三九企业集团组织结构案例分析.doc

.思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。（1）创业阶段。该阶段三九企业实行“正职领导一人负责制”，赵新先厂长及其5位手下各自独立负责一摊子工作，均未配副手，由于当时企业规模小，人员结构简单，这种高度集权、精干高效的组织形式直线制，用人少、矛盾少、责任明确、效率极高，适应了三九企业的成立初期的发展需要。这种管理形式虽然在创业初期起到了积极作用，但是不可否认的是随着组织发展壮大和职能部门的增多，这种“正职领导一人负责制”的管理方式可能会产生多头领导而不利于统一指挥、统筹管理。（2）投产阶段。该阶段三九企业采用的组织结构是直线职能制，这也是一种相对集权化的组织管理形式，但是相比于创业阶段的集权化有所降低，在其组织管理过程中开始突出了参谋和职能机构的作用。随着三九企业规模不断扩大，业务逐渐增多，原来相对简单和集权化的组织管理形式难以适应其进一步发展，因此，三九企业进入了相对分权化的阶段。在该阶段，三九企业设立了两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，更好地解决了各部门的协调问题，促进了三九企业管理的新发展。（3）强化经营阶段。在这一时期，三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰等六个产品成功推向了市场，因此企业为适应发展需要，旗下成立了不少子公司，分别负责不同产品的开发和销售。与此同时企业的组织结构也随之调整，成立了“两部”、“两院”，这意味着三九企业分权程度的进一步加大。此外，随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来，为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制，进一步加强了企业的横向联系，有利于组织分权的扩大，进一步的分权也适应了企业在强化经营阶段的发展规模、多元化战略的需要。（4）多元化和国际化经营阶段。三九企业进一步加强和完善了相关子公司和各职能部门建设，同时积极拓展海外市场。随着企业规模不断扩大，三九企业开始注重精简机构和管理人员，推进人员组织设计的合理化。这一时期三九企业的管理更加趋向完善化和现代化，企业的组织管理形式更加趋向于分权和专业化。总之，三九企业发展壮大的过程也是其组织管理形式不断调整和完善的过程。随着三九企业的发展壮大，管理中开始发挥了职能部门和参谋部门的作用，其组织的集权化程度逐渐减弱，分权化倾向逐渐加强，集权与分权的程度随着发展阶段、环境的变化进行相应的调整，管理日益成熟、科学。 思考题2、三九企业所形成的组织原则是否具有普遍适用性？为什么？答：三九企业根据其不同时期管理环境的变化，不断调整管理组织形式，形成了“正职领导一人负责制”、“大职能、小部门”等组织原则，这些组织原则一定程度上具有较强的普遍适用性，能够为其他企业的组织结构设计提供参考，但是没有任何一条组织原则能够被其他企业完全复制。管理实践中，企业管理应运用权变策略，根据企业发展的实际需要灵活采用不同的组织原则。具体而言，管理者应综合组织发展阶段、组织内外部环境的变化、员工成熟度、工作性质等因素合理选择组织的管理方式和管理原则。（1）组织所处的发展阶段。根据企业生命周期理论，企业的发展大致会经历起步阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。企业在不同的发展阶段应当根据其所面临环境和组织发展需要，灵活采用不同的组织管理形式，恰当地权衡集权与分权的关系，方能实现企业的可持续发展。 （2）内外部环境变化。组织所面临的内外部环境是影响组织发展和衰落的一个重要因素，企业在进行组织结构设计时需要合理分析其内外部环境，并根据所处环境的变化，采取不同的管理形式。企业中集权与分权的程度也是依据条件的变化而变化的，主管人员的数量与管理水平、企业规模、市场环境、组织的动态性与职权的稳定性等，都是影响企业集权或分权的因素。一般而言，分权管理因为信息传递成本较低，并且能够很好地发挥下层的主动性和创造性，所以更适合不确定性较高的环境，如竞争激烈的买方市场环境。反之，环境不确定性较低的企业，其对市场适应力的要求不高，可以通过集权管理来增加管理的效率。（3）员工成熟度。所谓员工成熟度是指个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。在员工的职业生涯早期，员工的工作能力和工作意愿较低，领导者应该尽可能给予员工指导和帮助，即采用指导型的领导方式。随着员工职业能力的成长，任务与关怀的领导方式则更适合于员工的发展，应采用推销型领导方式。当员工步入职业生涯鼎盛时期，领导者的主要角色是提供便利和沟通，应采用参与型领导方式。在员工职业生涯晚期，各方面都能自律自主，领导者应该给予员工一定的决策权力，应采用授权型的领导方式。不同的领导方式是与职权的下放相匹配的，随着员工成熟度的提高，企业的集权化程度会随之降低，分权化倾向相应提升。（4）组织工作的性质。如果组织工作的技术化程度、专业化程度较高，超出了领导者个人素质所能承受的限度，需要专门的技术人才或者是管理人才去完成这项工作，那么领导者就应该采取分权模式。如果组织的工作需要一个强有力的领导者来凝聚各部门的人心，使各部门朝着有利于组织发展壮大的方向继续发展，或者当一项工作的组织利益相关性远远大于个人利益相关性时，采取分权模式往往会加剧决策的混乱，此时，组织应当采用相对集权化的管理形式。因此，组织的管理模式并不是一成不变的，企业只有审时度势，根据内外部环境的变化灵活的选择适合组织发展的管理模式，才能使组织得到有效的管理和长远的发展。三九企业的发展壮大正是其根据环境变化和变革需要灵活运用组织原则、调整组织管理模式的结果，三九企业所形成的这些组织原则对于三九在内的每一个企业，均具有较强的普遍适用性，是企业在其发展和变革过程中都