学习型组织建设03-4、1PPT课件.ppt

学习型组织的建设 叶延红 1 学习型组织的建设 江主席在亚太经合组织 提高人力资源能力 大会上提出 构筑终身教育体系 建设学习型社会 2 学习型组织 美国排名前25家企业 其中80 在建设学习性组织世界排名前100家企业中40 进行学习性组织的工作微软 IBM GE 壳牌等公司 都对学习性组织的理论和实践作出重要贡献 中国国内在90 年代开始 有许多城市 企业作了学习型组织探讨 并创造出有意经验 江主席在亚太经合组织 提高人力资源能力 大会上提出 建设学习型社会 3 提纲 1 新经济时代的新型组织2 学习型组织如何学习 4 问题 新经济时代是 样的 5 新经济时代是 样的 今天是人类有史以来首次有能力制造多得让人目不暇接的资讯 6 新经济时代是 样的 电脑和全球互联网的发展 塑造了地球新生活 它是 个人 全球互动的 知识可瞬间即得的 知识翻番 每五年 人类知识总和就翻番知识折旧 计算机和现代通信技术使大多数教科书变得过时 使知识的实效性变得越来越短 拥有某种知识的优势会迅速失去 7 新经济时代是 样的 密切得个人单独无法处理的相互依存关系 8 新经济时代是 样的 全球经济 一体化蝴蝶效应 变化的聚变的密切关联的 9 新经济时代是 样的 快得无法跟上的变化步调 80年代是注重质量的时代 90年代是注重企业再设计年代21世纪头十年就是注重速度的时代 是企业本身迅速改变的时代 是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代 比尔 盖茨 10 新经济时代是 样的 快得无法跟上的变化步调 70年代到80年代 世界前500强大企业 有1 3无影无踪 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10 中国国有企业每年按平均30 的企业走向亏损 中国第一高科技试验区 中关村每年60 的企业倒闭 趋势是企业生命越来越短 11 智力资本升值人才流动加剧管理智力资本成为挑战 新经济时代是 样的 12 新经济时代是 样的 智力资本升值 知识经济中 企业的真正价值存在于员工的创造性思维能力之中 知识经济的核心是实现持续创新的人才 诺贝尔奖教授贝克尔 13 智力资本升值 116 129 菲利浦用129亿美元买下麦克福特公司 财务人员只核算出13亿美元的可见资产 97 100 ABB算出硬件产品的生产时间只占总工时的3 94 IBM只有6 的员工在工厂里工作 管理革命 14 人才流动加剧 高新技术人才的流动比率 30 清华大学80 毕业生 北大76 毕业生流动到国外国际大公司将他们的研究院办到了中关村各企业都感到缺人才 15 管理智力资本的挑战 智力资本上升为组织重要资源 而管理智力资本成为管理的挑战 智力资本 人力资本 结构资本 顾客资本人力资本 知识员工所具备的分析能力 综合能力 聚集能力 创新能力 结构资本 组织把人力资本转化为财富的机制顾客资本 顾客忠诚度 16 管理智力资本的挑战 管理人力资本挑战 促进新知识产生 使个人知识扩展挖掘知识员工的智力资本 咨询 参与促进学习新知识 学习型组织建设管理你不懂的知识 角色转变 授权 新经济规则 17 管理智力资本的挑战 管理结构资本的挑战 结构资本 组织把人力资本转化为财富的机制 新经济规则 造成效率低下 其85 起因于机制的陈腐 激励员工 企业并不是缺少人才 而是缺少使人才产生的机制 张瑞敏 18 管理智力资本的挑战 管理顾客资本的挑战 顾客资本 顾客忠诚度建立和保持员工忠诚 建立和保持顾客忠诚 新经济规则 19 持续的变革 管理智力资本的挑战 忠诚的顾客是一个组织的生命力顾客的忠诚 是由员工的忠诚所维持的 知识员工管理 20 持续的变革 管理智力资本的挑战 对于高科技人员选择工作意向的调查显示 影响力排在前面的因素 1 工作的前景和挑战性 2 接触新技术的机会 3 自己事业发展机会 4 工作环境 5 培训机会6 工资 管理知识员工 21 职业场新标准 经济的繁荣 并不意味着工作的保 关键在于拖动企业和个人发展的 核心竞争力 个人的市场竞争力 仅以 忠诚 和 付出 来获取工作保证的时代正在离去 未来竞争 22 职业场新标准 寻求工作的安全感是人性的需要 而人们越来越感到工作的安全感正在远离我们而去 安全感来源于你的竞争力 你的可雇佣性 经常问自己 我如何使自己总能保持自己在市场的竞争价值 管理革命 23 职业场新标准 在未来网络时代 我们每个组织 每个个人 都必须投入35 的资源为未来而学习 这些资源是为未来的投资 JayForester 24 小结1一 1 随着智力资本价值提升 人才流动和市场竞争力相互推动 2 人力资本转化的要素是机制 3 学习型组织必然出现的原因之一 知识更新和终身学习的必然的需要 25 新经济时代是 样的 今天多得让人目不暇接的资讯 密切相互依存关系 快得无法跟上的变化我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中 第五项修炼 26 思考 我们如何不迷失 27 要跟上世界日新月异变化的步伐 只有三种可行的策略 持续的变革 学习 与加快速度 新规则 28 持续的变革 我坚信 如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度 那么失败就在眼前 Cin Cout 失败 死亡 29 持续的变革 信息革命改变着人类社会 同时也改变着企业的组织和机制 克拉克 新经济规则 30 持续的变革 不再把世界看成稳定 可预测的 而是处在混沌状态 不可预测的变动 管理新理论 31 持续的变革 中国企业面临变化更大更深刻 计划经济市场经济传统产业高新技术 知识经济 封闭环境全球竞争 WTO 32 持续的变革 变革阵痛 大多数变革努力都以失败告终 在所调查的几百家企业进行的全面质量管理措施中 有2 3的尝试 由于没有产生出预期的效果而全部下马 再造工程的失败率为百分之70左右 中国国有企业的改制 在成功率更低 进行了股份制改造的企业效率大大低于民营和原企业许多民营企业 创新 越来越回归 国营 33 持续的变革 变革阵痛 随着中国市场开发及知名跨国品牌的进入 随着市场的日趋规范及竞争台阶的提高 随着网络年代的到来 随着知识更新速度的加快 中国企业界终于迎来了激情年代的终结 一代草创型民营企业家也将面临一个被集体淘汰的命运 大败局 34 持续的变革 思考 变革的阻力在那 变革 从那儿开始变 变革和学习关系 35 反对的力量 支持的力量 变化的市场 技术变革 竞争压力 员工创造力 授权 现有权利结构 已得利益群体 旧思维方式 等级组织结构 旧习惯 变革的动力和阻力 36 持续的变革 思考 最近几年来 我们看到成百上千的公司致力于变革 但是很多情况下 这些变革活动由于员工未能改变而仅仅获得了极有限的成果 你最终将依靠员工而不是策略 LeoTolstoy 37 变革阵痛中的思考 没有个人的转换 任何事也不会产生变化 变革之舞 只有当组织内所有人 首先使自己发生变革时 意义深远的变革才有可能发生 柯维 38 领导变革的新思维 我们使用 深刻变革 一词描绘将 内部 改变和 外部 改变结合起来的组织变革 内部改变涉及人们的价值观 追求和行为 外部改变包括程序 战略 实践和组织架构体系 变革之舞 39 深度变革 反对的力量 支持的力量 变化的市场 技术变革 竞争压力 员工创造力 授权 现有权利结构 已得利益群体 旧思维方式 等级组织结构 旧习惯 企业组织再造 人的观念 思维变革 40 深度变革 从外部引进咨询并不能创造有效战略 自己的人必须参与这种战略发展的过程中 共同愿景 才能使自己员工乐于参与 并激发创造力 第五项修炼教程 41 领导变革的新思维 改变战略 结构和体系是不够的 除非它们赖以产生的思维方式也发生变化 变革之舞 42 领导变革的新思维 如果我们想要有重大转变 我们必须首先转变我们的思维 几乎所有的重大突破 都来自于打破传统 旧的思考方式和旧的思维观点 ThestructureofScientificRevolutions 43 领导变革的新思维 我们今天问题 不能靠产生这些问题的思维水平来解决 艾尔伯特 爱因斯坦 44 领导变革的新思维 1 机器式思维方式视公司是赚钱机器 机修工换掉坏零件 经理换掉不合格员工 2 机器式思维方式视变革是不断地请来修理工 3 机器式思维方式视变革是能人驱动 操作变革 4 学习型组织是把组织看成有生命的机体 生命体成长和变化有其自身规律需要的是园艺工 创造变革的环境 机器可以修理 但人不可以 帮助员工成长 45 领导变革的新思维 改变人际关系的过程 帮助人改变 和帮助人成长的过程 要比更换汽车轮胎要复杂得多 要有开放态度 要有内心变化愿望 要互利互惠态度 你能驱动 操作机器 但不能驱动 操作 组织成长 不能驱动 操作人的成长 我们只能为生长创造条件 而不能拔苗助长 彼得圣吉 46 领导变革的新思维 深度变革 学习 组织是一个有生命的机体 人的思维模式的改变必须通过持续有效的 学 习 过程才能实现 只有通过组织学习和个人成长才能获得深度变革 我们必须将组织学习能力塑造成组织变革策略的不可缺少的一部分 变革之舞 47 领导变革的新思维 深度变革 学习 学习能力 新知识 新观念 新技能 新创造 应变能力核心竞争力 巨变的世界 巨变的世界 48 领导变革的新思维 深度变革 学习 以学习来塑造组织的变革能力 其本质在于将组织建成一个这样的组织 不断地自我更新 自我创造 自适应组织 而和外界变化相互推动 引导和发展 彼得圣吉 49 领导变革的新思维 深度变革 学习 L C Cin Cout 保证 50 学习性组织是一个能熟练地创造 获取和传递知识的组织 同时也能善于修正自身的行为 以适应新的知识和见解 哈佛商业评论 学习型组织 51 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力 并且还要以最快的速度 将所学得的一切转化成为行动和能力 竞争力就是这样提升的 韦尔奇 学习型组织 52 学习能力是唯一可以无限再生的资源 而且一个组织的学习能力是其他任何组织无法购买 复制和模仿的 我们认为未来企业的唯一竞争优势 就是它的管理者比其竞争对手学习得更快的能力 变革之舞 学习型组织 53 小结 2 学习型组织必然出现的原因之二 与时俱进 变革的必然需要 54 结论 学习型组织出现是新经济时代发展必然的趋势 55 学习型组织如何学习 56 组织学习的核心概念 1 组织是其的成员的想法和互动产物2 学习就是建立关系3 愿景驱动学习 57 学习型组织如何学习 解决学习智障开放 知识共享核心学习能力从内心变化开始通过解决问题学习 创造性学习从领悟经验中学习从单环学习到双环学习要成为教育性组织习比学更重要 58 学习型组织如何学习 解决学习智障 竞争的成功越来越依赖于学习 可是大多数人不知道如何学习 更严重的是 那些在公司居于领导地位 受到良好教育的专业人员 自认为最懂得学习 事实上并不善于学习 如何教聪明人学习 59 学习型组织如何学习 解决学习智障 大多数专业成功人士 往往因为过去教育的成功 使其他们的思维 主控程序 偏向 戒备性思维 固步自封 越来越坚持自己的 真理 而无意去审视它们 而面对问题时 从不自我反思 而是 归因于外 教聪明人学会学习 60 学习型组织如何学习 解决学习智障 只有当高层领导人 将自己从 戒备性思维 改变成 创造性思维 才能使企业的思维变革较容易地与企业的现实问题结合起来 教会聪明人如何学习 61 学习型组织如何学习 解决学习智障 没有人能比一位热情洋溢的领导者更富有感染力 尤其是在对他领导的的团队产生的影响上 因此 领导者所接受的学习对团队最具影响力 遗憾的是 人们并没有充分理解领导者学习的重要意义 教会聪明人如何学习 变革之舞 62 学习型组织如何学习 解决学习智障 学习智障对于个人来说是一个悲剧 但对于组织而言 它就是致命的 第五项修炼 63 学习型组织如何学习 解决学习智障 产生组织学习智障的原因 局部思考 归因于外只专注个别事件对缓慢的变化缺乏警觉 煮青蛙 误认为经验 知识折中 第五项修炼 64 学习型组织如何学习 核心学习能力 彼得圣吉先生的核心思想是 面对瞬息万变 错综复杂的世界 必须藉着个人的自我完善和集体学习 才能找出一条生路 齐苦兰 65 学习型组织如何学习 核心学习能力 核心学习能力 学习热情 个人超越共同愿景 深度汇谈 改善心智团队学习 理解复杂性 系统思考 66 学习型组织如何学习 核心学习能力 共同愿景 个人超越 改善心智 团队学习 系统思考 系统动力机制 系统修善机制 系统指挥机制 67 学习型组织如何学习 核心学习能力 我们确信学习型组织必须建立在三个基础之上 1 建立在具有的优秀文化基础上 崇高人生价值观 在充满爱心与好奇心 恭卑谦让和赋有同理心 2 具有一系列保证和创造交谈与协调行动的措施 3 沿着我们传流不息的生活 以系统的观点 去观察 体验的学习能力 PeterSengeandFredKofman 68 学习性组织 混沌理论 知识生产 网络 虚拟组织 情商 企业流程再造 全球化 授权 学习型组织如何学习 开放 分享 69 以天下之目视者 则无不见 以天下之耳听者 则无不闻 以天下之心虑者 则无不知 鬼谷子 符言 学习型组织如何学习 开放 分享 70 学习型组织如何学习 开放 分享 通畅的知识信息流 使企业员工在任何需要时 获取信息 知识和形成互动的创造性学习 在网络空间实现远距离的实时沟通和交流 提供和分享知识过程 增加了企业的内部凝聚力 知识管理与学习方法创新 71 学习型组织如何学习 知识共享 信息 是指知道一些事 知识 是指知道如何去做 知识共享不是从别人那儿得到什么 或给别人什么 而是帮助别人开发潜能完成工作 对于组织而言 大部分去完成工作是群体性的 正如一个好球队的成功是群体性的 彼得 圣吉 72 学习型组织如何学习 变化从内心开始 我们这一代最大的革命 是发现经由改变心智内在态度 人类可以改变生命的外在 威廉 詹姆斯 美国著名心理学家 73 学习型组织如何学习 从内心变化开始 将组织改变为适应外界变化的有机体 需要人们转变观念 需要新的准则和新的思维 变革之舞 74 学习型组织如何学习 变化从内心开始 改革开放为海尔带来最本质 最核心 最打动人的东西是什么 想来想去 比来比去 我认为就是四个字 观念革命中国20年的辉煌 海尔15年的成就主要不在于有形的东西 而恰恰在于无形的东西 这就是观念 思维方式的全新的变革 张瑞敏 75 学习型组织如何学习通过解决问题学习 依靠科学方法对问题进行调研以事实为依据进行决策数据的统计和推理 知识管理 76 案例 GE公司的考验活动 一个遍布全公司 残酷而永无止境的集体思谋改善公司每一件事的方式 我视考验 是一个工具 它会为我们带来赢得胜利所需要的速度 简洁与自信 使我们能在时代中领先群伦 更加自我超越 韦尔奇 GE总裁 77 案例 GE公司的考验活动 要点 无等级无界限集体学习责任共担集体创造 78 学习型组织如何学习 从领悟经验中学习 智慧不与经验多少成正比例 而与对经验的领悟程度成正比例 萧伯纳 79 学习的本质 1 Learningoccursonlywhenwereflectonouractions 学习只能产生于我们对自己行为的反思 2 Sociallearningoccursonlywhenthegroupreflectsontheiractions 社会学习只能产生于对群体行为的反思 第一届国际学习型组织研讨会文件 80 学习型组织如何学习 创造性学习 事物在变化之前并不变化未来并不存在于现实之中不确定的时代开始 不再把世界看成稳定 可预测的 而是处在混沌状态 不可预测的变动 因而组织的变动性要求增高 变革之舞 81 学习型组织如何学习 创造性学习 真正的学习 涉及为人的真正意义 创造性 透过学习 我们从新存在自我 透过学习 我们能够作到我们从不曾做过的事 透过学习 重新认知我们和世界的关系 透过学习 扩展我们创造未来的能力 第五项修炼 82 学习型组织如何学习 创造性学习 创造性学习 个人发挥 整体搭配 控制现在 预视未来 探索 真理 温故知新 发明创造 了解系统运作 提升系统思考能力 适应性学习知道规则 整体化一重结经验 依据过去 把握现在听从教导学习知识 掌握技能找出问题解 83 学习型组织如何学习 双环学习 反思 观察 行动 决定 重新思考 重新连接 重新架构 84 学习型组织如何学习 双环学习 行为后面的想法 决策 行动 结果 评估 检讨反思 单环学习 双环学习 85 学习型组织如何学习 双环学习 单环学习是在行动和反思之间 设法改进行为和模式以合符决定 计划 当决定不太合适时 我们在单坏学习中的修正 则有些无效 尤如基准温度设计差几度 用双环学习方法和第一个学习环路进行沟通 则会更有效率 学习型学校 86 学习型组织如何学习从单环学习到双环学习 单环学习是指对外界刺激的反应 例如当销售高峰来时 就增加员工加班双环学习 反应同时 质疑反应背后心中的 假使 卓越管理新思维 87 学习型组织如何学习 双环学习 二个学习环路 观察 贯彻行动 并反思产生行动的心智反思 贯彻有那些事实和予以它们的涵义重新思考 思考过去的假设和结论 和推理 重新连接 连接新的可能方式持续架构 建立新的指导方针 88 计划 实施 检查 改进 反思1 反思2 反思3 反思4 从单环学习到双环学习 89 学习型组织如何学习要成为教育性组织 成功企业要拥有明天 其关键能力要造就领导者 要成为教育性组织 教育机构基于能学习的机构 要成为有影响力的教育者 首先要成为好的学习者 并能将这种学习能力转递给他人 领导引擎 90 学习型组织如何学习要成为教育性组织 通用电器是一个充满想法与学习气氛的地方 成千上万的员工都同时扮演着老师和学生的角色 韦尔奇如是说 91 学习型组织如何学习习比学更重要 习 学昔日的文化科技大国 中国 为何在工业革命以后 一落千丈 最重要的原因就是科举取士 朝野重视只是理念说词的 知识 而轻视需要不断练习才能获取的 能力 第五项修炼 92 学习型组织如何学习习比学更重要 学习的过程 无意识的无能力 有意识的无能力 有意识的有能力 潜 无 意识的有能力 93 学习型组织如何学习习比学更重要 学 习 学习 知识 能力 不断练习 内化 意识层 潜意识 持续学习 精于不断改进 94 联系 电话 010 687157621391038662013910956086 夏 Email yyh 叶延红 谢谢 95 三 第五项修炼 96 作者 彼得 圣吉先生是美国麻省理工学院的管理学教授 其导师JayForresterj