销售计划分解

1 / 20销售计划分解2016 年工作计划及销售目标分解年度销售计划如何进行目标分解世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作。年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08 年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视，但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将 30 个人分为 A、B、C 三组，让他们分别走路到 50 公里外的村子里2 / 20去。A 组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B 组人员：有大目标，也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C 组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个故事说明了什么？第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒3 / 20第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：目标需要不断地被细化第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的？大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的激励和能力的发挥；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中” 。要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。第一方面：销售计划与目标分解制度A、年度计划编制第一步：首先当然是确定年度销售目标。主要包含以下指标：销售量、利润目标、新产品销4 / 20售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。第二步：计划编制依据企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。5 / 20第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。B、月度销售计划编制收集过去 3 年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去 3 年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。第二方面：销售计划与目标分解指标体系第一步，制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。第二步：月度销售计划：按照数量目标、利润目标6 / 20分解。第三步：渠道目标销售计划销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。7 / 20第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市。按实际销售目标进行计划分解。第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。第十一步：每月差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应8 / 20对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。第三方面：销售计划与目标分解流程第一，销售计划与目标分解流程。从营销部开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。第二，销售费用编制流程。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。当然，我们不要求所以企业都能做到，但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋” ，且有据可依；也可以让业务人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的，毕竟在指9 / 20令式下达任务的业界，缺少沟通的基础是一种常态。 “冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重，这就是笔者写这篇文章的初衷。总部鞭打快牛，大区经理如何分解高压任务世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作大中小已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口。所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。文/李刚国2016 年进入 12 月份，公司给华东大区明年的销售目标如期分解了下来，2016 年任务量比今年实际销量增长了 47。作为华东大区销售老总，陈伟知道 47的增量一定会让自己手下 9 个区域经理意见重重。鞭打快牛“增加 47。大家怎么看这个任务？”销售目标分解会开场，陈伟发问。会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己 2016 年的目标任务。 ”见大家没有反应，10 / 20陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的，这个任务量对上海区来说有些过高。 ”“我们华东区整体的目标是增长 47，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年 19 月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗？”浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域 2016 年增量50，比整个华东区增幅还要高 3 个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。 ”已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提11 / 20升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。 ”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢？这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么？”分解的合理性何在“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢？我想知道！”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。 ”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：Y 区域是 A 品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与 X 和 Z区域相差无几，企业 X、Y、Z 三区域 XX 年的实际达成也基本相当。但在 2016 年的销售目标分解过程中，A 品牌的销售12 / 20总监为照顾自己的嫡系 Y 区域经理，将 Y 区域的目标定为XX 年实际达成的倍；而对 X、Z 两个区域则以企业战略发展为由，直接定为 XX 年实际达成的倍。2016 年上半年，X、Z 两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展；而 Y 区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足 90%！由于 2016 年上半年 X、Z 与 Y 区域的销量相差甚远，Y 区域经理被淘汰。讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入；二，一定采用?扶优扶强?策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜；三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量！我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。 ”屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：首先，摸清各区域 2016 年 111 月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。13 / 20其次，通过“2016 年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域 2016 年初始销售指标。再次，依据各区万人消费量对 2016 年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表 2。陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去！陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快！分解民意征求意见表是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表发给大家，让大家作为一个决策者，为华东 9 个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加 150 万元吧，我不填报了，可以吗？”14 / 20正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果！”陈伟适时做出了回应！投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下 9 位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面 9 位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整！华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。销售任务分解步骤全攻略延伸阅读】第文/高春利一步：依据营销战略定位， 确定销售任务结构15 / 20若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图。2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模。第二步：确定当月销售任务指 标计划值销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近 3 年历史同期的销售数据、行业的年度增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标。第三步：销售计划的下达和认同销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析；上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值；16 / 20要让销售任务签署“军令状” ，切忌口头承诺。第四步：销售任务正式下达销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去；若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。第五步：明确销售费用和资源支持很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：1.市场费用投多了，公司利润下降；2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力；3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。17 / 20在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。第七步：总结考核，绩效激励考核激励因市场定位不同而有差异。例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在 6 款以上，首次打款超过万元，即可享受 200 元附加奖励；其二，新开网点连续出货激励：新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过 1 万元，并保持出样6 个以上，则该网点可再追加 300 元的奖励；其三，双方签署“军令状” ，设定网点开发数，要确保的是网点完成数。如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除 200 元人民币作为负激励。而针对成熟性市场激励，则另有不同。二三线市场销售目标分解的关注点标签：1区域：从目标市场到区、县、乡、镇、村等。2品种：将销售目标分解到所有品种上。3结算方式：现款现货、银行承兑、月结、上打18 / 20下等。4销售方式：批发、零售、直销等。5市场代表：已有多少业务代表，是否再增加，费用怎样出。6客户：分解到每个客户，并说明多少由老客户完成，多少由新增客户完成。7季度和月份：分解到季和月。同时，要与市场代表责任、利益挂钩。通过目标多维分解可以在很大程度上检验目标的可行性。分解过程也是任务下达过程。这种分解的另外一个重要意义是，将目标落实在最具潜力的市场、客户和市场代表上。这份分解计划对财务、供应和生产，甚至仓储计划都是非常重要的依据。在确定目标和分解目标时，应该同时制定费用预算和费用分解计划