战略管理 概念与案例 第10版.doc

.战略管理复习1、 名词解释1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。（举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源）9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）10.业务层战略 ：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。24.特许经营炸略：是指公司（授权人）把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与伙伴（被授权人）间的资源和能力的共享的战略。25.公司治理：是指用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织战略方向以及组织业绩的一套机制。26.所有权集中：是由公司大股东的数量以及他们持有的公司股权的整体比例所决定。27.董事会：是指有股东选举出的一些人组成的集体，他们的主要职责是通过正式地监督和控制高层管理者来实现股东利益最大化。28.管理者报酬：是一种寻求通过工资、奖金和长期激励（如股票和期权），来使管理者和所有者利益相一致的公司治理机制。二、简答1. 外部环境分析的过程的四个步骤是什么？扫描，检测，预测，评估。扫描：识别环境变化和趋势的早期信号；监测：通过对环境变化和趋势的持续观察来探索其中的含义；预测：根据监测到的变化和趋势推断预期的结果；评估：判断环境变化和趋势对公司的战略和管理的影响时间和影响程度。2. 能力必须要具备哪四个标准才能成为核心竞争力？有价值的，稀缺的，难以模仿的，不可替代的。3.为什么说这四个标准是很重要的？（1）有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。（2）稀缺的能力指只有极少数竞争对手拥有的能力。这种能力能让公司获得竞争优势。（3）难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。公司基于特定历史条件建立起来的能力、无法复制的独特的企业文化、社会的复杂性都使得这种能力难以被模仿。（4）不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。一种能力越是难以替代，越是无形，其他公司就越难模仿和替代它的战略。3. 在实施不同的公司层战略时，企业可以选择的多元化层次有哪些？（1） 低层次多元化：包括单一业务型、主导业务型；（2） 中高层次多元化：包括相关约束型、相关联系型（混合相关和非相关）；（3） 极高层次多元化：包括非相关。4. 业务层战略的类型：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略。5.重组的三个主要形式是什么？精简、收缩、杠杠收购。6. 哪些原因促使企业使用收购战略来获取战略竞争力？（1） 提高市场影响力；（2） 克服进入新市场核心地区的壁垒；（3） 避免开发新产品的成本，加快进入市场的速度；（4） 降低进入新业务的风险；（5） 更加多元化；（6） 通过发展不同的业务组合重塑竞争范围；（7） 加强学习，以此作为发展新能力的基础。7.公司层国际化战略的三种主要类型是什么？ （1）全球化战略 （2）跨国化战略 （3）多国化战略8. 公司进入国际市场的五种模式是什么？公司使用这五种模式的一般顺序是怎样的？（1）出口 （2）特许经营 （3）战略联盟 （4）收购 （5）新建子公司（顺序从左到右依次递增。9.四种业务层合作战略分别是什么？（1）互补型战略联盟 （2）竞争性反应战略 （3）降低不确定性的战略 （4）减少竞争的战略10. 这四种业务层合作战略之间有什么区别？ （1）互补型战略联盟通过纵向和横向互补联盟，公司可以将价值链不同环节（纵向）或者相同环节（横向）的能力和资源整合在一起，来创造价值；（2）竞争性反应战略主要用来回应竞争对手的行动，尤其是战略行动；（3）降低不确定性战略主要是为了规避不确定性竞争环境（如新产品市场）带来的风险；（4）减少竞争的战略可以用来避免公司间的过度竞争，这样公司可以集中资源和能力来提高战略竞争力。（互补型战略帮助公司获得竞争优势的可能性最大，减少竞争的联盟获得竞争优势可能性最小）11. 有哪三种公司层合作战略？ （1）多元化战略联盟 （2）协同战略联盟 （3）特许经营12. 公司如何利用公司层合作战略来创造竞争优势？（1）多元化战略联盟：公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化。（2）协同战略联盟：公司通过共享资源和能力来创造范围经济。通过合作伙伴间的多种功能或业务之间的协同效应创造价值。（3）特许经营：法律上独立的两家公司，通过一种契约，一家公司授权另一家公司，在一定时期、一定区域内销售公司的产品，或以公司的商标进行商业活动。论述1.根据产业组织模型（I/O模型），企业应如何获取超额利润？（6步）（1） 研究外部环境（包括总体环境、行业环境和竞争者环境），尤其是行业环境。（2）选择超额利润潜力大的行业。行业的结构特点预示着超额利润。（3）识别在具有吸引力的行业中，获取超额利润所需要的战略。（4）发展或收购实施战略所需的资产和技能。（5）利用公司优势实施战略。（6）获得超额利润。2.根据资源基础模型（resource-based模型），企业应如何获取超额利润？（1）识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势。（2）确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手。（3）确定能使公司获得竞争优势的资源和能力。（4）选择具有吸引力的行业，利用公司的资源和能力挖掘出有机会的行业。（5）选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略。（6）获得超额利润。3五力模型是如何影响企业潜在盈利性的？五力竞争模型包括新进入者的威胁、供方议价能力、买方议价能力、替代品的威胁以及竞争对手间的竞争强度。（1）识别新的进入者对公司是非常重要的，因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。新进入者带来了额外的生产能力，它们会降低消费者的成本，从而导致竞争公司的收入和回报下降。（2） 提高价格和降低产品质量是供方对公司施加影响的手段。如果公司无法通过自身的价格结构，来弥补由供方引起的成本的增加，那么它的盈利能力就会因供方的行为而降低。（3） 公司总是追求投资回报最大化，相反，买方则总是希望以尽可能低的价格购买产品在这个价格上，行业只能获得可接受的最低投资回报率。（4） 如果顾客的转换成本很低，甚至为零，或者替代品的价格更低而质量或功能却等同于甚至超过竞争产品，那么替代品就会给公司带来很大的威胁。（5） 由于行业中各公司是相互制约的，所以一个公司的行为会引起其他公司的竞争。如果公司受到竞争对手的挑战，或者发现了改善市场地位的机会，竞争行为往往会加剧。4.业务层战略的类型、内容及其风险。（1）成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。内容：通过成本领先战略的寻求竞争优势的公司，通常为行业中的典型顾客生产无任何装饰的、标准化的产品。然而这些低成本产品必须具有一定程度的差异化。只有持续地强调效率以使成本比竞争对手更低，同时为顾客提供可接受的差异化特征，公司才能获得超额利润。风险：a因新技术而丧失竞争优势；b未能识别顾客需求的变化；c竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。（2）差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。内容：公司通过差异化战略为顾客提供具有差异化特征（有价值）的产品。与竞争对手的产品相比，差异化产品必须以顾客认为有竞争力的价格进行销售。由于这些产品或服务具有差异化的特征，因此它们的售价通常比较高。产品可以从顾客群体认为有价值的任何一个维度进行差异化。采取这种战略的公司通常会从尽可能多的维度使自己的产品或服务与竞争对手相区别。与竞争对手产品的相似性越少，公司受竞争对手的挑战也就越少。风险：a与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为差异化产品支付额外的费用；b差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值；c竞争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品；d来自伪造品的威胁，即其他公司产品价格低廉的模仿品。（3）聚焦战略内容：通过聚焦成本领先战略与聚焦差异化战略，公司可以为窄细分市场提供服务。当公司具有的核心竞争力能为具体的细分市场创造价值，并且该价值超出在整个行业范围内进行竞争的公司所创造的加之时，该战略才会成功。风险：a竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，使原聚焦战略不再聚焦；b在整个行业单位内的竞争公司决定聚焦于顾客群的特殊需求；c窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。(4)整体成本领先/差异化战略内容：使用整体成本领先/差异化战略的公司寻求的是以较低的价格为顾客提供有价值的、差异化的产品。柔性对于公司学习如何利用价值链的主要活动和辅助活动，为顾客提供低成本的差异化产品，是非常必要的。风险：公司生产的产品在价格和差异化方面无法为顾客创造足够的价值。此时公司会陷入两难的境地，这将导致公司在竞争地位处于不利位置，并且无法获得超额利润。5公司层战略的重要性。（1）公司层战略帮助企业选取新的、旨在提高公司价值的战略立场。（2）公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。（3）一个有效的公司层战略能帮助公司获取超额利润回报，提高公司的战略竞争力和获取超额利润的能力。6.公司的三种内部治理机制是如何使所有者和管理者的利益相统一的？（1）三种内部治理机制是：所有权集中、董事会、管理者报酬。（2）所有权集中是由公司大股东的数量以及他们持有的公司股权的整体比例所决定的。所有权的分散会削弱对管理者决策的监督。高水平的监管才能更好地避免管理者做出有损股东价值的战略决策，如过度多元化。所有权集中程度越高，管理者的决策越可能实现股东价值的最大化。机构投资者和其他大股东更能影响公司的战略和战略决策。（2）董事会成员能监督管理者，并保证公司能以利益相关者的利益的最大化来进行经营运作。为了达到董事会期望的目标，他们有权指挥组织中的某些活动，并对管理者进行奖励和约束。如果管理者做得好，就进行奖励；如果管理者为了自己的利益做出损害利益相关者的事情，董事会就要做出约束和调整。董事会成员有重要的经验和知识，会帮助公司制定和执行有效的战略。（3）管理者报酬通过工资、奖金和长期激励（如股票和期权），使管理者和所有者的利益相一致。长期激励计划通过管理者报酬和普通股东的财富相联系，来帮助公司避免潜在的代理问题。7.德国、日本和中国的公司治理机制各有什么特点？（1）德国：在许多德国私人公司、上市公司里，所有者和经营者可能是同一个人，即一个股东占主导地位。所有权集中在德国是一种重要的公司治理机制。（2）日本：在日本，责任、家庭和认同等观念影响着人们对公司治理机制的态度。以企业为家的特殊责任感和认同感是日本公司治理机制的重要影响因素。（3）中国：在中国，国有大型企业持有的产权在逐渐减少，私有企业的数量在逐渐增加，但政府仍然依靠直接或间接的控制来影响公司的战略。中国的公司治理机制在倾向于西方模式。越来越多的公司高层管理者的报酬开始与公司之前和现在的财务表现挂钩。但是中国公司的治理机制想要达到国际的标准，还有很长一段路要走。8.公