绩效管理

人力资源管理概论 绩效管理,2,纲要,一、绩效管理概述,二、绩效管理的实施过程,三、绩效考核的基本方法,一、绩效管理概述,3,绩效的含义（1）,从工作的结果角度出发理解绩效伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切” 。凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。该观点认为绩效是工作所达到的结果。,4,绩效的含义（2）,从工作行为的角度理解“绩效”默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员工。,5,绩效的含义（3）,绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。理解绩效需要把握以下几点：工作之外的行为和结果不属于绩效的范围与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关绩效与效果不同绩效与效率不同,6,绩效的特点,绩效具有以下三个特点多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。,7,绩效管理的含义,绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、目标、作用、责任和实施方面的问题。,8,绩效管理的内容,过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分：计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。,9,绩效管理系统示意图,10,绩效管理的目的,将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。,11,绩效管理的作用、责任和实施,绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。,12,绩效管理与人力资源其他职能的关系,职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。,13,纲要,一、绩效管理概述,二、绩效管理的实施过程,三、绩效考核的方法,二、绩效管理的实施过程,14,计划绩效的基本过程,一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责绩效计划的过程需要员工的参与，提高他们对绩效目标的承诺和接受程度。,15,绩效内容,绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效内容包括绩效指标和绩效标准两个部分：绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。“什么”绩效标准指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平，“多少”,16,克服误区的方法,建立完善的绩效目标体系选择恰当的考核主体选择合适的考核方法,17,绩效考核结果的运用,直接根据考核结果作出相关的奖惩决策。对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导和依据。,考核结果运用,培训,淘汰,浮动奖金,岗位晋升,考核结果,员工在半年、一年时间里持续良好的业绩表现，应考虑给员工加薪。,员工在半年、一年时间里没有表现出良好的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅。如果要保留该员工的话，应采取改善员工业绩的行动，因为降薪通常会导致该员工的流失。,调 薪,加薪,降薪,调 岗,如果员工有持续、良好和健康的业绩表现，在业绩考核等级中在中等以上水平，可以考虑对该员工的岗位进行晋升。,业务技能原因造成的业绩低下，可以考虑将该员工调整至合适的岗位上。,晋升,换岗,工作态度造成业绩低下，考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素，如与工作氛围不协调或兴趣使然，可以考虑将该员工调整至合适岗位上。,待岗或淘汰,对员工的待岗和淘汰应非常谨慎，首先应给员工足够多的培训，通过一段时间沟通/培训/换岗仍无效，可以考虑淘汰。,培 训,企业在对员工进行培训时，必须首先进行培训需求调查。绩效评估信息是培训需求调查的重要组成部分。通过绩效评估可以了解员工在哪方面的绩效表现不够，原因在哪里？如果是个人技能的原因，那么给员工提供相应的培训和指导便能够解决绩效的问题，也能够提高员工的技能水平。,22,纲要,一、绩效管理概述,二、绩效管理的实施过程,三、绩效考核的方法,三、绩效考核的方法,23,非系统绩效考核方法,24,比较法,相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。具体方法有：个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法,25,量表法,将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。问题：开发的成本较高。类型评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法,26,行为锚定评价法,史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤确立关键事件初步建立绩效考核要素重新分配关键事件确定各关键事件的考核等级建立最终的行为锚定评价表优点考核指标独立性较高尺度更加精确具有良好的反馈功能缺点需要花费更多的时间设计比较麻烦使用的工作类型比较有限,27,行为观察量表法,在考核各个具体的项目时，给出一列有关的行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。,28,混合标准测评法,美国学者布兰兹于1965年创立的。用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。,29,描述法,考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。作为其他方法的辅助方法来使用。根据记录事实的不同，可以分为：业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法关键事件法关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。,30,关键事件法,优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,系统绩效考核方法,关键绩效指标法平衡计分卡法目标管理法关键绩效指标法关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）通过分析企业的价值链，只评价与战略实现关系最密切的关键领域，并层层分解，形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。建立方法：鱼骨图法,31,32,总结：鱼骨图法提取KPI,平衡计分卡法,（一）传统的绩效评价体系 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”，主要问题：以财务评价为主，难以确认和评价无形资产和智力资产注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效（二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制、以客户为中心等（三）平衡计分卡的产生 是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫创建的,33,平衡计分卡四个方面的关系,财务指标是根本因果关系：由于关注员工技能提升，会使得产品的过程质量和生产周期得到保证，由于内部流程的高效运作，从而使得产品能按时按质按量交付，提高顾客满意度和青睐度，最终使财务指标表现良好,平衡计分卡的特点,最突出的特点：将企业愿景、使命和发展战略与绩效评价系统相联系，把企业使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的结合四个优点： 1、外部衡量和内部衡量之间的平衡，从传统的企业内部评价扩大到企业外部； 2、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡，结果指标和驱动指标相平衡，按因果关系构建，体现指标间的相关性； 3、定量衡量和定性衡量之间的平衡，定量指标准确客观容易获取，但基于过去；定性指标主观不准确难获得，但不影响其相关性与可靠性； 4、短期目标和长期目标之间的平衡。,目标管理法,目标管理法(MBO):设定希望个体在适当的时段中达到的绩效目标。麦克雷戈相信主管应该和下属一起设置目标来取代由于给予判定而产生敌对。这将使下属能够表现出自我控制和管理他们的工作绩效。根据麦克雷戈的早期见解，德鲁克和奥迪奥恩将之发展成为目标管理（MBO）法。目标管理法不仅仅是一种评估体系和过程。它被看作为是一种管理实践哲学，一种通过其管