大数据时代的财务转型.ppt

选择中财讯 选择高成长 2020 3 14 1 1 10 27 大数据时代的财务急转型 能力与生存 怎样成为老板眼中的会管精英 2 10 27 何为大数据 与财务何干 某集团公司财务数据分析中心能即时为集团各级领导提供如下分析与决策支持数据 售价与销量敏感性分析主要客户群体分布及近期消费情况分析主要原材料及人工成本最新报价及走势分析5千万基建项目的融资可行性分析报告 30分钟内 欧元 美元等外币汇率走势分析及套期保值建议报告 10 27 3 大数据时代的财务管理 对大数据进行分析将成为公司决策的必经程序用足 用好大数据将赋予企业超越竞争对手的机会大数据时代是财会部面临的重大机会和挑战 能否运用各种分析方法为管理层提供更多的实时 实用信息 将决定财务领导能否进入企业战略核心 10 27 4 如何用足 用好大数据 高质量的数据最优秀的员工超敏锐的嗅觉更多 更主动的跨部门合作探索 交流 创造符合你们公司的相关估值技术 评价流程及对预测模型E 10 27 5 财务团队建设 10 27 6 领导急需这样的财务负责人 对内擅于管理对外巧于协调精通资金管控做好决策参谋 7 10 27 优秀财务领导应重点培养以下素质 成熟才智洞察力主动思考激励他人 10 27 8 10 27 9 坚持 还是放弃 案例分析 某公司组织草原拉练 中午休息时 作为财务老总的你已经累得不行了 按你目前的身体情况 下午的行程基本无法完成按老大的口头政策 你可以放弃 由财务部的其他领导带着团队完成下午的任务请选择 坚持 还是放弃 为什么 10 27 10 与员工应保持怎样的关系 讨论 与员工应保持怎样的关系副手 专业过硬 能动手干活 听话讨论 假如副手的能力超过你了 该怎么办 让贤or打压 10 27 11 队伍怎么带 员工可分为三类干事的干活的混日子的讨论 这些员工如何区分和管理 10 27 12 如何监控下属子公司 人的问题现金流管控执行到位的制度抓大事 放小权内部审计和巡视制度 10 27 13 如何做一位成功的空降兵老大 首先 摸清公司情况 勿轻举乱动其次 与财务资深老员工 骨干员工 各部门负责人建立初步信任和合作关系然后 征求意见后 对不合理的财税规定进行战术修订 获得公司一把手和各部门负责人的信任最后 分步执行符合公司战略发展目标的财税核算与管理改革方案 不激进 E 10 27 14 部门有效沟通 10 27 15 会沟通 才真正懂管理 管理就是管人管人就是读懂他 她 的心如何读懂他 她 的心 有效沟通 10 27 16 倾听 如何正确对待员工意见和建议如何正确对待员工抱怨 批评甚至漫骂倾听渠道公司领导接待日员工建议 意见 专用邮箱 10 27 17 整理与反馈 搞清员工不满意的真实原因公司目前能解决的 快速解决公司目前不能解决的 告诉员工实际情况是怎样的 公司目前在做哪些努力 10 27 18 案例分析 如何正确批评员工 你想达到的目的何时批评最合适公开还是不公开批评的严厉程度 10 27 19 企业文化 企业文化是最宝贵的无形资产 财务团队需要 亮剑 精神饭局 如何正确吃这顿饭团队拓展及文体活动踏青 秋游等活动 带家属E 10 27 20 财务职业素养与尊严 10 27 21 财务职业素养 事业勤勉谦虚谨慎保密 22 10 27 财务职业素养 提升视野做导师型领导正确的金钱观 23 10 27 财务的职业尊严 财务有 管理 服务 双重职责工作要 原则性 与 灵活性 相结合领导要有气场和震摄力 要 不怒而威 24 10 27 如何利用心理学做好会管工作 身份互换缓冲地带恩威并施 25 10 27 如何利用心理学做好会管工作 学会 智慧式管理 在合适的时候表扬你的员工 你对他 她 的工作能力和态度是高度认可的 怀才不遇 知恩图报 挖掘潜能 E 26 10 27 报表分析 10 27 27 财务报表 请按重要性排个序 28 10 27 财务报表分析的基本方法 比率分析盈利能力分析盈利质量分析偿债能力分析营运能力分析发展能力分析分析 这项工作应该安排谁去做 29 10 27 财务报表分析的基本方法 比较分析与历史同期比 看发展趋势与竞争对手比 看市场地位与年度预算比 看实际执行分析 这项工作又应该安排谁去做 30 10 27 财务报表分析的基本方法 因果分析造成相关数据变动的真实原因是什么 你的建议又是什么 把这两条清写进财务分析里去 你交给老总的报告才值钱 分享 标准财务分析模板案例分析 某股份公司2014财报反映了哪些问题E 31 10 27 往来款管理 10 27 32 3分钟内向老板说清三件事 赔了 赚了 账上还有多少钱 企业当期生产 经营出现了哪些重大问题 财务的建议是什么 33 10 27 案例分析 往来款对现金流的影响 相同的会计利润 却过不一样的日子 富老板和穷老板 你们的贫富差距究竟在哪里 34 10 27 摆问题 提建议 如何管控应收款 严谨的信用政策客户资信调查信用评估 额度授予和调整清收必须与销售人员的提成工资挂钩讨论 如何以正确的方式把钱收回来 35 10 27 应收款管理 正确的收账政策 合情 合理 合法 和气生财普通逾期 电话或信函催收 措辞宜婉转逾期较长 抓紧催收 可让步 刚柔并济遇到老赖 仲裁 诉讼 核销的必要程序债务重组 财务领导必须有 止损 能力 36 10 27 应付款管理 如何合理安排支付 讲信用 守合同月度资金计划安排要点资金充裕 如何去谈现金折扣 37 10 27 银行借款 面子 与 里子 的问题 投资项目可行性研究报告 撰写要点讨论 连带责任书 我是签还是不签 38 10 27 司库管理 财务以 资金管理 为中心现金池管理现金只属于企业集团各成员单位的资金资源要集中运作和共享规避 双高 控制对外融资规模 降低财务费用净额清算管理成员单位之间集团与外部供应商 经销商之间应收 应付项目进行一致对外的清算管理E 39 10 27 全面预算管理 10 27 40 全面预算管理 案例分析 这份预算为什么搞砸了 千万不能让全面预算工作变成这样 应付领导没有配合 财务在唱独角戏没有约束力 全面预算做与不做一个样 41 10 27 一份好预算 需要解决四个问题 预测 赚多少 亏多少 有多少 调配 资源如何在各预算单位进行分配控制 收钱要多 要快 花钱要少 要慢考核 奖先罚后 以期未来我们做的更好 42 10 27 构架预算管理团队 决策机构 预算委员会 领导 决策工作机构 预算委秘书处 组织 协调 指导 初审预算报告及支撑材料 监督与反馈执行单位 各预算责任中心 具体参与编制预算 及时上报预算草案 执行与自我控制 43 10 27 财务在预算中应该做什么 设计统一的 预算表格 和 编制说明 组织培训 指导各部门具体编制预算草案协调各部门上报的预算 使之形成有机整体 44 10 27 编预算时 要避免的几个问题 避免各部门把预算作为争夺资源的工具避免某些部门领导编制空头预算讨好上级 把预算当作升迁的不正当手段避免停留在数据层面 预算要深入了解公司业务 真正利用预算工具进行有效管控 45 10 27 预算沟通技巧 管理人员必须学会主动沟通 不要在发生重大问题后 才与相关部门沟通传递的信息应由粗到细 信息量逐渐增加 不能在短时间内将一大堆事说完就不管了建议制定 全面预算沟通计划 46 10 27 动态跟踪 预算的执行与监控必须同公司的实际业务对接各级财务部门对各责任中心的月度预算执行情况在次月10日前进行分析和总结 并编制分析报告 寻找产生预算与执行差异的原因 提出改进建议季度结束后15日内 财务部编制季度分析报告 根据公司及各部门实际运作情况 提交下一季度预算调整建议 预算在连续的12个月内滚动 47 10 27 48 预算成本 找出真实原因 差异对比 实际成本 预算修正 10 27 内控建设 10 27 49 为什么要加强内控建设 正规企业都在进行内控建设提高企业经营管理水平提升企业风险防范能力合理保证财务报告及相关信息真实 完整 50 10 27 内控建设原则 全面性原则内控应贯穿决策 执行和监督全过程重要性原则内控应关注重要业务事项和高风险领域制衡性原则内控应在治理结构 机构设置及权责分配 业务流程等方面形成相互制约 相互监督 51 10 27 内控建设原则 适应性原则内控建设应与企业经营规模 业务范围 竞争状况和风险水平等相适应 并随着相关情况的变化及时加以调整成本效益原则内控建设应权衡实施成本与预期效益 以适当的成本实现有效控制 案例 生产基地的简单管控思路讨论 如何协调加强内控与工作效率的冲突 52 10 27 建立有效内控的要素 内部环境治理结构 股东会 董事会 监事会 高管层内部审计 董事会 设立审计委员会 建立内审部人力资源政策 聘辞 升降 薪酬 强制休假 定期轮岗风险评估及时识别 分析经营活动中与内部控制目标相关的内外风险合理确定风险应对策略规避 降低 分担 承受 53 10 27 建立有效内控的要素 控制活动根据风险评估结果 采用相应控制措施 将风险控制在可承受内控制措施 不相容职务分离 授权审批 会计系统 财产保护 全面预算 运营分析和绩效考评信息与沟通及时 准确地收集 传递与内控相关的信息确保相关信息在企业内 外部之间进行有效沟通内部监督对内控建立与实施情况进行监督检查 日常监督和专项监督评价内部控制的有效性发现内部控制缺陷 应当及时加以改进 54 10 27 内控建设其他控制要点 加强信息技术建设建立内控实施激励 约束机制编制内部管理手册 并向全公司公开 宣讲内审部对监督检查中发现的重大内控缺陷 有权直接向董事会及其审计委员会 监事会报告建立并公开 举报投诉制度 和 举报人保护制度 55 10 27 内控中的法律风险控制 案例 加多宝与王老吉的江湖恩怨分享 法律风险分类排除一览表E 56 10 27 存货与成本控制 10 27 57 成本控制 天天低价 美国沃尔玛不能做到成本最低 就不能做到价格最低 不能做到价格最低 就不能做到全球最大 格兰仕梁昭贤 58 10 27 材料采购价格的理性分析 试分析 1 为什么B公司可以给你5 的折扣 2 为什么C公司与B公司情况一样 却要多付2 5 59 10 27 材料采购价格的非理性分析 贵司的采购经理由谁担任 老板老板娘老板的亲戚老板的铁哥们公司的资深老员工分析 为什么是他 列一列他们的优点与缺点 60 10 27 材料采购价格监控要点 采购有计划 领导要审批货比三家好 质量价格优经验分享 如何询价采购与验收职务必须分离大宗物资厂家直购零星物资定点采购重大采购项目招标 61 10 27 如何合理控制材料采购数量 存货过量风险占用资金增加储存和管理费用加大存货减值风险和非常损失风险公司库存量实务控制基本思路 62 10 27 材料数量管控 盘点 全盘or抽盘 ABC分类管理法做一份可行的年终盘点计划财务领导不要亲自盘 但要在一线指导存货盘点就是点个数吗 风雨 獐子岛 如何对待盘盈 天上掉馅饼的事 你怎么看 63 10 27 人力成本控制 标准工时测定 64 10 27 人力成本控制 如何定薪 本地 同类企业 同类工种薪酬分析 计件工资和计时工资的利弊讨论 如何与HR协调人力成本控制问题 65 10 27 人力成本控制 年终奖 谈谈贵公司的年终奖几个月 公平吗 发放时间如何安排 分析 为什么会这样 66 10 27 制造费用控制要点 67 10 27 生产成本综合分析 68 10 27 成本控制的持续改进 讨论 公司领导希望持续降低成本但员工却担心鞭打快牛 如何协调 E 69 10 27 费用控制与筹划 10 27 70 讨论 各项费用怎么花 财务 大笔的预算用于广告 促销和吃喝 却不能产生直接的效果 这个钱 白花了 各部门 财务就是小家子气 斤斤计较 以致让我们错过了许多很好的发展机会 讨论 如何协调二者的差异 如何正确花钱 71 10 27 办公用品 低值易耗品 管控要点 采购有计划专人负责保管与发放明确各部门