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战略企业管理资讯化战略企业管理的困境与症结2004年离我们越来越近。此时此刻，“立足现在，展望未来”是每一个成长型企业不得不面对的思考。“战略”正是企业对自身发展所做的中、长期的全面的思考。企业爲什麽需要战略?我们可以从对两组企业的对比中很容易的找到答案。乐华、秦池、三株，在MBA的失败案例 我们已经耳熟能详。他们在90年代都曾风风火火，只可惜昙花一现，後进无力；反而观之，我们看到TCL、万科还有联想，他们都是基业长青，越做越好！企业爲什麽需要战略呢?只有一个目的，就是确保企业持续的经营与发展。战略企业管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行爲的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Structure）、行爲（Conduct）、绩效（Performance）构成了战略企业管理的三个要素。战略企业管理的核心就是企业绩效。我们注意到，越多越多的中国企业开始重视战略企业管理，但是中国企业在战略企业管理方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业对使命和愿景没有清楚的定义，什麽赚钱，我们就做什麽，别人能做的，我也能做！既然如此，又爲什麽用定义来限制自己呢?这是很多企业的真实想法；其二，企业目标或好高鹜远，或过於保守。有些企业有了使命，可是他在设计目标的时候，或者是好高鹜远，很快的就想走出中国领先世界；或者啃着大饼不放，过於保守；其三，企业战略执行不力。有一些企业就算是目标定的算切实，可是最後发现战略执行不力。他们以爲战略一旦制定以後，管理者就可以高枕无忧，让它自行引导。这样执行力很难达到目标的要求。现在市面上有一本叫执行的书，很畅销，实际上也说明了我们的企业在战略的执行上遇到了困难。基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理?在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业成功经验。借助PDCA模型可以很清楚的看到这些成功企业的战略企业管理流程。P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确企业长期的使命（Mission）和愿景（Vision），有了使命和愿景，我们才可以做未来两到三年的分析，设定我们中期的目标(Objective)：我们想做多大多强?接着，通过具体战略 (Strategy)及关键绩效指标(KPIs)分解目标。每一个战略都应该有关键绩效指标。目标分解以後，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标层层分解到每个管理部门。有了行动计划以後，好戏才上场我们开始执行计划，D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的绩效，C表示监控(Check)。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，我们马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。对比成功企业的战略企业管理，国内企业在战略企业管理方面的症结也清楚了：症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入PC産业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到後来都或多或少碰到一些困难。症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最後的结果让人惨不忍睹！症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说我们做的BPR（流程重组）、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂鈎。症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。爲什麽已经下达的战略执行不力?原因不外乎绩效一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什麽按制度办事?第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等於是空谈?再加上缺乏即时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂鈎，这样的战略执行当然会出现问题！战略企业管理的创新与突破企业绩效管理上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那麽到底要怎麽做，才能确保企业战略的实现?经过国内外大量的企业实践，战略企业管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准 标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。行爲科学家很早就告诉我们，“you get what you measured”(你衡量什麽，你就能得到什麽！)。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量爲核心，一套新的战略企业管理思想企业绩效管理(Business Performance Management，简称BPM)诞生了！什麽是企业绩效管理?简言之就是以绩效衡量爲核心的，帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效爲核心的战略企业管理回圈：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现爲一个完整的“企业绩效管理回圈”。这个回圈分爲六个相互衔接的阶段：按顺序分别爲设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告。图一：企业绩效管理回圈第一个阶段 设定目标企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第一爲平衡记分卡（BSC），它将企业的目标分成四个维度：财务、顾客、内部流程、员工能力；第二爲关键成功要素(CSF)；第三是战略地图；第四是关键绩效指标(KPIs)。第二个阶段 建模预测企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然後通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案後对目标所産生的影响；最後根据类比结果，选择最佳企业战略执行方案。建模预测的工具有两个方面：建模工具和用於预测的数学模型。举个例子。在1998-99年，DELL新进入中国，当时的业绩指标是每季度翻一番，而不是每年。爲了预测以後的发展，我们建了一个模型，包括执行路径、资源配备、盈利计算模型等。如执行路径，走直销，还是走分销，或者走直销加分销；从资源配备来讲：我们需要多少个销售员?我们需要在哪个地方设工?工厂 面又需要每天的生産额是多少；从盈利的计算来讲：每个销售员他的生産利润 利润如何?他的竞争力又如何?然後通过这个模型来预测企业在采用不同的战略执行方案以後，对目标可能産生的的影响。最後根据以上的类比结果，选择最佳的战略执行方案。第三个阶段 计划预算第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要我们把将战略转化爲可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要我们根据历史资料及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。在惠普13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助惠普将CEO的战略转化爲VP的目标， VP把他的目标写成战略，然後又把这个战略改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他的战略，然後再将这套战略改成中层经理的目标，如此层层相推，一直到惠普每一个员工爲止。第四个阶段 监控在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；也可与企业外部的标杆绩效（Benchmarking）做比较。这些工作都是监控的范围。在企业绩效管理中，有一套很好的监控工具：管理驾驶舱。管理驾驶舱是创新的科学方法，能够即时地展示企业的关键绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。比如，在戴尔做电脑，我们会监控每台电脑的成本架构，详细分析每台电脑成本结构的变化，和其他企业比如联想比。最後我们就发现了，戴尔除了主板以外，其他的方面都有竞争优势，於是戴尔就把重点放在一项事情上：降低库存成本。第五个阶段 分析评估分析评估即通过对财务、制造 / 物流、客户/市场等资料的多维度、深入分析，提供资讯，帮助管理者做出即时、正确的决策；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂鈎。在企业绩效管理中，分析评估的工具有关键绩效指标(Key Performance Indicators)、商业智慧与资料仓库(Business Intelligence & Data Warehouse)。比如，金蝶在2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，分析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润上的影响是什麽?这帮助我们判断，是不是应该在汽车行业更加加大我们的投入，以做出更爲切合汽车行业需求的産品。第六个阶段 报告这个阶段需要及时、完整、精确的将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。近年，国际上公司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼 CEO要谨慎。通过BPM的报告工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部报告和企业外部报告，帮助CEO及时纠正差错，防范财务欺诈风险。以上分析说明了，企业绩效管理做爲一项新的管理创新，能够与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实施战略企业管理解决方案，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、即时和完整的资讯。金蝶的战略企业管理解决方案，正是爲了满足企业绩效管理的需求。战略企业管理资讯化的架构与实现战略企业管理资讯化将战略企业管理分解爲三个纵向的应用层次，以保证业务资料、分析资料、绩效资料能相互贯通、互爲一体。这三个应用层次从上往下分别爲：企业绩效管理（BPM）、商业智慧和资料仓库（BI&DW）、业务运营（ERP）。图二：战略企业管理的资讯化应用架构这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在战略企业管理资讯化的应用架构中，战略规划过程表现爲从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现爲从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。三个层次的划分，从根本上解决了企业资讯化经常遇到的通病，那就是有权利者没有资讯，有资讯者没有权利。基於以上应用架构，金蝶k/310.0通过全方位的企业绩效回圈，实现了企业绩效管理先进思想与中国企业实务的完美融合，成功的帮助了中国成长性企业实现高效的战略管理。本文的最後，我非常荣幸的与您一起分享金蝶绩效管理解决方案给客户带来的喜悦。在房地産业，万科“在实施绩效管理後，能够展现全专案动态明细表，即时反映并监控动态成本，大大提高了企业在控制成本方面的作爲。”在信托投资行业，上海爱建信托认爲“绩效管理最大的作用在於提高管理和分析决策的能力、资金的收支状况、企业的资金运营趋势、乃至於企业未来一段时间可能发生的资料变化都一目了然。”在制造行业，重庆川仪九厂，“凭藉一套完整的绩效管理系统，我开始充分地授权，大胆任用年轻人，很多事都放手让他们去做，因爲我有很好的系统来监控整个执行的进程，随时随地查到每个人的工作情况，要是有问题，我可以随时调整。”在食品行业，渖阳红梅集团“利用绩效管理系统建立起一系列数学模型辅助决策，比如成本利润预测模型，当年就降低成本3900万元。”最後让我们看看在中国最大的眼镜分销商珠海祥乐实施企业绩效管理的效益。“实施企业绩效管理带给我们经济效益有：发货能力提高了50，库存减少了60，定单履约周期缩短了50到80，协定客户履约率达到96，销售金额提升了30，覆盖城市增加100，管理人员减少了33，财务人员减少69，应收帐款周期周转率从每年的三次，提高到了每年的12次。”财富中国百强，已经有半数选择金蝶。战略企业管理资讯化，将让更多的中国企业选择金蝶。战略企业管理的困境与症结2004年离我们越来越近。此时此刻，“立足现在，展望未来”是每一个成长型企业不得不面对的思考。“战略”正是企业对自身发展所做的中、长期的全面的思考。企业爲什麽需要战略?我们可以从对两组企业的对比中很容易的找到答案。乐华、秦池、三株，在MBA的失败案例 我们已经耳熟能详。他们在90年代都曾风风火火，只可惜昙花一现，後进无力；反而观之，我们看到TCL、万科还有联想，他们都是基业长青，越做越好！企业爲什麽需要战略呢?只有一个目的，就是确保企业持续的经营与发展。战略企业管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行爲的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Structure）、行爲（Conduct）、绩效（Performance）构成了战略企业管理的三个要素。战略企业管理的核心就是企业绩效。我们注意到，越多越多的中国企业开始重视战略企业管理，但是中国企业在战略企业管理方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业对使命和愿景没有清楚的定义，什麽赚钱，我们就做什麽，别人能做的，我也能做！既然如此，又爲什麽用定义来限制自己呢?这是很多企业的真实想法；其二，企业目标或好高鹜远，或过於保守。有些企业有了使命，可是他在设计目标的时候，或者是好高鹜远，很快的就想走出中国领先世界；或者啃着大饼不放，过於保守；其三，企业战略执行不力。有一些企业就算是目标定的算切实，可是最後发现战略执行不力。他们以爲战略一旦制定以後，管理者就可以高枕无忧，让它自行引导。这样执行力很难达到目标的要求。现在市面上有一本叫执行的书，很畅销，实际上也说明了我们的企业在战略的执行上遇到了困难。基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理?在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业成功经验。借助PDCA模型可以很清楚的看到这些成功企业的战略企业管理流程。P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确企业长期的使命（Mission）和愿景（Vision），有了使命和愿景，我们才可以做未来两到三年的分析，设定我们中期的目标(Objective)：我们想做多大多强?接着，通过具体战略 (Strategy)及关键绩效指标(KPIs)分解目标。每一个战略都应该有关键绩效指标。目标分解以後，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标层层分解到每个管理部门。有了行动计划以後，好戏才上场我们开始执行计划，D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的绩效，C表示监控(Check)。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，我们马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。对比成功企业的战略企业管理，国内企业在战略企业管理方面的症结也清楚了：症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入PC産业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到後来都或多或少碰到一些困难。症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最後的结果让人惨不忍睹！症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说我们做的BPR（流程重组）、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂鈎。症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。爲什麽已经下达的战略执行不力?原因不外乎绩效一书的作者总结的两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什麽按制度办事?第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等於是空谈?再加上缺乏即时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂鈎，这样的战略执行当然会出现问题！战略企业管理的创新与突破企业绩效管理上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那麽到底要怎麽做，才能确保企业战略的实现?经过国内外大量的企业实践，战略企业管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准 标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。行爲科学家很早就告诉我们，“you get what you measured”(你衡量什麽，你就能得到什麽！)。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量爲核心，一套新的战略企业管理思想企业绩效管理(Business Performance Management，简称BPM)诞生了！什麽是企业绩效管理?简言之就是以绩效衡量爲核心的，帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效爲核心的战略企业管理回圈：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现爲一个完整的“企业绩效管理回圈”。这个回圈分爲六个相互衔接的阶段：按顺序分别爲设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告。图一：企业绩效管理回圈第一个阶段 设定目标企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第一爲平衡记分卡（BSC），它将企业的目标分成四个维度：财务、顾客、内部流程、员工能力；第二爲关键成功要素(CSF)；第三是战略地图；第四是关键绩效指标(KPIs)。第二个阶段 建模预测企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然後通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案後对目标所産生的影响；最後根据类比结果，选择最佳企业战略执行方案。建模预测的工具有两个方面：建模工具和用於预测的数学模型。举个例子。在1998-99年，DELL新进入中国，当时的业绩指标是每季度翻一番，而不是每年。爲了预测以後的发展，我们建了一个模型，包括执行路径、资源配备、盈利计算模型等。如执行路径，走直销，还是走分销，或者走直销加分销；从资源配备来讲：我们需要多少个销售员?我们需要在哪个地方设工?工厂 面又需要每天的生産额是多少；从盈利的计算来讲：每个销售员他的生産利润 利润如何?他的竞争力又如何?然後通过这个模型来预测企业在采用不同的战略执行方案以後，对目标可能産生的的影响。最後根据以上的类比结果，选择最佳的战略执行方案。第三个阶段 计划预算第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要我们把将战略转化爲可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要我们根据历史资料及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。在惠普13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助惠普将CEO的战略转化爲VP的目标， VP把他的目标写成战略，然後又把这个战略改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他的战略，然後再将这套战略改成中层经理的目标，如此层层相推，一直到惠普每一个员工爲止。第四个阶段 监控在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；也可与企业外部的标杆绩效（Benchmarking）做比较。这些工作都是监控的范围。在企业绩效管理中，有一套很好的监控工具：管理驾驶舱。管理驾驶舱是创新的科学方法，能够即时地展示企业的关键绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。比如，在戴尔做电脑，我们会监控每台电脑的成本架构，详细分析每台电脑成本结构的变化，和其他企业比如联想比。最後我们就发现了，戴尔除了主板以外，其他的方面都有竞争优势，於是戴尔就把重点放在一项事情上：降低库存成本。第五个阶段 分析评估分析评估即通过对财务、制造 / 物流、客户/市场等资料的多维度、深入分析，提供资讯，帮助管理者做出即时、正确的决策；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂鈎。在企业绩效管理中，分析评估的工具有关键绩效指标(Key Performance Indicators)、商业智慧与资料仓库(Business Intelligence & Data Warehouse)。比如，金蝶在2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，分析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润上的影响是什麽?这帮助我们判断，是不是应该在汽车行业更加加大我们的投入，以做出更爲切合汽车行业需求的産品。第六个阶段 报告这个阶段需要及时、完整、精确的将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。近年，国际上公司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼 CEO要谨慎。通过BPM的报告工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部报告和企业外部报告，帮助CEO及时纠正差错，防范财务欺诈风险。以上分析说明了，企业绩效管理做爲一项新的管理创新，能够与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实施战略企业管理解决方案，确保在企业