中华讲师网-安新强：执行力-=-执着的态度- -行动的能力---知行合一PPT课件.ppt

执行力 执着的态度 行动的能力知行合一 安新强 课程安排 上半部分执着的态度 执行力背后的管理解读与人性假设下半部分行动的能力 高执行力团队搭配与互补案例分享 前言 大道至简 由道至术 道 企 业 前言 东西方管理之道 从西方的人性假设解读管理原则规范导向 外化管理 从东方的人性假设解读管理内涵人本导向 内化管理 东西方管理文化之比较管理的前提假设 作持戒与止持戒管理的可操作性 标准化与可复制性 一张白纸带来的启示 正向引导 阳光心态 不要用放大镜看缺点战略正确 目标清晰 方向不明确时 执行力越强 则破坏力越大管理的标准化与可复制性 可操作的管理才是真正的管理 所谓执行力 指的是贯彻战略意图 完成预定目标的操作能力 它是企业竞争力的核心 是把企业战略 规划转化成为效益 成果的关键 执行力 源自美国保罗 托马斯和大卫 伯恩著的 执行力 一书 它原指企业管理的关键因素 是21世纪构成竞争力的重要一环 观察那些执行力强的组织 我们会发现他们有一些共同点 执行力组织内部都建立了一种执行力文化 在这种执行力文化框架下 领导者首先对自己的部门 单位有着深刻的了解 他们经常给员工提供培养和指导 他们亲力亲为 以一种开放的对话将所有员工凝聚在一起 为了共同的目标而努力 管理解码 从中国古典句读品味中国式管理之道 企业文化 战略目标 组织架构 核心团队 使命愿景 中国式管理之道 从 西游记 解码使命愿景 企业文化 战略目标 组织架构 核心团队 使命愿景 西游记 及其执行力目标凝聚 西天取经分工明确 用人之所长制度建设 紧箍咒 十分钟的悲剧 羞耻 贪婪 2008年9月15日上午10点 拥有158年历史的美国第四大投资银行 雷曼兄弟公司向法院申请破产保护 消息转瞬间传遍地球的各个角落 令人匪夷所思的是 在如此明朗的情况下 德国国家发展银行 KFW 10点10分 居然按照外汇掉期协议的交易 通过计算机自动付款系统 向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元 毫无疑问 3亿欧元将是肉包子打狗有去无回 转账风波曝光后 德国社会舆论哗然 销量最大的 图片报 在9月18日头版的标题中 指责德国国家发展银行是迄今 德国最愚蠢的银行 法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员 几天后 他们向国会和财政部递交了一份调查报告 报告并不复杂深奥 只是记载了被询问人员在这十分钟内忙了些什么 首席执行官乌尔里奇 施罗德 我知道今天要按照协议约定转账 至于是否撤销这笔巨额交易 应该让董事会讨论决定 董事长保卢斯 我们还没有得到风险评估报告 无法及时做出正确的决策 董事会秘书史里芬 我打电话给国际业务部催要风险评估报告 可那里总是占线 我想还是隔一会儿再打吧 国际业务部经理克鲁克 星期五晚上准备带上全家人去听音乐会 我得提前打电话预订门票 国际业务部副经理伊梅尔曼 忙于其他事情 没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬 我让文员上网浏览新闻 一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告 现在我要去休息室喝杯咖啡了 文员施特鲁克 10点03分 我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻 马上就跑到希特霍芬的办公室 可是他不在 我就写了张便条放在办公桌上 他回来后会看到的 结算部经理德尔布吕克 今天是协议规定的交易日子 我没有接到停止交易的指令 那就按照原计划转账吧 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因 德尔布吕克让我执行转账操作 我什么也没问就做了 信贷部经理莫德尔 我在走廊里碰到了施特鲁克 他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息 但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养 一定不会犯低级错误 因此也没必要提醒他们 公关部经理贝克 雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事 我想跟乌尔里奇 施罗德谈谈这件事 但上午要会见几个克罗地亚客人 等下午再找他也不迟 反正不差这几个小时 德国经济评论家哈恩说 在这家银行 上到董事长 下到操作员 没有一个人是愚蠢的 可悲的是 几乎在同一时间 每个人都开了点小差 加在一起就创造出了 德国最愚蠢的银行 实际上 只要当中有一个人认真负责一点 那么这场悲剧就不会发生 演绎一场悲剧 短短十分钟就已足够 执行力的关键词 团队 与 绩效 团队 绩效 团队 Team 是由员工和管理层组成的一个共同体 它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作 解决问题 达到共同的目标 团队的构成要素总结为5P 分别为目标 人 定位 权限 计划 绩效 performance 从管理学的角度看 是组织期望的结果 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出 它包括个人绩效和组织绩效两个方面 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的 如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候 只要每一个人达成了组织的要求 组织的绩效就实现了 组织行为 课程安排 上半部分执着的态度 执行力背后的管理解读与人性假设下半部分行动的能力 高执行力团队搭配与互补案例 零售行业的人力资源管理 关键词 绩效 探索自我 我对自己了解多少 我对别人了解多少 知人者智 自知者明 老子 公众领域 隐私领域 潜在领域 盲区 周哈里窗 父母状态 成人状态 儿童状态 父母 P 是指记录在脑里的早期经验 小孩把看到 听到 父母的一言一行都记入 父母 中 如绝对不可说谎 浪费是一种罪恶 绝对不能信任男人 警察是无法信任的 等 儿童 C 所记录的就是小孩 所见 所闻 所感觉 所理解 的资料 通常是情绪性的反应 包括 好 的及 不好 的 成人 A 主要是将刺激转变成讯息 然后根据过去的经验分析归档后 检查 父母 的资料是否真实 是否仍然合乎时代 何者可用 检查 儿童 它的情绪表现是否适当 决定何种情绪以何种方式可安全发泄出来 交互作用分析 你受哪一种自我的主导 单选按照自己第一直觉 父母自我 父性自我母性自我 权威型 强迫型独断专行偏见 过分保护过度干预盲目的爱唠叨 批判 道德 保持专注纪律 规范 追求理想保护生命 判断善恶 养育 保护 支持亲切 有人情味善解人意 否定 肯定 成人自我 成人自我 缺乏美德 没有感情 冷漠 干巴巴缺少生活情趣 合乎情理客观 现实 否定 肯定 儿童自我 自主型儿童顺从型儿童 反抗 攻击型自由放纵恐惧心理 以自我为中心 爱的表达方式丰富好冲动 有激情好奇心强 自发型 做事慢慢腾腾封闭型自闭症的发生 避免磨擦 服从型不表现自己 谦虚 否定 肯定 人生态度与行为的关系 我不行 你不行 我不行 你行 我行 你不行 我行 你行 激励 保健理论 50 50 40 40 30 10 0 10 20 30 20 安全保障 地位 与下属的关系 同事关系 个人生活 薪金 工作条件 与主管的关系 监督 公司政策和行政管理 成长 晋升 工作本身 认可 责任 成就 保健因素导致极端不满意的因素 这些因素代表了1844个工作事件 激励因素导致极端满意的因素 这些因素代表了1753个工作事件 课程安排 上半部分执着的态度 执行力背后的管理解读与人性假设下半部分行动的能力 高执行力团队搭配与互补案例 零售行业的人力资源管理 从外资超市解读经营理念 沃尔玛及其执行力 沃尔玛效应 当沃尔玛开始在一个新的地区出售食品时 它不仅在自己的商店里实施低价 而且通过竞争压力使整个地区的食品价格降下来 据美国权威的尼尔森市场调研公司数据显示 每一家沃尔玛超市在当地的入驻开业 均会导致周边商铺的价值上升30 50 如今 沃尔玛效应 已经成为一个新的文化名词 概括了沃尔玛经营方式所带来的各种影响 天天低价 心理定价策略 沃尔玛定价的基本理念则不仅仅是制定较低的商品价格 更重要的是为顾客提供超值的商品和服务 即所谓 天天低价 策略 零售业在美国早已成为成熟的竞争行业 按照传统的经济学观点 它应该几乎无利可图 沃尔玛的创始人山姆 沃尔顿独辟蹊径 从乡村包围城市 一点一滴拉大了与竞争者之间的差距 为了实现其战略目标 沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训 如员工要对3米以内的顾客微笑 微笑时要露出8颗牙 对顾客的提问 永远不要说 不知道 沃尔玛统一采购 集中发货 每天提供低价商品 建立全国卫星联网的管理资讯系统以加强货品传递与管理 光是货品被偷窃的损失率 沃尔玛就比竞争者少了一个百分点 这样的成果和3 的净利润相比 贡献相当可观 沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法 创造出了全球最大的零售企业 在过去的40年中 没有任何公司能够成功地模仿沃尔玛 换言之 正是因为沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范 所以成就了沃尔玛特有的员工执行力 培育了企业的核心竞争力 使这艘企业 航母 具备了持续领先的竞争优势 沃尔玛的人才战略 合伙人政策 在沃尔玛的术语中 公司员工不被称为员工 而称为 合伙人 这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划 利润分享计划 雇员购股计划和损耗奖励计划 在沃尔玛 管理人员和员工之间也是良好的合伙关系 公司经理人员的纽扣刻着 我们关心我们的员工 字样 管理者必须亲切对待员工 必须尊重和赞赏他们 对他们关心 认真倾听他们的意见 真诚地帮助他们成长和发展 总之 合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来 它使沃尔玛凝聚为一个整体 门户开放政策 沃尔玛公司重视信息的沟通 提出并贯彻门户开放政策 即员工任何时间 地点只要有想法或者意见 都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通 并且不必担心受到报复 任何管理层人员如借 门户开放 政策实施打击报复 将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇 人力资源管理中低权力化程度 公仆 领导 在公司内 领导和员工是 倒金字塔 的组织关系 领导处于最低层 员工是中间的基石 顾客永远是第一位的 公仆 不是坐在办公桌后发号施令 而是实行 走动式 管理 管理层人员要走出来直接与员工交流 沟通 并及时处理有关问题 在沃尔玛 任何一个普通员工佩戴的工牌注明 OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE 我们的同事创造非凡 除了名字之外 工牌上没有标明职务 包括最高总裁 公司内部没有上下级之分 可以直呼其名 发展人才 建立终身培训机制 除入职培训 技术培训 工作岗位培训 海外培训以外 而且所有管理人员都会接受领导艺术培训 沃尔玛采用的是经验式培训 以生动活泼的游戏和表演为主 在阿肯色大学专门成立沃尔顿学院 一些早年没有机会接受高等教育的经理 可以到那里继续深造 不拘一格降人才 在一般零售公司 没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理 而在沃尔玛 经过6个月的训练后 如果表现良好 具有管理员工 擅长商品销售的能力 公司就会给他们一试身手的机会 先做助理经理或去协助开设新店 然后如果干得不错 就会有机会单独管理一个分店 沃尔玛人力资源战略特色 激励机制 1 利润分享计划 公司保证每一个在公司工作了一年以上 以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润 根据一个与利润增长相关的公式 沃尔玛把每个达标的员工的工资按百分比归入这个计划 员工们离开公司时以现金或股票方式取走这个份额 2 雇员持股计划 员工通过工资扣除的方式 以低于市值15 的价格购买股票 这项计划约有80 的员工参与 参加股票购买方案的员工都有丰厚的回报 沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金 该基金随着沃尔玛的成长而不断增长 沃尔玛的每一位员工可以从基金中分享红利 3 降低损耗奖励计划 沃尔玛与员工们共享由于减少损耗而获得的盈利 即将奖金发给那些努力减少损耗的员工 在职工内部形成互相监督的机制 也鼓励员工自爱自重 1988年沃尔玛的官方损耗目标为1 5 1998年降至最低的1 2 直到现在沃尔玛的损耗率大约只有该行业的一半左右 沃尔玛人力资源战略特色 绩效管理 合作伙伴考核让供应商一起努力降价 内部团队考核让员工共同努力发展 陈列单位销售 每一直线陈列数所带来的一天销售额 这需要非常精细的测量 每一米的货架 一天的销售量是多少 能够给零售商带来的毛利是多少 一年的销售总额能够有多少等 资金回报比率 零售商把某个地方给供应商做陈列 它的资金回报比率是多少 这个指标的权重最大 营业外收入财务收益 账期天数 零售商和供应商之间结算的天数 和库存天数的差异 在银行当中产生的利息称之为财政收益 促进支持频率 一般来说 每个超市 每个月都会有至少两次的海报活动 那么 供应商愿意支持多少个促销单品 就是促进支持频率所要考核的内容 促销力度 在零售商进行促销活动中 供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价 产品的质量投诉 对供应商产品质量的考核 送货的少缺次数 对于零售业来说 资源就是竞争的砝码 特别是对畅销产品来说 缺货是一个关键问题 因此 一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标 退货期限 供应商很愿意给零售商送货 但对退货就不大重视了 沃尔玛会开出退货通知单 希望供应商能够是在14天内给予积极配合 于是 退货期限内供应商的配合情况 也就成了一个新的考核指标 Wal MartChinaCo Ltd SupplychainandretailmanagementinChina 绩效指标结构 最能体现沃尔玛团队精神 公司目标35 事业部目标占35 个人目标占30 总裁的绩效指标 沃尔玛中国区总裁陈耀昌的任期绩效指标分为三个方面 新开门店数 销售业绩 费用节省 人力资源部 根据平衡计分卡模型共有15项指标 包括员工流失率 员工录用率 培训计划的完成情况 员工发展计划 继任人的发展计划的完成情况的百分比等等 采购部 零售业的沃尔玛 素以采购成本低闻名 除了量大 签订最低价供货协议等因素外 还有一点就是 沃尔玛的采购人员必须对自己采购来的商品的销售和利润清况负责 所以比起家乐福等同行 沃尔玛的采购人员的工作人员格外卖力和清白 经常可以看到沃尔玛里面有人叫卖和推销东西 里面其实有不少人就是拿着高薪的采购人员 超市行业的管理 5个不等式 原则 自助服务 没有服务超级市场提供的服务有别于百货公司 专业商店 顾客逛百货公司和专业商店除购物外 还具有休闲的目的