炼化企业扩建工程IPMT项目管理模式研究论文(PDF 53页).pdf

大连海事大学 硕士学位论文 炼化企业扩建工程IPMT项目管理模式研究 姓名 佟晓辉 申请学位级别 硕士 专业 项目管理 指导教师 贾红雨 贾利 201206 中文摘要 摘要 本文从概念入手 先对项目管理进行了简单的概述 主要包括项目管理的概 念 国外项目管理模式的发展趋势及其在我国的发展历程 项目管理的形式 特 点 适用范围 并着重介绍了I P M T 模式 这种近几年来在国内石化 通信等建 设领域开始被接受和采用的一种新型项目管理模式 这种模式在其明确的应用范 围内 具有较为突出的特点 然后本文结合作者自身的工作实践 结合D L 石化改扩建工程的实际情况 对业主方选择与项目管理公司联合组建联合项目管理部 推行 业主 I P M T 监理 的管理模式的原因进行了分析 描述了该项目推行I P M T 模式过程中项目各方的 职责划分 阐述了I P M T 项目管理部的具体架构以及项目管理部各部门的工作职 责 然后 本文依据工程建设的实践 分析了该项目推行I P M T 项目管理过程中 所遇到的较为突出的问题 如联合项目部实施管理中的问题 业主职能部门间分 工不明确 进度滞后 工作职责错位等问题 并从各相关方的角度 寻找了各种 问题的成因 又探讨了各类问题存在的共性原因 本文围绕D L 石化改扩建项目 的工程建设和项目管理过程 根据实践分析总结该项目中出现的各种问题 并应 用作者所学项目管理理论去分析各种问题的成因 并努力去寻找解决问题的具体 对策 最后 本文分析项目所面临的问题 在一定程度上具有共性 因此对该项目 I P M T 模式的问题研究和对策的提出 有利于积累和丰富项目管理模式 其中某 些I P M T 项目管理模式问题和对策的研究 具有一定理论研究的价值 可以丰富 相关领域的理论成果 关键词 l P 盯模式 项目管理 炼化企业 英文摘要 A B S T R A C T F i r S tt h i sp 印e rb r i e fo V e r v i e wt l l ep r o j e c tm 狮a g 锄e n t I r I c l u d i n gm ec o n c e p to f p r o j e c tm a n a g e m e n t m ed e V e l o p m e n tm 啪do ft h ef o r e i g np r o j e c tm a J l a g 锄e 1 1 tm o d e l 觚di t sc o u r s eo fd e V e l o p m e n ti I l C 1 1 i n a i nt l l ef o 册o fp r o j e c tm a n a g e m e n t c h a r a c t e r i s t i c s s c o p eo f 印p l i c a t i o n A n df o c u s e so nt 1 1 eI P M Tm o d e i nr e c ty e a r s t 1 1 ec o n s t n l c t i o no fd o m e S t i cp e 仃0 c h 锄i c a l 觚dt e l e c o 舢m I l n i c a t i o n sb e g a nt 0b e a C c e p t e d 锄da d o p t e dt 1 1 i sn e wp r o j e C tm 锄a g e m e l l tm o d e l t h i sm o d e lh 嬲am o r e p r o m i n e n tf h t u r ei nc l e a rr a J l g eo f 印p l i c a t i o n s T h c o m b i n et h e 肌t h o r s o w nw o r kp r a c t i c e c o m b i n e dw i mt l l ea c t u a ls i t l l a t i o n o fD LP e 呐c h e m i c a lr 饥o V a t i o n 锄de x p a n s i o np r o j e c t O w n e rs e l e c tW i s o na I l d j o i n U y s e t u p aj o i n tD 印棚e n to fM a n a g e m e n t t 量1 ei m p l e m e n t a t i o no ft 1 1 e m a n a g 锄e n tm o d e lo ft h e o n e r s I P M T S u p e i S i o n r e 嬲o n sw e r e 柚a l y z e d D e s 嘶b e Sm ed i 们s i o no f 嘏印n s i b i l i t yo ft l l ep 枷e st 0t l l ep r o j e c tT 1 1 ep r o j 鳅i st l l e i m p l 锄e n t a t i o no f l eI P M Tm o d ep r o c e s s D e s 嘶b e dt l l eI P M Tp r o j e C tm 觚a g e m e n t S p e c i 丘ca r c K t e c n 鹏锄dt h ew o r ko fV 撕o u sd 印撇 t so fm eM i n i s n yo fp r o j e c t m a l l a g 锄 tr e s 呻n s i b i l i t i 懿 T h e 玛t h j sp 印e ri 1 1a C c o r d 锄c ew i t l lt l l ep 瞅i C eo f 饥百n 硎n gc o n s 饥l c t i o n m em o r ep r o m i n e n tp r o b l e m s 胁c o u n t 删i l lt l l ep r o j e c t i I l l p l 锄e n t 撕o no ft l l eI P M Tp r o j e c tm a n a g 锄e n tp r o C e s s S u c h 觞p r o b l 锄si nt 1 1 e I P M T m a n a g ep r o c 懿s U n c I e 盯丘m c t i o l l Sd i V i s i o nb e M e t t l ed 印矧胁e n t so fo w n e r S P r 0 孕e s s1 a g sb e h i n d D u t i e sd i s l o c a t i o n 锄do t h e rp r o b l 锄s F r o mm ep e r S p e c t i V eo f V 耐o l l ss t a k e h o l d e r st 0f i n daV 耐e 哆o fc a u s e so 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笔者在该项目联合项目管理部工作期间考取了大连海 事大学项目管理专业工程硕士 利用业余时间学习了项目管理工程硕士课程 学 习了大量的项目管理的理论和知识 因此有了将所学项目管理知识应用到该项目 具体实践中的想法 通过理论与实践相结合的方式 研究和分析该项目I P M T 模 式实施的成功经验和遇到的各种问题 为今后工作实践中项目管理模式的运作和 实施提出建议和提供经验 本课题的选题 是在我国工程项目管理不断引入国外先进管理模式的前提 下 以D L 石化改扩建工程的管理实践为基础 结合工程实践中I P M T 模式实施 中遇到的问题进行理论分析和实践探讨 针对该项目所遇到的实际问题 应用项 目管理理论去寻找解决问题的策略和方法 因此本文研究的意义在于 第l 章绪论 本论文课题的研究 都是依据D L 石化改扩建工程所遇到的各种实际问题进 行有针对性的问题研究 所提出的解决对策和方法将应用到具体工程项目管理实 践中去 将有利于提高D L 石化项目管理水平 项目管理能力和管理经验 由于 D L 石化属于国内石油炼化领域的龙头企业 因此本论文的研究成果 不仅对提 高本公司的项目管理能力和水平有积极意义 也可以为其他同类企业和类似工程 提供借鉴和参考 该项目所面临的问题 在一定程度上具有共性 因此对该项目I P 灯模式的 问题研究和对策的提出 有利于积累和丰富项目管理模式 其中某些I P M T 项目 管理模式问题和对策的研究 具有一定理论研究的价值 可以丰富相关领域的理 论成果 1 2 论文主要内容及组织结构 本论文的主要研究内容在于深入剖析D L 石化改扩建工程所采取的I P M T 管理 模式 分析在该项目实施过程中各相关方之间所形成的责权利关系以及各自的管 理定位 描述该项目I P M T 模式运行的现状 剖析在该项目运行管理过程中出现 或需要面对的主要问题 探讨分析问题的成因 将有利于提高D L 石化项目管理 水平 项目管理能力和管理经验 本论文共分为五章 其中 第1 章绪论 主要介绍本文的研究背景及选题意义 文献综述 论文主要 内容和组织结构等 第2 章项目管理模式发展介绍 主要从国内外项目管理模式发展的历程研 究入手 探讨我国工程项目管理模式的发展目前所处的实际阶段以及所面临的共 性问题 为后续章节分析D L 石化改扩建工程I P M T 模式所出现的问题的成因提 供分析依据 第3 章D L 石化改扩建工程I P M T 管理模式概述 本章主要介绍该项目的概 况 项目实施具体情况及利益相关方情况 分析该项目实施I P M T 模式的具体举 措及实际运行情况 第4 章D L 石化项目I P 婀模式问题分析及建议 本章根据项目管理实践 提出该项目在实施I P M T 的过程中出现的实际问题 并从问题形成的内部条件和 外部条件出发 分析问题的原因 为问题的解决提供可靠依据 并进行影响因素 炼化企业扩建 T 程I P M T 项目管理模式研究 分析 提出该项目I P M T 模式完善的方案以及完善方案的实施建议 第5 章总结与展望 本章将对全文的主要研究内容和结论进行分析及总结 并对有必要进一步研究的问题以及项目的发展进行展望 针对工程实施过程中出 现的重点问题提出切实可行的建议 第2 章项目管理模式 第2 章项目管理模式 项目管理就是把各种知识 技能 手段和技术应用于项目活动中 以达到项 目的要求 项目管理是通过应用和综合诸如启动 规划 实施 监控和收尾等项 目管理过程来进行的 项目管理过程就是制定计划 然后按计划工作 工程项目 管理模式是工程项目管理的核心问题 它是实施有效控制和管理的基础 D L 石 化改扩建工程采用了工程一体化项目管理 1 1 1 t e g r a t e dP r o j e c tM a n a g e m e l l tT e 锄 I P M T 是一种体现资源优化配置的项目管理模式 目前已成为国外对大型复杂 项目基本建设管理的一种先进模式 这种管理模式是多种新型项目管理模式的复 合模式 它既与实施项目的复杂性 技术特点和项目各方的实际情况相关的 也 是与国内外项目管理模式的不断发展进步相适应的 因此在本章简要介绍国内外 工程项目管理模式的主要特点和适用范围及发展趋势 以便明确该项目所采用的 项目管理模式的适用性 并为该项目所产生问题及分析和解决对策的提出提供相 关信息依据 2 1 国外项目管理模式概述 国外现行的许多工程项目管理模式 适用于不同类型的建设项目 由于各国 建筑业有其自己的发展历史和特点 使得同一种管理模式在不同的国家和历史时 期往往表现出不同的特征 目前 在工程项目建设中广泛使用的项目管理模式有 D B B 模式 设计一建造模式 D B C M 模式和设计一管理模式以及项目管理 承包模式 P M C 等 下面将对这些管理模式的特点及适用范围进行简要介绍 2 1 1D B 模式 即设计一建造模式 D e s i 孕r B u i l d i n g D B 在国际上也叫交钥匙模式 是 指承包商负责工程项目的设计 施工 安装全过程的总承包 指在项目的初始阶 段 业主邀请几家有资质的承包商进行议标 根据项目确定的原则 各承包商提 出初步设计和成本概算 中标的承包商将负责项目的设计及施工 D B 模式的优点在于 项目的责任体系较为简单 风险的大部分由总承包商 承担 而业主的风险比较小 不必担心索赔问题 由于承发包关系较为简单 业 主较容易估算和控制项目的成本 业主只要在项目建成后 负责验收 启动和运 炼化企业扩建工程I P M T 项目管理模式研究 行项目 节省了时间和精力 缺点在于 业主对最终设计控制能力低 承包商的 设计对工程经济性有很大的影响 在此模式下承包商承担了更大的风险 2 1 2D 明模式 D B B 模式即设计一招标一建造模式 D e s i 乎r B i d B u i l dM e t h o d 这种项目 管理模式是国际上较为通用的且应用最早的工程项目发包模式之一 这种模式的 核心思想是强调工程项目建设必须按照设计 招标 建设三个不同的阶段来进行 这种模式下参与方包括三方 即 业主 建造师 工程师 承包商 采用此种项 目管理模式时 业主与设计机构 建筑师或工程师 签订专业服务合同 建筑师和 或 工程师负责提供项目的设计和施工文件 在设计机构协助下 通过竞争性招 标将工程施工的任务交给报价最低或最具资质的投标单位 总承包商 来完成 这 种模式最大的特点是强调工程项目的实施必须按照D B B 的顺序进行 只有一 个阶段全部结束后另一个阶段才能开始 D B B 模式的优点在于 管理方法成熟 各方对相关程序都很熟悉 各阶段 相互独立 相互监督 有利于保证施工的质量 进度和成本 专业技术人员选择 自由 业主方可以较容易的控制设计过程和设计结果 各方都熟悉和使用标准的 合同文本 有利于合同管理 风险管理和减少投资 缺点在于 项目建设周期长 管理成本较高 前期投入较大 由于设计阶段的独立性 设计者与承包商的施工 经验和先进技术不能很好的结合 不利于工程事故责任的划分 产生的争端多 索赔多 2 1 3C M 模式 C M 管理模式 C o n s t m c t i o nM a J l a g e m e n tA p p r o a c h 又称阶段发包方式或快速 轨道方式 这种模式与过去设计图纸全部完成之后才进行招标的连续建设生产模 式不同 C M 模式是采用有条件 边设计 边施工 的生产组织方式来达到缩短 建设工期 降低工程费用 提高工程质量的目的项目管理模式 C M 模式的优点是 该模式的设计比较贴近实际 有利于施工效率的提高 节省作业时间 缩短工期 有利于业主提前运营并收回投资 项目直接在业主的 控制下进行 缺点是 风险比较大 项目成本的估计不完全准确 业主无法把握 项目整体和局部费用 比如变更或索赔 业主和承包方的压力以及设计和投标的 第2 章项目管理模式 风险因素会影响到设计质量 C M 管理方式起源于美国 在应用中取得了成功 他们成功的关键主要是依 赖于称职的专业承包商及应用标准化的过程与程序 英国的专业分包商是在传统 的管理模式下发展起来的 缺少施工详细设计和具体施工现场管理能力 代理型 C M 模式应用比较少 2 1 4 项目管理承包模式 项目管理承包模式 P r o j e c tM 锄a g 锄e I l tC o n s 仃a c t o r P M C 指委托项目管理承 包商 代表业主帮助其在项目前期策划 对其可行性进行研究分析 并制定项目 的具体实施方案 同时对整个实施过程进行有效的控制 以确保项目的成功实施 P M C 模式的优点是 可以帮助业主利用非公司负债型资本 项目双方共担 风险 共享利益 即提高了管理水平 又节约了项目投资 精简了建设管理机构 其缺点是 不具备普遍适用性 仅适合大企业联合的大型的项目 P M C 模 式的项目复杂且实施难度较大 2 2 我国项目管理发展现状及特点 我国的项目管理起源于2 0 世纪6 0 年代初 如钱学森推广的系统工程理论和 方法 华罗庚推广的 统筹法 对现代项目管理方法的推广应用则是在2 0 世 纪8 0 年代以后 当时一些国外专家和从归国学者在国内介绍和推广项目管理 天津大学开设项目管理课程 并与1 9 8 8 年出版了 工程建设项目管理 其他一 些大学也相继开设了这门课程 当时 我国改革开放已全面展开 工程项目管理 体制也发生了相应变化 此后由于国外投资项目不断增加及国际间交流的发展 工程项目管理理论和实践经验在我国进一步得到推广应用 2 0 世纪8 0 年代末 为了适应我国社会主义市场经济体制的需要 进一步完善工程项目管理体制 我 国相继推行实施了招标承包合同管理制 项目法人责任制 工程建设监理制等制 度 目前我国的工程建设项目管理模式大致分为以下三种形式 2 2 1P M C 模式 即项目管理承包型 在此类型中 项目业主与项目管理公司签订项目管理承 包合同 项目管理公司代表业主管理项目 而将项目所有设计 施工任务发包出 炼化企业扩建工程I P M T 项目管理模式研究 去 承包商直接与管理公司签订项目承包合同 但是在某些项目上 管理公司也 可能承担其他一些外界及公用设施的设计 采购 施工等工作 在这种管理模式 中 P M C 服务方式是一种高风险 高回报的服务 2 2 2P M 模式 即管理服务或管理服务团队 在此类型中 项目管理公司依照合同的约定 在工程项目的决策阶段为业主编写可研报告 进行项目的可行性分析和项目策 划 在项目实施阶段 为业主提供招标代理 设计管理 采购管理 施工管理和 试运行等服务 代表业主对工程质量 费用 安全 进度 合同 信息等进行管 理 这种项目管理模式承担风险较低 项目管理公司根据合同承担相应的管理责 任 并取得相对固定的服务报酬 2 2 3IP M T 模式 即I n t e 酬e dP r o j e c tM a n a g 锄e n tT e 锄 一体化项目管理团队 是指投资 方与工程项目管理咨询公司按照合作协议 共同组建一体化项目部 并受投资方 委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式 一体化 即组织机构和人员配置 的一体化 项目程序体系的一体化 工程各个阶段和环节的一体化 以及管理目 标的一体化 I P M T 模式在中国石油系统特别是特大型炼化项目及新建的炼化项目普遍采 用 甚至有些项目还与国外项目管理公司进行部分专业管理内容的合作 I P M T 模式特点是 一体化管理可以确保大型项目总体质量系统和程序 确 保设计的标准化 优化及整体性 确保工程采购 施工的一致性 业主和项目管 理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置 I P M T 可直接管理承包商 项目管理的层次更少 信息沟通更方便 项目合同更简练 业主可以直接利用项 目管理承包商人员及其管理经验 同时又不失去对项目的决策权或参与决策 业 主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商 自身可以把主要精力 放在项目专有技术 功能确定 资金筹措 市场开发及自身核心业务上 业主可 以直接使用管理承包商先进的项目管理工具 设施 我国的工程项目管理具有发展方向多 发展空间大的特点 我国加入W T O 后 经济迅猛发展 随着国际竞争日趋激烈化 我国的行业壁垒逐步下降 国内 第2 章项目管理模式 市场国际化 国内外的市场全面融合 对于工程建设领域来说 外资的利用会进 一步增加 海外的项目建设市场正逐步向中国开放 国际工程将会逐步逐年增加 我国的工程项目管理必然逐步与国际接轨 不断进行项目管理制度与管理模式的 创新 并逐渐转向项目管理的专业化 信息化 综上所述 目前我国的工程项目 管理在国际上面临着巨大的机遇和广阔的国内发展市场和空间 炼化企业扩建工程I P M T 项目管理模式研究 第3 章炼化企业改扩建工程lP M T 项目管理模式概述 3 1 项目简介 本文中所涉及的D L 石化改扩建工程是中国石油天然气股份公司实施能源战 略的需要 是建设资源节约型社会的需要 D L 石化公司为大型石油化工联合企 业 位于大连湾北岸 与大连港隔海相望 大连湾属半封闭型海湾 湾口边界处 濒临黄海水系 项目建设地点位于D L 石化生产新区内 装置东侧和南侧面向渤 海湾 西侧是该公司现有装置 北侧是该公司新区北侧边界线 施工总平面面积 约为2 0 6 0 0 0 平方米 D L 石化改扩建工程由六套装置构成 即6 0 0 1 0 4 吨 年柴油加氢联合装置 2 2 0 1 0 4 吨 年连续重整联合装置 2 0 1 0 4 N m 3 h 制氢装置 3 0 0 1 0 4 吨 年加氢 裂化装置 3 6 0 1 0 4 吨 年渣油加氢装置和2 7 万吨 年硫磺回收联合装置 技术 改造完成后 D L 石化将达到2 0 5 0 万吨 年原油精炼能力 3 2 工程管理模式及其确定的依据 项目管理模式是将管理对象作为一个系统 通过一定的组织和管理方式 使 系统能够正常运行以实现其目标 项目管理模式是否适合工程特点 直接决定了 项目成败 鉴于I P M T 模式的特点 D L 石化公司授权D L 石化公司工程管理部组 织 领导 实施此项改扩建工程 实行公司领导下的项目经理负责制 实行业主 I P M T 监理的管理模式 做到目标明确 责权清晰 统一协调 信息畅通 其主要基于以下原因 1 对于投资达1 0 0 多亿元的大型炼化建设项目 D L 石化公司现有人员 无论是数量 还是专业结构 工程经验等方面存在明显的不足 为保证2 0 0 0 万 吨工程的顺利实施 同时为了加强项目管理的队伍建设 联合高水平的项目管理 公司参与到项目建设中来 借鉴其先进的项目管理经验 提高施工安全保障能力 保证项目工程质量 确保工程进度 充分发挥业主熟悉现场 责任心强的优势 也能够借助外部专业技术人员专业性强 建设经验丰富的特点 将双方的优势紧 密结合起来 体现了业主与项目管理公司的最优资源的集成 实现最优管理 保 证项目设计 采购 施工等各个环节的有效衔接和项目费用的合理控制 有利于 第3 章D L 石化改扩建工程I P M T 管理模式概述 高质 高效 安全的完成项目建设任务 2 聘请项目管理公司的人员 可以减少业主基本建设方面的人员投入 从而解决的企业内部人员再分配的难题 我们之前的项目管理模式是先从各个部 门抽调人员组成项目部 然后进行项目实施 等项目完成后项目部解散 人员安 置成了企业的难题 此项目管理模式彻底解决了这个问题 故为确保项目成功实施 同时达到锻炼队伍 积累先进管理经验的目的 在 多方论证的基础上 2 0 0 6 年2 月2 0 日 D L 石化与上海惠生化工工程有限公司签 署合作备忘录 委托上海惠生为项目管理承包方 与公司建立联合项目管理部 以 下简称I P M T 2 0 0 6 年5 月l O 日 I P M T 正式成立 于5 月1 8 日召开首次会议 会上发布了I P M T 的管理公告 I P M T 进入实施阶段 3 3 工程相关各方的职责划分 由于该项目采用了业主 I P M T 监理的管理模式 这种模式直接决定了项目各 相关方的职责划分 该项目主要的利益相关方及其职责划分可以表述如下 1 D L 石化公司为项目的业主单位和投资单位 D L 石化公司工程管理部经 授权成为业主方的代表 在项目的筹备 投资和建设过程中履行业主的职责 工 程管理部的具体职责为 1 负责对项目工程建设全面的管理工作 2 负责对工程建设中重大问题和重大设计变更的决策 3 负责对重要设备 器材采购的决策及合格物资供应商名录的审批 4 负责最终确定施工承包商 5 负责处理项目实施过程中的重大安全和质量事故 6 负责项目工程款支付的确认 7 负责与上级主管部门及地方政府沟通 协调具体事宜 2 上海惠生化工工程有限公司作为项目的管理服务商 由于项目采用了 I P M T 的项目管理模式 因此上海惠生化工工程有限公司与业主方一起组建了项 目施工组 P M T 项目施工组的主要职责包括 1 负责制定本部门规章管理制度 岗位职责 绘制工作流程图 2 在工程管理部的指导下 对应各联合装置 在所管辖施工区域开展工作 炼化企业扩建工程I P M T 项目管理模式研究 负责施工现场的全方位 全过程管理 3 负责对施工现场的组织协调 确保工程项目建设顺利进行 4 负责按照批准的进度计划组织按时开工 完工 并进行督促 检查 考 核 5 负责按照设计文件 施工验收规范及相关标准对施工质量进行管理 6 负责施工现场的H S E 及文明施工管理 7 负责设计 物资采购的协调及信息沟通 组织编制施工图 材料 设备 需求计划 8 按照公司及项目经理部的相关规定 行使属地管理的责任 9 负责与公司相关车间 公司各职能部门 对应联合项目组的日常工作联 系及协调 重大问题要及时向工程管理部汇报 1 0 负责完成项目经理部及工程管理部交办的其它工作 1 1 配合制定施工管理程序 编制管理文件并执行 1 2 组织 四通一平 等施工准备工作的实施 组织施工现场的总平面规划 并实施 1 3 组织申请工程开工 审查开工条件 审批单位工程开工报告 1 4 建立并组织施工管理会议制度 参加工程调度例会 监理例会 组织项 目业主例会及专题例会 传达工程调度例会及工程管理部的要求 解决和处理例 会上提出的问题 1 5 审查施工组织设计及审批施工方案 审核设计变更 审核工程变更申请 审核现场经济签证 审批承包商工程量报表 审核支付申请 1 6 参与单位工程划分 审批施工单位划分的单位工程 分部 分项工程及 检验批 并参加工程验收 1 7 参与项目实施总体策划 审批施工进度计划 审查承包商机具 人员配 备及供应情况 1 8 负责组织监理单位 施工单位进行质量 H S E 月联合大检查 1 9 负责组织 三查四定 中间交接验收 2 0 负责组织编写周 月 年及专题报告 编写年度工作计划 定期汇报工 作 第3 章D L 石化改扩建T 程I P M T 管理模式概述 3 D L 石化扩建项目共聘用了四家监理公司对六套装置进行监理 这些监 理公司均为中石油系统内部监理公司 都具有石油化工 房屋建筑及市政公用工 程甲级监理资格证书 石化工程咨询甲级资格证书 都具有较强的石油化工监理 经验和能力 企业信誉较好 竞争力强 完全有能力胜任D L 石化改扩建工程的 监理工作 监理单位在项目中的具体职责体现为 1 负责审核承包单位提交的项目实施计划和施工组织设计 2 参加设计交底 组织施工图图纸会审 3 审查承包单位现场项目管理机构的质量 技术管理体系 督促承包单位 严格执行工程承包合同 设计文件和工程技术标准规范 参与工程质量事故的调 查 对质量控制负责 4 对报送的拟进场工程材料 构配件 设备材料报审表及其质量证明文件 进行审核并对进场的实物按照委托监理合同约定或有关工程质量管理文件规定 的比例采用平行检验或见证取样方式进行抽检 5 审查或审批关键部位的特殊技术处理措施和特殊施工工艺 并跟踪监督 实施 同时对承包商的检验测试工作进行监督 对关键工序和部位的施工进行现 场质量控制 6 检查隐蔽工程并签认隐蔽工程记录 按监理规范要求履行旁站职责并做 好旁站记录 7 按相关施工质量验收标准规定 对承包商自评的检验批 分部 分项及 单位工程质量进行复查认定 8 审核承包单位提供的进度计划 并督促承包单位严格执行 及时调整进 度计划 确保工期按总体进度计划进行 9 建立工程进度控制管理台帐 核对工程形象进度 1 0 负责对承包单位的完成工程量 签证进行审核确认 1 1 审核 签署承包单位工程款的支付申请 1 2 审查承包商编制的施工组织设计中的安全技术措施和危险性较大的分部 分项工程安全专项施工方案是否符合工程建设强制性标准要求 1 3 检查承包商在工程项目上的安全生产规章制度和安全监管机构的建立 健全及专职安全生产管理人员配备情况 督促施工单位检查各分包单位的安全生 炼化企业扩建工程I P M T 项目管理模式研究 产规章制度的建立情况 1 4 监督承包商按照施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案组织施 工 及时制止违规施工作业 定期巡视检查施工过程中的危险性较大工程作业情 况 1 5 检查施工现场各种安全标志和安全防护措施是否符合强制性标准要求 并检查安全生产费用的使用情况 1 6 按照项目部信息管理程序文件要求 建立信息管理系统 1 7 协助工程管理部进行现场的协调工作 1 8 负责检查承包商文明施工情况 1 9 组织监理例会 组织周安全 质量检查 2 0 协助工程管理部组织 三查四定 和中间交接 2 1 参与竣工验收工作 2 2 督促承包单位按时整理技术档案资料 审核并及时组织竣工文件的移交 3 4 工程管理组织结构 D L 石化改扩建项目实行了I P M T 模式 故由业主方与上海惠生工程公司一 起组建了联合项目管理部 履行项目管理职责 3 4 1 项目管理组织结构 根据2 0 0 6 年5 月l O 日D L 石化企业内部管理文件 成立了项目领导小组 建立了领导小组管理机构 明确了项目领导小组的职责 具体见 图1 项目管理组织结构 第3 章D L 石化改扩建工程I P M 丌管理模式概述 图1 项目管理组织结构 F i g 1P r o j e c tm a l l a g 锄e n to 玛孤i 撕o n a ls t r I l c t u 他 领导小组下设联合项目管理部 简称I P M T 负责项目的日常管理工作 机 构设置见 图2 联合项目管理部机构设置 1 4 炼化企业扩建 程I P M T 项目管理模式研究 图2 联合项目管理部机构设置 F i g 2J o i n tp r o j tm 绷a g 锄饥td i v j s i o n 3 4 2 联合项目管理部具体职责 联合项目管理部分为8 个管理部门 每个管理部门组成及职责如下 H S E 管理部 1 贯彻国家 地方政府和集团公司的各项H S E 管理政策 法规和规定 2 建立项目的H S E 管理体系 贯彻执行H S E 管理体系文件 3 负责项目H S E 管理计划的制定 并组织实施 4 组织编制项目H S E 计划书 应急预案 管理程序文件 5 组织项目H S E 管理体系文件的宣贯 培训工作 6 指导 监督 检查监理公司 承包商H S E 工作实施情况 7 研究解决H S E 管理工作中发生的重大问题 组织H S E 事故分析 处理和 上报工作 质量管理部 1 贯彻国家 地方政府和集团公司的各项质量管理政策 法规和规定 2 建立项目的质量管理体系 贯彻执行质量管理体系文件 3 负责项目质量管理计划的制定 并组织实施 4 监督 检查项目质量管理体系运行情况 第3 章D L 石化改扩建f T 程I P M T 管理模式概述 5 监督 检查监理公司 承包商质量控制状态 研究解决质量管理工作中发生的重大问题 组织质量事故分析 处理和上 报工作 技术管理部 1 负责工程招标的技术标的评审工作 2 负责施工组织设计和施工方案的审批工作 3 负责施工图纸会审工作 参与设计交底工作 4 对工程出现的技术问题组织有关部门进行会审 提出方案 5 负责组织检查交工技术文件的准确性 6 参与工程项目竣工验收的准备工作 包括文字 图片 表格 7 参与编写工程项目总体部署 8 负责设计变更的审批 9 负责现场改动的确认 控制部 1 制定费用控制原则 2 对费用控制基准值进行分解 修正 调整 更新 3 负责施工图预结算终审 4 配合进度 合同管理组对变更 设计变更 现场签证等 进行费用管理 5 负责索赔费用管理 6 按照合同规定审批各类工程费用 7 编制项目费用报告 8 组织编制项目管理实施规划和总体统筹控制计划 里程碑计划 9 进行项目工作结构分解 建立w B S 编码系统并编制二级W B S 编码 1 0 编制项目进度执行效果测量基准 建立计划曲线 进行项目执行效果综 合分析 提出项目综合进展情况报告 1 1 监督和检查监理公司和施工承包商实施的项目进度控制活动 1 2 审批监理公司提交的二级项目进度计划 1 3 参加监理公司组织的进度计划专题会议 监控计划实施的难点 重点 1 4 审查项目重大变更对项目进度的影响 提出处理建议 炼化企业扩建工程I P M T 项目管理模式研究 1 5 建立合同管理台帐 1 6 项目合同履行的控制 分析和协调 1 7 对项目实施阶段中可能发生的风险进行预测 评估 警示 并提出合同 对策 1 8 审查工程变更对项目进度和费用的影响 提出处理意见 1 9 审查合同的补充协议 处理合同执行过程中发生的变更和合同纠纷 2 0 编制项目合同执行报告 物资管理部 1 根据总进度计划 协调物资到货进度计划 2 跟踪设备 材料采购进度 3 跟踪和协调电子商务中心对进口设备清关 报检 4 跟踪和协调电子商务中心对国内制造关键设备 材料的监造 催交 5 协助电子商务中心组织到货物资开箱检验 参加关键设备的到货检验 6 协调处理到货设备 材料质量问题 7 跟踪设备 材料的制造 工厂检验 运输 到货 现场检验等供应状态 编制物资供应报告 施工管理部 1 监督监理公司对施工承包商的现场H S E 管理 监督 检查施工承包商现场 H S E 管理活动 2 行质量检验计划 监督监理公司对施工质量控制的活动 3 查施工进度计划 实施进度控制 4 工程量审查 配合费用控制 5 施工管理组织与协调 保证有序施工 6 组织施工组织设计和重大施工方案审查 7 监督 检查施工承包商施工机具管理 8 施工信息管理 包括报告制度 信息 数据的加工处理 历史数据的积累 在占 守 9 现场施工总平面的规划和管理 并组织实施 1 0 协调大型设备 机具进出场的顺序和路线 第3 章D L 石化改扩建r T 程I P M T 管理模式概述 1 1 负责各种施工界面的协调 1 2 协调施工承包商之间的关系 1 3 督促和协调各监理公司 施工承包商的联动试车和投料试车保运工作 行政部 1 拟订 实施和维护联合项目管理部行政管理政策和流程 2 联合项目管理部用固定资产的购置 管理 3 负责项目执行过程中的I T 信息 文档 资料 印鉴和办公车辆等管理 工作 4 负责联合项目管理部相关的接待任务 5 负责联合项目管理部办公用品的计划 领取 分发和管理工作 6 负责联合项目管理部的综合管理工作 提供行政 后勤 文秘支持 试车部 1 编制操作维护手册 2 负责人员上岗培训工作 3 编制并审批装置试车方案和开工方案 4 负责组织开工和投产工作 5 负责项目试车及开工过程中的安全工作 6 负责装置运行后的标定工作 3 5I P M T 组织机构特点分析 3 5 1 组织机构特点 1 本组织机构体现了 不改变D L 石化现有的工程管理体制 的原则 2 工程管理部作为工程管理的组织与牵头单位 负责I P M T 日常工作 3 电子商务中心 工程预决算部 技术发展处 安全环保处 生产新区 质量监督站等仍履行原有的与工程建设相关的职能 3 5 2 组织机构特点对项目运行的影响 1 鉴于D L 石化一些职能部门与工程建设相关职能的保持 I P M T 的H S E 部 质量部 物资管理部 控制部等部门职能在一定程度上存在弱化现象 协调的特 征强 组织与管理的特征弱 炼化企业扩建工程I P M T 项目管理模式研究 2 工程管理部作为牵头单位 对I P M T 推动作用明显 力度较大 因而 技 术管理部 施工管理部 行政部等由工程管理部和某化工工程公司人员组成的部 门 相互融合快 工作配合好 比较有利于工作的开展 而另外一些部门 推动 力稍小 有些成员可能有一些顾虑与担心 或者由于原有工作程序带来的惯性 在工作融合方面存在的困难相对较大 3 I P M T 部分部门职能的弱化对I P M T 整体运行必然造成一定程度的影响 尤其体现在物资采购 投资控制 施工人员入厂安全培训等领域 3 6IP M T 管理模式运行实施状况 3 6 1 项目H S E 管理 在项目建设期 未发生损时事故和可记录事故 未发生有害物质泄漏和排放 事件 H S E 管理体系运行正常 安全完成目前国内炼油装置单重最大的1 4 2 0 吨 加氢裂化反应器整体吊装 1 1 1 米高重整反再框架等大型吊装项目 施工现场H S E 管理处于受控状态 主要从以下方面对现场安全进行管理 1 夯实基础 不断完善制度 明确H S E 管理目标 项目H S E 管理目标是追求最大限度地不发生事故 具体目标为事故管理要实 现 五个零 重伤 死亡事故为零 设备事故为零 车辆 交通事故为零 火灾 爆炸事故为零 环境污染上报事故为零 为了实现这一目标 I P M T 先从基础工作抓起 首先制定和完善各项H S E 管 理制度 签发了4 项H S E 管理制度 即 H S E 管理制度 雨季施工H S E 管理制 度 手工提升吊装作业管理规定 项目应急管理预案 0 7 年又补充完善了 放射性作业管理补充规定 现场道路防护管理规定 台风 暴雨 地震等 自然灾害应急预案 等管理制度和规定 通过对各监理公司和施工承包商的宣贯 和培训 各项管理制度和规定在工程项目实施过程中得到了有效贯彻 通过两年 的运行 取得了良好的效果 2 H S E 培训和宣贯相结合 牢固树立 以人为本一H S E 管理理念 项目自开工以来 所有施工单位都经过安全培训和教育后进入施工现场 并 且施工单位内部开展三级安全教育 截至目前累计各类安全专项培训3 0 6 7 1 人 次 第3 章D L 石化改扩建工程I P M T 管理模式概述 I P M r 利用施工协调会 H S E 工地例会 H S E 宣传板以及安全生产月活动对各 监理公司和施工单位进行H S E 培训和宣贯 通过传达贯彻 建设工程安全生产管 理条例 关于落实建设工程安全生产监理责任的若干意见 进一步明确了监 理单位的安全监理责任 3 日常检查和专项检查相结合 抓好H S E 过程控制 I P M T H S E 管理人员每天现场例检 重点检查施工用电 吊装 机具设备 脚手架 人员证件等 对违章行为和安全隐患及时提出整