建立ERP与管理模式趋同的对接点（DOC 6页）.doc

企业实施ERP的动机决定了ERP与现有的管理模式之间必须实现某种模式上的统一。建立ERP与管理模式趋同的对接点n 王惠芬 葛星有人曾抱怨说，是有些媒体对于ERP不负责任的报道误导了企业对ERP的正确认识。而现实环境是人们常常对ERP带来的实际效果褒贬不一，颇有微词，却很少有人细致全面的去考虑问题产生的根源。近几年，为了更好地掌握企业对ERP系统的应用情况，我们对多家ERP应用企业、中外ERP软件供应商和管理咨询服务商进行实地调查，寻求人们普遍认同的ERP系统与企业管理模式存在差别的根源，并从中发现以下的主要问题：l 由于中外软件商在软件开发时所参照的管理模式不同，导致美洲、欧洲、台湾地区、中国大陆等地域的软件系统和目标应用企业实施定位之间存在着功能差异。l 某些实施顾问只了解系统的个别功能模块，而对总体的企业管理参考模式把握不足。影响了管理咨询公司的快速成长以及管理咨询中的知识交换和智力资本的输出。l 一些软件公司并没有形成自己的参考管理模式，而是模仿某些市面上的系统的功能进行开发，由于模仿不到位、整体功能架构不全面。这些既影响了我国企业系统的快速实施，也影响了国内系统参考国外软件的管理模式进行功能提升和质量提高。l ERP实施企业对ERP中管理模式的识别能力不足，导致企业在ERP系统选型困难或选型不当。而且容易产生企业对中的业务流程不适应、功能在企业的可移植性比例不大、针对的业务流程重组难以把握、二次开发标准难以确立等一系列问题。l 我国企业在实施中外系统软件的过程中比较注重软件系统的实施周期，对实施的技术管理、软件上线管理相对较为规范，但是对实施过程中各个阶段所涉及到的，企业现有管理模式向中先进管理模式转变的转变过程却控制较少。 可见，管理模式差异产生的根源是多方面的，对于这个最初的舶来品，我们不仅少了些本土化的发展思路和清晰的认识，而且还来了个三级跳。可是，无论现实的情况怎样，对我们来说，都需要向前走下去并应该意识到趋同的管理模式对我们有多么重要。虽然ERP系统看似是信息系统，但是ERP系统实施过程中技术因素占的比例少，ERP系统实施的关键问题是企业现有管理模式与ERP系统中的管理模式的趋同。为什么要管理模式的趋同？企业实施ERP系统的主要动机是替代原来分散在企业各个部门的职能系统，采用ERP系统中标准化的管理模式。 lJan Olhager, Erik Selldin曾经采用邮件调查的形式对158个瑞典企业的ERP实施情况进行了调研，包括企业采用ERP系统的主要动机、ERP系统实施前的过程、实施ERP系统的经历、ERP系统的配置、ERP系统的实施效益、ERP系统的未来发展方向等六个方面。 调查发现企业实施ERP系统的动机主要是替代原来专属于各个部门的企业应用系统，采用标准化的、集成的ERP软件包。企业开发ERP系统的动机从强到弱的排列顺序如下：（1）替代旧的分散在各个地区、各个部门的系统；（2）采用简化了的、标准化的系统；（3）利用ERP系统获得企业的战略优势；（4）提高与供应商和客户的联系；（5）方便系统升级；（6）与全球范围内的企业业务连接；（7）企业组织再造；（8）解决千年虫问题；（9）缓解与竞争对手保持同步的压力。该调查发现158家企业中55.6%的企业认为采用ERP系统的主要原因是ERP系统是一个集成的、单一的软件包，30.1%的企业认为采用ERP系统的主要原因是ERP系统可以和其他系统相联系。这项调查反映ERP系统中集成业务的能力是企业考虑上ERP系统的主要因素，而企业实施ERP系统的主要原因是ERP系统里的业务处理方式与分散的、部门化的处理方式不同。 所以，无论是ERP管理模式适应企业现有管理模式，还是企业现有的管理模式适应ERP本身的管理模式，企业实施ERP的动机决定了二者必须实现某种模式上的统一；否则，ERP的上线并不能改变分散的系统所面临的问题，而且，可能会变得更遭。l 管理变革的重点是管理模式趋同。企业实施IT系统面临着两个挑战，一类是技术型挑战，一类是行为型挑战。由于行为型挑战中涉及到人的因素、政治因素等，因此，行为型挑战是ERP实施中的最大挑战。就好像建立一个新企业，需要妥善判断变革的范围、态势，需要面临高成本、高风险，需要协调跨部门团队等， ERP系统中在创建型模式构件、结构型模式构件、行为型模式构件上利用了信息技术、网络技术，因此，ERP系统中的管理模式与传统的手工管理模式有很大的不同，ERP系统中的管理变革主要是管理模式的转型。ERP系统中桥梁模式、工厂模式、责任链模式使得企业与供应商、企业与客户、企业与员工的关系发生了变化，强化了利益相关者的管理分工和责任心、扩大了企业资源利用的空间、下放了决策权限，ERP系统中管理变革的主要内容是管理模式的趋同，模式趋同对企业的影响相当于再造一个企业。l ERP实施的效益与管理模式趋同的程度相关ERP实施的关键问题是现有业务需求与ERP系统中的管理模式趋同，如果趋同好，则企业获得ERP系统的实施效益，如果趋同不成功，则ERP系统的效益则难以实现。Thomas.H.Davenport 1998年在“将公司置于企业系统”一文中举例说明模式不趋同导致ERP系统实施失败的案例：“福克斯迈耶医药公司声称，是它的系统加速了它的破产；美孚欧洲公司花费了数亿美元建设信息系统，但由于合伙者的拒绝而不得不放弃了；戴尔电脑公司发现，它的系统不适应它的新型分权管理模式；应用材料公司发现，所涉及的组织性变化太多，不得不放弃它的系统；陶氏化学公司花了7年时间，近5000万美元建立一种以主框架为基础的企业系统，现在却决定将其推翻，重建一个顾客服务器版本。对这些阻碍的责难，来自安装企业系统中的大量技术性挑战，这些系统是由极为复杂的软件组成的，安装起来需要大量的财力，时间和专业人员。但这些技术性挑战虽大，却不是企业系统失败的主要原因。企业最大的问题是业务问题；许多公司未能成功地调整技术对企业系统的需要与企业自身的业务需求之间的关系。”以上ERP系统实施失败的例子都与ERP系统中模式的趋同有关系，合作伙伴的管理模式、企业本身的组织结构如果与ERP系统中的管理模式不对接，企业的ERP系统实施就会陷入失败的困境。从中可以看出，ERP系统的实施需要将企业现有的管理模式向ERP系统中的管理模式趋同，并进一步实现上下游企业间利用ERP系统实现管理模式趋同。通过分析企业管理模式与ERP系统管理模式，促进两种管理模式的趋同，为ERP在企业中快速成功实施奠定基础。 建立ERP与企业管理模式趋同的对接点 在这里，我们可以以管理模式为ERP实施的出发点，以方法论作为ERP实施的指导思想，利用方法论科学地产生具体方法，由此推动广大ERP系统应用企业去建立先进的企业管理模式、全面管理ERP实施过程和敏捷定制 ERP系统，从而缩短ERP的实施周期，加快ERP系统的成功实施速度，提升ERP系统的实施效率。 为了能够快速、有效地开发出ERP实施方法，在比较研究中外企业管理模式以及ERP实施方法的基础上，注重可重用的管理模式识别和分析方法，以促进ERP系统在企业中的应用。可以将重构技术引入企业管理模式的组件化分析中，即运用面向对象方法，根据企业管理模式结构化、标准化的内在要求，构建企业管理模式组件，在管理模式组件中封装典型行业、典型企业的管理任务、业务管理模型库、管理方法算法以及管理数据，使得ERP实施人员可以运用管理模式组件快速分析ERP中的管理模式和企业的实际管理模式，全面分析ERP系统的管理模式组件的配置和组合特性，实现ERP系统的快速成功实施。l 分析管理模式的构架 管理模式是企业特定的管理思想、管理目标、管理方案、管理手段和方法构成的一个整体运作模式。管理模式中的目标和任务决定了管理的功能和方法，也决定了管理组织的设置和各个管理职能之间的联系和配合。管理模式中的管理方案决定了组织单元之间的协调路径、协调规则和协调的频率。提升企业的管理模式、吸收ERP系统中的先进管理思想和管理方法是企业实施ERP系统的目标。同时，可以在抽象与归纳企业管理一般模式的基础上，应用面向对象的分析方法，对管理模式中的管理目标和任务、管理方案、管理方法和管理数据进行总体分析，提炼出管理模式模型。例如，对于组织管理模式研究：研究一般的组织管理模式，针对我国企业组织模式演变路径研究ERP系统中的组织模式设置以及ERP系统实施时组织结构配置，重点研究从直线职能制、事业部制到流程型组织的组织模式变迁对ERP系统中可重构的生产组织、财务组织、销售组织的映射关系，从而建立起一般性的组织管理模式构架以及ERP中的组织模式构架。分析管理模式层次 目前，我国对企业管理模式的研究有光启公司提供的以行政体系为主的A模式管理研究，以及郭咸刚提供的中外管理模式对比基础上的G模式管理研究，以及其他一些管理咨询公司提供的企业管理模式设计和实施的服务。但是，针对ERP系统开展管理模式设计和移植的研究还很少。国外咨询公司在我国实施SAP、ORACLE等公司的ERP系统时进行的管理咨询中虽然涉及到了业务蓝图等管理流程的对比，但是还没有提升到中外管理模式对比高度来确立ERP中的管理模式变迁过程。可以借鉴软件工程中的重构技术来分析企业管理模式和ERP中的管理模式变迁规律，引入管理模式分层和组件概念，把管理模式的系统结构分成目标任务层、业务方案层、管理方法层和数据层四个层次，管理模式的识别和分析可以根据不同的需要分别从上述四个层次上进行。每一个层次有活动和视图，在不同层次选择不同类型的组件，就形成了管理模式的具体内容。 ll 组件化分析管理模式 由于我国企业实施ERP的共性和差异性主要表现在不同行业、不同管理方式、不同经营流程之间的共性和差异性，ERP系统实施必须研究面向行业的快速实施方法，研究不同行业的ERP解决方案中关键行业参数的设置以及业务流程的组合。可以借鉴面向对象的组件开发方法对管理模式进行组件化识别和分析，利用行业、企业的管理模式可重用性强、继承性显著的特点，提取管理模式的通用结构和一般特征，从而把管理模式各部分的共性抽象出来做成标准的组件集。在抽象与归纳企业管理一般模式的基础上，将对管理模式中的管理事件、管理任务、管理组织以及管理沟通路径进行深入分析，抽象出各种相关的类与对象，并分析各个类与对象的属性与方法，然后对企业管理模式的主要特征和内容进行组件化提取。这些管理模式分析组件可以应用到ERP系统中的管理模式分析中，也可以应用到将实施ERP系统的企业中来分析企业的现有管理模式，从而快速分析出管理模式的差异，确立未来的管理模式蓝图。l 分析ERP系统管理模式尽管目前我国企业认识到ERP系统应用对企业管理模式的提升有促进作用，但是缺乏对ERP系统中的管理模式以及企业现有管理模式分析的方法和管理模式的分析工具，使得管理模式的分析停留在抽象、模糊、难以把握的阶段，在很大程度上阻碍了ERP系统的应用。利用管理模式组件化分析技术和方法分析SAP、ORACLE、用友、金蝶、和佳、金思维、神州数码等公司的典型ERP系统中的参考管理模式，把隐含在ERP系统业务流程、业务蓝图内部的参考管理模式进行提取，利用管理模式分层和组件化概念，分析典型ERP系统中的人财物、产供销具体管理模式，使得ERP系统中的管理模式成为ERP快速实施的主要参考依据。l 分析管理模式组件分析企业整体管理模式和具体人财物、产供销管理模式的结构化、组件化，构建管理模式组件。首先构建管理模式组件的整体架构并探讨管理模式的分解方法，并研究几个典型行业、典型企业的管理模式组件。具体研究思路是研究各类企业的管理模式特点，建立管理模式的一般模型，研究管理模式组件的分析规范，在此基础上对管理模式组件化进行研究。把管理模式组件划分为四个层次：管理目标和管理任务层面、业务管理模型层面、具体管理方法和管理算法