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-精选公文范文-国美门店新员工培训课程下载 篇一：门店新员工入职培训指引 说明 使用对象：门店新员工入职培训员 使用说明 本手册作为给培训员带领新入职同事学习的一个指引，令我们所有门店新入职员工都有一个统一的、清新的学习方向与目标。手册是各地区统一使用的教材，作为一个统一的指引形式编制，各区在使用时，应注意以下问题： 1、 各地区/店铺应根据当地实际情况教授相关的内容。 2、 手册中所提之问题及例子仅具代表性，并不是详细罗列，所以，请店长在使用时必须联系实际加以 丰富及详细说明，或参照相关资料说明。 3、 如需对本手册内容有任何疑问，请致电广州. 为迎接新同事的来临，做好培训前的准备工作。当你接到新同事将会到铺的消息，你便要为此做好准备。 Step 1：你必须了解他/她的个人资料 中英文姓名? 年龄？性别？、住宅及手机电话？、住宅地址？工作位？ 工作职责？ Step 2: 做好相关准备工作 ? 准备工作用品、制服、储物柜、工牌等必须用品； 2007/11/8 - 1 -? 准备相关培训资料： 公司简介 介绍公司简介、品牌概况； 门店操作手册 介绍门店关于作业、服务、商品、资讯及安全操作； 店铺陈列手册 介绍店铺陈列的基本要求； 季度陈列指引 介绍季度产品陈列的要求； 季度产品工具书 介绍季度产品知识，包括价格、配搭、销售技巧等； Step 3：班表安排 （尽量安排你与新同事同一班次；有便于你对他/她的有效教练）。 Step 4：让店铺所有同事都知道即将有新同事的来临。 新同事刚来到一个陌生的环境，或多或少会有点胆怯。因此作为教练的您，应多给予“关心”及“行动”，令他/她尽快适应新环境， 顺利开展工作。“关心” ? 先作自我介绍 例如：“我叫XXX，我是在XX店担任XX职位的，欢迎您加入名扬公司贝瑞专卖店。” ? 表现出对新同事的信任与重视 例如：“我相信您的加入，对店铺的整体提升将会有很大的帮助” ? 给予一定支持与鼓励的体现： 2007/11/8 - 2 -例如：“您有什么需要或困难，我一定会大力协助你的，您一定放心学习，加油啊！” “行动”的体现： Step 1：介绍岗位（顾客服务员）的工作情况 ? ? ? 2007/11/8 工作目标：提高销售，共同完成门店销售目标。 主要工作职责： 1、货品管理 ? 整理及补充货架； ? 协助处理来货，退货，确保齐货； ? 留意顾客对货品及公司意见，并及时向上级汇报。 2、顾客服务 ? 负责门店销售，并配合同事达成店铺销售目标。 ? 以顾客角度出发，做到以客为先 ? 协助处理顾客投诉 3、日常店务 ? 保持店铺整齐清洁 ? 遵守公司店务规条 ? 协助保管公司货品及财物的安全 介绍店铺的内/外环境1、人员架构情况 例如：同事之间相互认识，店铺架构等。 2、店内文件及其填写、提交、权责与放置标准 例如：通告，班表等的张贴、操作与存放等。 3、熟悉铺内方位 例如：仓库位置、区位划分等。 - 3 - 4、有关推广 例如：现在的推广活动是什么？摆位在哪里？需注意些什么？ 5、清洁用品/杂物的存放 1、就餐的时间、方式与地点 例如：午餐晚餐时间、在哪里、如何进餐等。 2、交通状况 例如：店铺附近车站位置、如何走等。 3、本店主要顾客的类型及消费层次 例如：本店的VIP资料、主要的顾客群、主要销售时间等。 ? 公司及店铺制度 1、 阅读员工手册 例如：发放薪金的方式、时间；购买公司产品所享受的优惠；考勤制度等。 2、 阅读店务规条 例如：当班时应该注意什么？上、下班如何签到？制服与胸牌的佩带方式？仪容、仪表、 电话礼仪等？ 3、 2007/11/8 - 4 - 阅读商场规定（适合专柜使用） ? 目标：使新员工熟悉店铺运作，尽快融入岗位 角色中，配合达成销售目标。 ? 时间：4周 ? 培训内容： 1. 日常店务 2. 产品知识 3. 顾客服务 4. 销售技巧 5. 陈列知识 6. 货品管理 ? 培训方法： Taining 教授学习知识与技能 培训的重点以教授员工关于工作的知识与技能为主。 ActionI do?We do?You do 做”的次序操作。 Feedback 回顾与总结 培训结束后及时给予员工意见及反馈。 Fallow跟进 培训结束后应计划相应跟进方案，以确保培训效果持续性。 ? 培训技巧：2007/11/8 - 5 - 篇二：国美电器培训中心 搭建起人才培养框架很关键访国美电器有限公司培训中心总监 赵克欣 问：机构越庞大，人力资源的管理工作越难做。国美庞大的运营体系下，对于员工的培训有哪些心得可供业界借鉴？ 答：国美对于员工的培训标准的设计，比较强调实用性。 一是实战型培训。国美所有的培训，都需要把理论跟实践结合在一起，跟员工的岗位结合在一起。 国美对于员工的培训，是一种“倒推式”的培训。先分析员工的工作内容，再把这种工作内容行为化，行为化之后把这些内容“打碎”变成“碎片”。与这些“碎片”所对应的，是员工需要什么样的能力和知识，再综合起来形成培训课件。 在形成课件的过程中，还会形成一套实操方案。这一实操方案可以运用到员工的学习项目当中去。国美当前的培训，从一开始就是从员工所需要具备的知识和内容着手，进行倒推，因此起到的实际效果很好。 第二是网络化发展。国美太大了，1200家门店覆盖了全国各个城市。这样一个网络化的运营系统，必须通过网络化的培训方式去满足培训需求。网络体现为两个方面，一个是物理的网络，国美目前有72所零售学校所构成的大学网；另一个是虚拟的网络，就是国美E学院，即E-LEARNING远程教育平台。网上大学的好处是，不用学员天南海北地到处飞，可以节省至少50%差旅费用，而且学员完全可以灵活选择自己方便的时间去学习。 第三是全岗位覆盖。有人说，不是那么关键和重要的岗位也要培训吗？答案是一定要。假设国美运营着一架商业机器，这架机器每个部件的运行效率都决定着整体效率，任何一个岗位不胜任岗位要求， 就会对整体的效率造成损害，成为木桶效应中的“短板”。就是出于这样的假设，我们把所有岗位都纳入到培训体系中。 最后是低成本驱动。零售业是个既忙又微利的行业，低成本驱动是公司各项业务的宗旨，培训业务也不例外。不过，培训的低成本不是砍钱，而是优化成本结构。最显著的优化就是“网络化”措施。原来的培训，学员天南海北聚到一个地方，大部分费用支付在交通费、食宿费，我们统计过，大约达到75%左右。现在就不需要了，我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去，在总培训预算不变的情况下，结构优化使得培训效果实现倍增。 问：培训与发展在企业人力资源系统里的作用是什么？ 答：财务指标、顾客满意指标、营运指标及培训与发展指标是企业发展的四个方面的指标。一个企业能否实现基业常青，一定要靠四个方面的均衡发展。 开玩笑地说，人力资源管理的工作很简单，比一个家庭主妇还简单。家庭主妇开门七件事，柴米油盐酱醋茶；而人力资源三件事就搞定了组织、能力和动力系统建设。这三件事做好了，企业就风声水起，兴旺发达。 当然，这三件事情做起来并不容易，是一个庞大的系统工程。而培训与发展，就属于企业能力系统建设的一部分。在能力系统建设的链条上，培训与发展在最后一个环节。那么，链条从哪里开始？它不是从愿景开始，而是从企业的使命开始。 什么是企业使命？就是企业为什么而存在，为什么发展壮大。没有这个使命，就没有企业存在的理由。接下来是愿景，是企业未来10-15年的样子。再往下是战略。战略是选定一个适合自己的“战场”，分析在哪里企业可以战无不胜。战略周期大概是三年五载，一个周期完成，但中间应因内外环境的改变而进行调整。 配套战略的要求，就会有相应的工作流的要求。简单地说，由工作流导出组织架构，由组织架构导出岗位序列，由岗位序列导出任职资格，由任职资格导出岗位标准行为，由标准行为导出能力模型和测评系统，从能力模型向下就导出培训和发展了。 如果使用这样的测评系统对员工甲进行评估，就可以得出员工甲能力上的长短板，而短板中适合培训解决的部分，就是需要培训和发展的业务范围。 问：您认为一个好的人力资源管理者，对企业发展起到了怎样的作用？ 答：一个好的人力资源的管理者，应该为一家公司带来三样东西。有了这三样东西，即使某一位管理者离开，继任者也能非常快地上手，并且在上一任留下的良好基础上继续快速地开展工作，而不是把很多东西推倒重新再来。 一是一整套的标准化的管理制度和流程。这种既有的标准化流程，可以使管理有标准可依，也可以使后来者不再需要像登山一样从山脚往上爬，而是在既有的基础上继续攀登。二是一支训练有素、战斗力强的团队。三是依据这种标准化的流程而逐渐形成的一种企业文化。 问：百货零售企业当前进入新一轮快速扩张期。在您看来，不少企业在培养人才方面的主要欠缺是什么？ 答：对于零售业人力资源的管理来说，管理者的意识非常重要。 每个零售业高层管理者都有自己的一套管理经验，这些东西一经提炼和概括，其实就是一种理论。但对于不少管理者来说，这一提炼往往没有完成，他们自身也没有这样的意识。 在这种情况下，要想实现突破有两种形式。一是一把手自身要有这种提炼的意识。但从实际情况看，更多的是需要有一个平台，需要借助外力，帮助管理者对其既有的管理和运营经验进行提炼。这就如小孩儿练字，需要临摹，其实临摹并不难，但关键的是，临摹需要的模子首先要有。 所以，在人才培训的过程中，如何能够搭建起一个框架非常重要。作为企业来说，一定要能为员工搭建好一个框架，这个框架就好像存了很多个“抽屉”。不同的员工需要用的时候，只需要找到自己相对应的“抽屉”，然后拿出来运用就可以了。篇三：国美培训 国美门店培训001 门店培训管理规定2008-02-01 门店培训管理规定 目 录 1.目的. 2 2.范围. 2 3.名词解释 . 2 4.培训工作职责 . 2 5.管理制度 . 2 门店培训 . 2 分部培训 . 6 月度培训的评估 . 7 培训出勤管理 . 9 培训例会要求 . 9 培训存档与设备管理 . 9 培训经费管理办法 . 11 新员工培训要求 . 11 新开门店培训要求 . 14 促销指导书的培训办法 . 17 主推培训要求 . 18 门店最佳卖手、销售标兵的考核评选 . 19 6.工作流程 . 20 7.注意事项 . 20 8.附件. 20 1.目的 为规范员工培训体系，保证门店培训工作的正常、稳定、持续地开展，促进门店系统员工的职业能力和学识水平，达到提升公司整体员工素质和经营质量的目的,制定本规定。 2.范围 适用范围：国美电器有限公司总部门店经营中心门店培训部、各分部、各门店。 发布范围：国美电器总部门店经营中心、各大区、各分部、各门店。 3.名词解释 门店员工例行培训：是指对分部各门店员工进行有明确时限和标准要求、周期性、 重复性的基础性培训。 门店职工培训经费：是指用于门店人员培训方面的费用，如教育活动费用、聘请外 部人员授课费用、书籍资料费用等。 4.职责 总部门店经营中心培训部负责全国门店培训体系、培训考核体系、教学体系、知识 体系建设及管理，根据公司战略需要组织、指导、监督各大区、各分部对各项培训工作的落实，对实施结果进行实时考核、评估。 分部门店培训人员负责本分部各门店各岗位培训工作规划、培训实施、培训结果的 考核评估管理。 店长是门店培训工作的第一责任人，负责全力支持配合分部门店培训主管/专员开展 各项培训工作。 门店行政副店长是门店培训工作的第一负责人，负责门店各项培训工作的具体计划、 组织、实施、考核工作。 门店主任是门店各品类组培训工作的第一负责人，负责所辖区域培训工作的具体计 划、组织、实施、考核工作。 5.管理制度 门店培训 门店例训的分类： 门店例训按周期划分为：日例训和周例训两种。 A、日例训：以天为周期的培训为日例训。 日例训主要是培训本门店前一天引进的新产品的功能、外观、价格的专业知识及公司各项主推方针、行为规范等内容的培训。 B、周例训：以周为周期的培训为周例训。（每周两次） 每周一至周四培训一次，周例训内容涉及广泛，见的培训内容。 每周五培训一次，主要针对本周报广内容、周末促销主推方针、滞销（残次、样机）处理要求等内容进行培训。 门店培训对象和培训内容： 培训对象：门店所有岗位员工 培训内容: A. 商品推销技巧、技能； B. 商品专业知识； C. 行为规范； D. 售后相关知识； E. 物流、配送相关流程等知识； F. 各项服务承诺； G. ERP使用相关知识； H. 协调业务人员邀请供应商对一 线营业人员进行专业技能培 训； I. 门店人员的岗位职责、工作标 准、流程； 门店培训方式: A. 1+1互帮互助法 B. 分组式法 C. 现场演式法 D. 讨论法 E. 案例分析法 门店培训时间： 日例训时间：每周一至周四，每日15分钟，可根据门店实际工作情况自行 安排，主要利用班后或班前15分钟的时间，分品类组进行轮班培训，保证全 J.公司的销售、主推方针； K.门店人员的奖罚机制； L.优秀工作案例分析； M. 防火、防盗等驻店人员、库房人员的培训； N. 门店新到岗员工（含实习人员）培训； O.促销员（含临促）到岗培训； P. 有关门店其它各项培训内容。 F. 模拟角色法 G. 对抗辩论法 H. 专题讨论法 I. 参观学习法 J. 职务轮换法体员工参训到位。 周例训时间：每周一至周五共两次，每次时间为40分钟1小时，可根据 门店实际工作情况自行安排，主要利用班后或班前时间，分两班倒班的门店应分别安排，保证全体员工参训到位。 门店培训要求： 门店利用晨检和晚检进行培训的习惯，严抓日培训质量； 要求针对不同类别人员进行区别培训，如在销售中排名较差的销售人员进行 速查手册、销售服务技巧方面的培训，在服务意识中排名较差的销售人员进行销售服务流程规范方面的培训等。 门店店长、主任应加强走动式销售管理和区域管理，做到“时时培训、时时 检查”。 对门店新入职临时促销员门店必须组织不少于两课时的培训，培训内容为门 店管理要求、销售管理要求、行为规范、考勤要求、门店排班等。 门店培训考核： 门店级日例训考核： 参考人员：门店各品项员工考核（含促销员、新员工、异地实习人员） 考核方式：口试 考试时间：每次日例训后抽考 考试负责人：分部门店培训人员、店长、行政副店长、门店各主任 口试内容包括主推及新品相关产品知识（商品规格、产地、功能、卖点、 价格、保修、保养维护、展示、流行趋势）、公司前日下发的重要文件内 容、促销活动相关内容、日常行为规范，会员制手册等