的价值的长远发展 2020 3 26 15 海尔多元化扩张的启示 一味大举追求多元化战略并不一定是明智的选择 企业集团多元化经营战略不是神丹妙药 一抓就灵 首先 业务范围扩大了 企业就要增加用于协调的管理成本 其次 实行高度多元化战略 企业必然要进入在生产 技术开发 营销等方面不同的行业 这是企业会面临更大的风险 再次 高度多元化必然会导致企业资源配置过于分散 从而使每个行业都难以得到充足的资源支持 有时甚至无法维持在某一行业中最低投资规模的要求 进而造成企业整体的损失 2020 3 26 16 2 而建立在核心能力基础上的适度多元化在组织和管理上有其独特的优势 首先 适度多元化企业的资源相对集中 管理者对企业经营战略和竞争途径能够根据产业变化和客户需要及时作出反应和调整 其次 集中于少量业务能够使管理者有较强的内在激励 使他们有压力加强企业在本产业中的竞争力 而不是追求短期利益 再次 适度多元化企业容易利用全部资源把业务做得更好 更容易推进技术进步 降低成本 从而产生持续竞争优势 在产业中居于领先地位 2020 3 26 17 3 实际中并不存在放之四海而皆为准的 普遍适用的企业集团多元化经营战略模式 它需要各个发展主体根据企业集团的战略要求 自身所处的经营环境及不同发展阶段来具体选择与此密切相关的发展战略 4 由于企业集团所处的内外部环境处于动态变化之中 因此多元化经营战略的实施不可能走一成不变的路子 必须根据外部宏观环境和内部资源环境的变化适时调整实施中的多元化经营战略 这样才能保证企业集团基业长青 2020 3 26 18 第三阶段 国际化战略 1998年 2005年 发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略 国门之内无名牌 是海尔集团名牌战略新的延伸 对于海尔这样的大企业 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼 因此 实现国际化是其生存发展的必由之路 特征 产品批量销往全球主要经济区域市场 有自己的海外经销商网络与售后服务网络 Haier品牌已经有了一定知名度 信誉度与美誉度 海尔的国际化包括以下三个方面 2020 3 26 19 2020 3 26 20 海尔集团产品出口北美 拉美 欧盟 中东 东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区 在国外有62个经销商 设立营销网点30000个 营销信息中心10个 海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团 并获得了欧洲CE EME 德国VDE GS TUV 加拿大ESA 中东SSA 澳大利亚SAA等国际认证 海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒 亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家 拥有己合资设计公司并在北美 非洲 日本等国家设立设计分部的企业 海尔除已在美国 印尼 菲律宾 马来西亚 南斯夫设厂外 目前正在波兰 墨酉哥 沙特 突尼斯等地建厂 海尔的国际化战略经过了以下三个阶段 2020 3 26 21 海尔国际化进程的主要战略 2020 3 26 22 海尔开拓国际市场提出了三个三分之一目标 即国内生产国内销售三分之一 国内生产国外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一 海尔在海外设立信息站和设计分部 专门开发适合当地人消费特点的家电产品 提高产品的竞争能力 海尔国际化的不足利润率较低海尔产品的出口价格相对其他国家知名产品而言是相当低的 其实并未从中获得太大的实际收益 目前这一状态虽然有所改进 但仍存在很大不足之处 海尔在走向国际化的路途中 应更多地考虑发挥品牌优势 提高技术效应所能发挥的作用 而不是单纯依赖量的增长来拉动企业的发展 文化管理存在不足海尔虽然管理比较出众 其战略思想也取得了很大成果 但没有进行系统化和理论化 员工满意度下降工作压力与员工的工资待遇并不配比 导致了海尔优秀人才外流现象严重 2020 3 26 23 第四阶段 全球化品牌战略 2006年 特征 为了适应全球经济一体化的形势 运作全球范围的品牌 从2006年开始 海尔集团进入第四个发展战略创新阶段 全球化品牌战略阶段 国际化战略和全球化品牌战略的区别是 国际化战略阶段是以中国为基地 向全世界辐射 全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌 全球化品牌战略要解决的问题是 提升产品的竞争力和企业运营的竞争力 与分供方 客户 用户都实现双赢利润 从单一文化转变到多元文化 实现持续发展 2020 3 26 24 这一阶段 海尔制定实施了 三大 一活 一统一 的大集团战略 三大 分别是 大名牌 大科研 大市场大名牌 名牌产品发展成名牌产品群 每个产品都是国内同行业的排头兵 并争创国际名牌 大科研 每年开发并投放市场的品种占同行业之冠 有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构 大市场 在国内市场中的份额不低于前三名 产品分布国内和国际市场 实行三个1 3制 一活 是指资本活 即制定与资本有关的经济指标考核体系 设定标准警戒线和否决线 使资本成为活的能增值的动力 一统一 是企业文化统一 即通过对统一的企业精神 企业价值观的认同 使集团有强大的向心力和凝聚力 2020 3 26 25 五个 全球化 2020 3 26 26 18个设计中心 15个工业园 营销网点五千余个 服务网点一万余个 通过互联网在全球范围内进行网上招标 网上采购 和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系 让分供方参与产品的前端设计 通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业 搭建了金融框架 为国际化运作搭建了资本运作平台 海尔全球市场取胜的竞争模式 人单合一 人 就是 自主创新的SBU 单 就是 有第一竞争力的市场目标 人单合一模式包括 人单合一 直销直发 和 正现金流 人要与市场合一 成为创造市场的SBU 直接营销到位 直接发运到位 是实现 人单合一 的基础 只有在直销到位的前提下才能直发到位 正现金流是企业生存的空气 利润是企业生存的血液 没有正现金流 企业就会窒息 2020 3 26 27 人单合一 的目的是通过将人与定单挂钩的办法 激发每个人的潜能去挖掘市场的资源 人单合一 是全流程的模式 人单合一 贯穿于企业经营的 创造定单 获取定单 和 执行定单 的全流程 人单合一 的目标是 创海尔世界名牌 推进 人单合一 的海尔模式 才能实现与用户零距离 销售零库存 应收账款零逾期 实现价 利 量全面优化的市场目标 T模式是保证 人单合一 目标实现的管理方式 2020 3 26 28 每一个节点都要创造第一市场竞争力为了解决个人市场效果自报的弊端 建立一个独立的信息化系统来取数 给薪酬和市场绩效挂钩提供公正 透明的平台 避免数据化妆 T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系 即 将集团创造定单 获取定单 执行定单的全流程分为13个节点 以按单生产的 T 日为推进的出发点而两端推进 T 是对 T 的目标的支撑 T 是对 T日 目标的提升 2020年3月26日 29 进一步提升的措施提高利润增长率提高经营管理效率 提高员工责任观和企业价值观 建立全面有效的采购系统 降低全球采购成本 投入和扩展欧洲市场加强在欧洲的分销渠道 将自身产品尽快进行调整 以适应欧洲消费者的具体特点 同时依托其品牌效应 尽快在欧洲站稳一席之地 资产重组 归核化 调整自己的多元战略 对各个行业的竞争力和发展情况进行研究分析 找到自己的优势产业和劣势产业 进行有效的资产重组 从而达到资源的有效整合 促进生产力的极大发展 2020 3 26 30 2020 3 26 31 组织创新 保障 1 直线职能制形式 厂长 职能科室 车间主任 工段长 班组长 使员工职责明确 行政上强调指挥统一化 能够实现在整个企业范围内调配各种资源 从而便于决策者的决策 同时加强专业管理 并培养了大批专业管理人才 为以后的快速发展和名牌战略的成功实现奠定了坚实的基础 演变过程 2 事业部制 2020 3 26 32 经过调整 海尔集团与事业部之间 事业部与各分厂之间的责权关系明晰 在整体上初步呈现出分权化 扁平型的组织结构特征 这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求 较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性 3 事业本部制 97年初 调整原因 在企业快速的多元化发展的过程中 逐渐暴露出许多问题 一是各事业部部长管理幅度过大 整天忙于处理日常琐事难以脱身 无暇考虑事业部的重大经营决策问题 二是十几个生产厂共同依赖一套职能部门 职能部门一职多能 整个系统快速反应和应变能力差 组织运作效率不高 三是职责不明晰 难以做到 事事有人管 人人都管事 2020 3 26 33 2020 3 26 34 改进后的海尔集团组织结构特点是分层利润中心制 其实质就是超级事业部制的变形 这种调整的好处在于 1 本部由 集权 的直线职能型转变为 相对分权 的扁平型 相对缩小了高层管理者的管理幅度 2 形成两级利润中心 职能部门 职责更清晰 效率更高 3 营销部门成为独立的法人 直接收购冰箱 电工等本部的产品并接受本部的管理 使企业更加贴近市场 信息沟通更加顺畅 企业反应突变力更强 2020 3 26 35 以市场链为纽带的业务流程再造市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础 以定单信息流为中心 带动物流和资金流的运行 实施 三个零 与顾客零距离 资金零占用和质量零缺陷 目标的业务流程再造 通过市场链同步流程的速度和SST 索酬 索赔 跳闸 的强度 以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致 创新并完成有价值的定单 构筑核心竞争力 不断创造需求 创造市场 索酬 就是通过建立市场链为服务对象服好务 从市场中取得报酬 索赔 体现出了市场链管理流程中部门与部门 上道工序与下道工序间互为咬合的关系 如果不能 履约 就要被索赔 跳闸 就是发挥闸口的作用 如果既不索酬也不索赔 第三方就会自动 跳闸 闸 出问题来 2020 3 26 36 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段 准备筹建阶段 1998年9月 1999年10月 整合内部资源 构筑市场链流程再造框架 第二阶段 实施流程再造阶段 1999年10月 2001年3月 整合外部资源 获取有价值定单 第三阶段 创造定单的更高价值阶段 2001年3月开始 整合人力资源 使每个人成为创新的SBU主体 2020 3 26 37 2020 3 26 38 海尔以定单信息流带动物流 资金流高速运转 实现现款现货 4 扁平化 信息化的组织结构 2020 3 26 39 这种结构实现了企业内部和外部网络相连 使企业形成一个开放的而不是封闭的系统 这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一个员工 使得每一位员工把这种压力变成工作动力 最大限度地把每位员工的创新力发挥出来 追求顾客满意度最大化 从而实现海尔三个 零 的目标 海尔组织结构演变的启示 组织结构不只是消极地适应经营战略 组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极的影响 组织结构的调整不可能一劳永逸 需要动态化 组织结构适应虚拟化 有利于企业事例外部资源 弥补自身不足 集权与分权的矛盾不是不可以调和的 1 1 2还是1 1 2 关键取决于是否把握好两者结合的 度 组织结构的调整和创新 必须保持和发挥自身的核心优势 2020 3 26 40 被动服务 主动服务 感动服务 规范化 亲情化 高增值 用户需求 海尔的服务创新 海尔服务的发展历程 海尔的 品牌 个性 服务 战略品牌是海尔的无形资产 个性化是海尔产品构建差别优势的重要途径 当然 成功的品牌战略离不开良好的服务 海尔建立了完善的售前 售中和售后服务体系 海尔的服务思想是 以顾客为中心 强调要不断地帮助用户成功 认为真正满意的服务是帮助用户解决潜在的问题 帮助用户成功 海尔超值的个性化 星级 营销服务为其赢得了美国优质科学服务 五星钻石奖 个性化服务成为海尔优秀品牌传播的重要支撑 2020 3 26 42 海尔的服务观举例 先卖信誉后卖产品创造感动用户永远是对的用户的抱怨是最好的礼物您的满意就是我们的工作标准对内 一票到底 对外 一站到位 我是海尔我微笑 2020 3 26 43 市场创新 途径 海尔认为企业的经营目标应紧贴市场 最重要的是开发市场 创造新市场 从而引导消费来领先市场 在市场创新方面 海尔走好了如下四步 一是形成质保体系 靠品质占领市场 海尔先后通过了世界上最严格的六种质量标准 如美洲的UL标准 欧洲的VDE等 二是坚持先难后易的原则 三是必须打海尔品牌 四是速度制胜 典型事例秉承 只有淡季的思想 没有淡季的市场 开发出的 小小神童洗衣机 大地瓜 洗衣机透明酒柜 迈克冷柜 2020 3 26 44 观念创新 先导 张瑞敏说 理念的领先几乎决定企业的命运 可以这样讲 没有思路就没有出路 如果决定了一个战略 先要改变观念 否则就很难支持这个战略的创新 正是在理念领先和观念创新下 海尔的一系列重大战略得以产生 实现和创新 如 三只眼 观念 真诚到永远 斜坡球体论 卖信誉而不是卖产品 的 信誉第一 理念 用户总是对的 和以客户需求为 真理唯一标准 理念 人人都是SBU 2020 3 26 45 管理创新 基础 从最初的全面质量管理 到后来的OEC管理 再到后来的内部市场链和SST 索酬 索赔 跳闸 机制 海尔的每次管理创新都为其发展奠定了坚实的基础管理平台 尤其是海尔独创的 市场链 管理理念 通过上下工序间的咬合和SST机制 使每一