企业战略管理学习心得和总结.doc

.企业战略管理学习心得和总结 物流管理11303 1307240329 曾令吾“战略”一词早已存在，它源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指导战争全局的计划和策略，也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范，并被世界各国运用至今。在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域，引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动，为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划，在经济活动领域中，指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的，或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期，美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作战略经营，研究以战略计划推向战略经营，分析了环境、战略、组织三者间的对应关系，进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代，战略管理得到了较大发展，经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。尤其是当今经济全球化的深入和发展，企业不再仅仅只关注于国内市场，而且要更加关注与国际市场，经济全球化使得资本，劳动力在全球的范围内自由的流通，国际分工进一步细化，任何一个企业不可能单独的存在，任何一个企业的发展与衰弱都会影响到其他的企业。全球化使资源和要素在全球范围内自由无阻的流通，为企业的发展带来的机遇，同时全球化下竞争的加剧和危机广泛传播，也为企业带来了挑战。因此战略管理对于企业来说至关重要。通过这门课，自己也学到了很多关于战略管理的知识，一个企业要发展壮大，首先要选择和制定合理的战略，而制定合理的战略，先要对企业进行战略环境分析，其中包括企业的外部环境分析和内部环境分析，企业的内外部环境分析在企业中处于首要地位，通过环境的分析才能找到自己在竞争市场中处于什么样的位置，以及自己有哪些优势和不足，其中最重要的是生产什么样的产品，进入什么样的市场。其中外部环境分析包括宏观环境分析，行业结构分析，竞争对手分析和客户分析，每一种分析都包含着丰富的思想和内涵。宏观环境分析分为政治法律因素，经济因素，社会文化因素，科学技术因素，人口和自然环境因素。一个企业想进入另一个市场考虑的因素也是挺多的，政治法律来讲，要考虑到一个国家的执政者，政治环境是否宽松，政局是否稳定，制定何种政策，颁布什么样的法令，这些都会影响到对于另一个市场的选择；其次经济因素，进入另一个市场，也要考虑到另一个国家的经济发展水平，包括经济开放程度，经济发展水平；同时社会文化因素也尤其重要，不同地区有不同的风俗与习惯，进入另一个市场时要考虑到不同消费者之间的信仰与习惯；科学技术因素，考虑到一个国家的发展程度，同时也涉及到一个国家的人口与自然环境。 行业结构分析涉及著名的波特五力模型，现有产品的竞争，潜在进入者的威胁，替代者的威胁，供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价的能力。1，潜在进入者：1）进入这个行业的成本很高；2）我们的产品有很大的差异性；3）需要大量资本才能进入这个行业；4）顾客更换供应者的成本高；5）取得销售渠道十分困难；6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品；7）进入这个行业对本企业的威胁性不大。2，行业中的竞争者：1）本行业中有许多竞争; 2）本行业中所有竞争者几乎一样;3）产品市场增长缓慢; 4）本行业的固定成本很高; 5）我们的顾客转换供应者十分容易; 6）在现有生产能力上再增加十分困难; 7）本行业没有两个企业是一样的; 8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台; 9）本行业中大多数企业准备留在本行; 10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响. 3, 替代产品 : 1）与我们产品用途相近似的产品很多 ; 2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本; 3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润 ;4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品. 4, 购买者: 1）少量顾客购买本企业的大部分产品 ; 2）我们的产品占了顾客采购量的大部分 ; 3）本行业大部分企业提供标准化类似的产品 ; 4）顾客转换供应者十分容易 ; 5）顾客产品的利润率很低 ; 6）我们的一些大顾客可以买下本企业7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小 ; 8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少 ; 9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小。5， 供应者1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者2）本企业需要的重要原材料有许多替代品3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户4）没有一个供应者对本公司是关键性的5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的7）供应者是我们经营中的重要部分。竞争对手分析， 在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个 竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。客户分析，就是根据各种关于客户的信息和数据来了解客户需要，分析客户特征，评估客户价值，从而为客户制订相应的营销策略与资源配置计划。有效的客户细分是深度分析客户需求、应对客户需求变化的重要手段。通过合理、系统的客户分析，企业可以知道不同的客户有着什么样的需求，分析客户消费特征与商务效益的关系，使运营策略得到最优的规划；更为重要的是可以发现潜在客户，从而进一步扩大商业规模，使企业得到快速的发展。其中分为三个方面：1，个性化需求：“以客户为中心”的个性化服务越来越受到重视。实施CRM的一个重要目标就是能够分析出客户的个性化需求，并对这种需求采取相应措施，同时分析不同客户对企业效益的不同影响，以便做出正确的决策。这些都使得客户分析成为企业实施CRM时不可缺少的组成部分。2，客户行为：通过客户分析，企业可以利用收集到的信息，跟踪并分析每一个客户的信息，不仅知道什么样的客户有什么样的需求，同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。3，有价值的信息：利用客户分析系统，企业不再只依靠经验来推测，而是利用科学的手段和方法，收集、分析和利用各种客户信息，从而轻松的获得有价值的信息。如企业的哪些产品最受欢迎，原因是什么，有什么回头客，哪些客户是最赚钱的客户，售后服务有哪些问题等。客户分析将帮助 企业充分利用其客户关系资源，在新经济时代从容自由地面对客户。之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。， 无论是观点，意识，还是思维，哪一方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。同时，战略管理不仅仅只是在企业当中，对于我们日常生活也会有帮助的，比如企业的内外部环境分析，可以帮助我们决定以后从事哪项行业，那份工作，如何去分析你的竞争对手的优势和劣势。战略管理在生活中处处可见，比如大型的垄断企业进行价格垄断，互联网+的模式未必是好事，各大互联网巨头联合，资源集中在供应链上下游形成强有力的话语权，对于下游的消费者来说会进行价格垄断，从而赚取巨额利润，对于上游的原材料供应商来说，具有强有力的垄断优势，打压供应价格。战略管理，不仅仅对于学习大有帮助，同时对于我们生活也是大有裨益的。企业成立之日起就有危机，在危机时代，企业的运营又应该具有什么样的思维呢？第一、未来综合竞争力的重点在于企业的软实力，软实力就是价值观念、管理模式、知识创造等等，素质决定未来、能力决定成败。企业经营将由“机会导向”转为“能力导向”；从“规模至上”转为“效益至上”；从“稳态经营”走向“转折经营”；从“企业价值”延升向“社会价值”。第二、就是标杆学习，标杆学习首先要寻找标杆，再界定差距，跟最好的比我在哪；与行业的世界最高与平均水平接轨对标或者与类似企业经营的他业借鉴；找出企业能力的时空标准，知道最好的，做到平均的。然后实行变革创新，最后是最佳实践。第三、就是差异优势，要明白我们的使命宗旨、终极追求是什么？我们的核心优势是什么？把简单的事情天天做好就是不简单。超出客户期望的服务才能让客户满意，优质服务的前提是对客户需求的准确把握，客户的满意不是在于你做了什么，而是客户感知到了什么，要让服务标准化、流程化、常态化，而不仅仅依赖个人的力量，最好的服务是真情、用心。还要明白我们的动力来源于哪里？我们的能力与对手有什么区别？我们能为客户提供的独到价值有哪些？人们对我们的品牌联想到的是什么？第四、系统竞争，过程好结果才会好，慎防顾此失彼，防止短板效应；学习华为集团鼓励人人当雷锋，但决不让一个雷锋吃亏的企业文化。核心劣势，防止乘零效应；系统优化，防止摩擦效应。第五、知行合一，想的与做的一样好。一个企业有了发展的战略，只是说明定出了做正确的事情的方向，而要把事情做好就要靠执行。执行力等于职责的理解力、管理的操作力、方法的创新力、高层的理念、中层的技能与基层的习惯之和。执行力是组织的系统工程，那么，靠什么来提高执行力呢？靠的是信念和信仰、培训和工具。“工具”包括目标科学、职责清晰、制度、流程、考核、激励、能力的提高等等。第六、持续发展，永续