组织行为学-组织变革与发展

组织行为学 第十四章 组织变革与发展 教学目标： 昆虫表皮细胞分泌的外骨骼一经硬化后便不能继续扩大，而使节肢动物体内组织器官的生长受到了限制，因此，节肢动物在生长发育过程中有蜕皮现象。 蜕皮时生成一种酶，使外骨骼破裂，节肢动物幼体就可以从外骨骼中钻出来，并且有表皮细胞重新分泌新的外骨骼。 当新的外骨骼未完全硬化之前身体可以增大。 正在发育而迅速长大的节肢动物幼体，蜕皮次数比较多，发育到不再继续长大时，蜕皮也就停止了。 一、组织变革概述 1、组织变革的概念 组织变革（ 称 组织管理人员根据内外部环境的变化，主动对组织的原有状态进行调整和完善，提高其适应环境的能力，以更好地实现组织目标的活动。 这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。 第一节 组织变革 2、组织变革的目标 提高组织适应环境的能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任 3、组织变革的意义 维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确 二、组织变革的动因与征兆 1、组织变革的外在动因 技术条件的变化 制度条件的变化 经济条件的变化 政治条件的变化 自然条件的变化 人文条件的变化 2、组织变革的内在动因 组织目标或组织成员价值观的改变 组织结构和运行政策的改变 管理技术条件的改变 组织内部的矛盾和冲突 老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们， “ 公平 ” 不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。 3、组织变革的征兆 西斯克（ W. L. 为当组织面临以下情况之一的时候就必须进行改革： 决策失灵 沟通渠道阻塞 组织机能失效 缺乏创新 三、组织变革的模式与方法 1、组织变革的主要模式 （ 1）系统性变革模式 李维特（ 为组织是一个多变量的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任务、人员和技术。 结构 人员 技术 任务 系统性变革模式中相互作用的四个变量 （ 2）阶段性变革模式 美国著名管理心理学家勒温（ K. 组织变革的过程概括为 “ 解冻转变再冻结 ” 三个阶段 。 解冻 转变 再冻结 （ 打破原有行为模式 ） （ 实施变革 ） （ 强化支持新的行为模式 ） 阶段性变革模式 （ 3）动因变革模式 动因模式是从组织变革的内在原因和动机出发，探索组织变革的一种模式，从组织变革的原因、动机、选择、目标四个环节的发展顺序来探讨组织变革的模式和过程 。 变革原因 内因外因 动因变革模式 变革动机 变革选择 变革目标 个人及群体动机 组织领导选择 确定变革目标 2、组织变革的方法 调整组织结构 加强组织建设 技术创新 流程再造 加强教育和培训 “ 土虱 ” 与组织变革 喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演 “ 土虱 ” ，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组织中安排一些 “ 土虱 ” 。 3、组织变革的主要程序 分析确定问题 组织诊断 制定组织变革方案 实施变革 变革效果评估及反馈 组织变革的主要程序 四、组织变革的阻力与对策 1、组织变革的阻力 （ 1）组织方面 组织结构因素 组织规范因素 对组织变革缺乏有效的保护 经济利益因素 人际关系因素 （ 2）个人方面 心理因素 经济因素 领导因素 螃蟹文化与组织变革 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。 组织中也应该留意与去除所谓的 “ 螃蟹文化 ” 。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 2、克服变革阻力的对策 美国著名管理学家斯蒂芬 P罗宾斯概括出六种应对变革阻力的管理策略： 教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制 3、力场分析法 就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素和削弱抵制因素的方法推行变革。 现 状 （不戴防护眼镜） 目 标 （戴防护眼镜） 不戴防护眼镜的理由： 防护眼镜太重； 不美观； 这类事情应由本人决定。 要求戴防护眼镜的理由： 保护眼睛； 员工应与公司合作； 要按照规定办事。 力场分析的实例 成功的组织变革 组织发展与组织变革的关系 组织发展 组织变革 变革后的巩固过程 失败的组织变革 一、组织发展的概念 组织发展 （ 简称 是指运用组织行为学的理论和方法， 对组织进行有计划 、 系统的管理 ， 以促使整个组织更新和发展的过程 ， 其目的在于提高组织的效能 。 第二节 组织发展 一、组织发展的干预技术 按照组织发展专家弗伦奇 （ F. 和贝尔 （ E. 的定义 ， 组织发展的干预技术 （ OD 是指： 各种有组织的工作活动 ， 以及推广组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务 ， 其目的直接或间接地为了组织的改善 。 对 象 重 点 干预技术 1、个人 （ 1）改善个人内在状态与关系 1敏感性训练法 2生活与事业规划法 3完形研究途径 （ 2）改善个人工作行为 1目标管理 2行为修正 2、群体 （ 1）改善群体内关系与工作方式 1工作期望技术 2角色分析技术 3团队建立法 （ 2）改善群体间关系与工作方式 1第三者干预技术 2组织映像干预技术 3、组织 （ 1）改善组织运作 1格道组织发展技术 2面对问题会议法 （ 2）改善组织结构 1空间管理 2并行组织 3矩阵式组织 组织发展的干预技术 1、增进个人工作效能的组织发展技术 （ 1）改善个人内在状态与关系的干预技术 敏感性训练法（ 又称为实验室训练法（ 或训练团体法（ 是指一种群体训练的方式，透过非结构性的团体互动，在专业家的协助下，提高了解自我和他人的行为能力、学习合理且适当的人际关系与行为模式，从而改变或调整自己的观念、态度或行为，以利于组织的健全与发展。 敏感性训练法的分类： 陌生人实验法（ 兄弟实验法（ 家庭实验法（ 群聚实验法（ 敏感性训练的四个阶段： 开始阶段 训练阶段 人群关系发展阶段 建立团体精神与产生共同结论阶段 生活与事业规划法（ 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中的成员使其个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相结合，以增进个人及组织的工作效能。 由 先由每位成员选择他们所欲达成的目标， 要求他们将目标加以扩大，并用纸张写下他们拟改变的目标，包括目标本身、影响目标选择的因素、如何衡量目标的达成等。 每个小组聚会十五次，每次二小时，每次训练完后填写一张回馈表，记载当天进步的情形及所接受到的回馈资料。 在接受完整个训练计划后，参加的成员均需完成一项书面的最后报告，扼要地说明他们如何在群体协助之下，成功地确立个人的生活及事业目标。 完形研究途径（ 是将心理学领域中的研究成果引用到组织发展领域，主要是由于它可以使管理者对成员的行为有新的认识，进而改善其管理的方式，以增进个人的工作效能。这种途径认为人是完整的、整体的有机体运作，每个人都拥有正反两面的性格，应予以承认并允许其表达。应用此种途径的主要目标有：了解、整合、成熟、真确、自我约束、及行为变革。 简单地说，完形研究途径主要在协助个人了解并表达自己的利益与看法，而不是由团体压抑个人的特性。换句话说，就是强调个人于团体中的地位，所以特别适合于 “ 上司部属关系 ” 及 “ 团队建立 ” 的情况。 （ 2） 改善个人工作行为的干预技术 目标管理（ by 称 一种程序，由组织内的上下两级人员确认共同目标，依据目标制定各成员的工作目标和主要职责，并依设定的目标作为业务指导原则与评价各成员实际成果的标准 ” 。 1. 发展行动计划 。 管理者和成员共同设定特定可测量的目标 ，并制定出计划以实现目标 2. 执行 。 监控目标的进程 ， 在需要时及时修正 3. 评估 。 目标实现了吗 ？ 若是 ， 设定新目标 若否 ， 发展新计划 目标管理的步骤 行为修正（ 一种很明白而有系统的处理行为的方法，这种方法应用实验心理学的原理与技术，并特别着重于安排或改变个人行为有关的环境因素。因此不包括因神经外科、电击治疗及使用药物等方式来改变人的行为 ” 。 行为修正的五个步骤： 确定与绩效的行为事项； 测量问题行为发生的次数； 对问题行为进行功能性分析； 采取修正行为的策略； 评估执行结果以保证绩效确实改善。 2、增进群体工作效能的组织发展技术 （ 1）改善群体内关系与工作方式 工作期望技术 是指由组织成员 （ 特别是管理人员 ） 协商明确个人的工作范围 、 权责 、 与他人工作的关系等 ， 以减少彼此职能冲突与模糊的情况 ， 增进个人与群体工作效能的一种技术 。 角色分析技术 采用角色分析技术的主要理由是当个人的角色行为与组织目标 ， 或与群体的功能互相冲突时 ， 必须让角色的扮演者 ， 认清该角色的本质 ， 与别人对该角色的期望 。 另一个原因是希望用角色分析技术解决个人与角色要求间的矛盾问题 。 团队建立法 是指具有共同组织目标及相互依存关系的个体所组成的永久性或临时性群体 ， 从事有计划的干预活动 ， 以增进其工作效能 。 团队建立法的种类主要有： 家庭式群体诊断会议 家庭式群体团队建立会议 （ 2） 改善群体间关系与工作方式 第三者干预技术 是一种解决群体间冲突 、 改善彼此关系的一种技术 ， 也可以应用于个人与个人 、 个人与团体间的和谐关系 ， 是指 “ 当两者发生冲突时 （ 个人与个人 、 个人与群体 、 群体与群体间 ） ， 由具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突 ， 然后加以干预与控制 ， 并使双方面对冲突加以解决的一种过程 ” 。 组织映像干预技术 是 “ 一种特殊的会议 ， 它使得组织内的某一单位可自与其有关的若干组织内外的单位搜集回馈数据 。 此会议以提出一张改进运作 、 产品或服务之特殊的清单作为结束” 。 3、 增进组织整体工作效能的组织发展技术 （ 1） 改善组织运作 格道组织发展技术 （ 由 们认为如果能有系统地遵循 “ 一个预备及六个实施阶段” 的话，机关组织将可从管理行为与方式的初步检查（尤其是规划与沟通），而实行一个 “ 理想的策略性组织模式 ” ，终而迈向 “ 组织最佳方向 ” 。 面对问题会议法 将组织中各阶层的管理人员集合在一起，在为期一天的议程内，对组织的健全性作迅速的审视，一起共同确定组织的问题，建立行动目标与顺序，并解进问题的一种技术。 面对问题会议法的实施步骤： 营造气氛（ 45分钟至 1小时）； 搜集信息（ 1小时）； 分享信息（ 1小时）； 排列问题优先级与规划群体的行动（ 75分钟）； 高层管理团队的立即追踪会议（ 1至 3小时）； 检查进度（ 2小时）。 （ 2） 改善组织结构 空间管理 在可用的地面空间内 ， 安排所有物理上的要素 ， 以使其作最有效的利用；与协调这些要素 ， 使其成为有效且互助互成的整体 。 并行组织 （ 是一种权变组织设计概念下的一种产物 ， 也是一种与平常的 、 正式的组织同时并存的补助性组织 。 并行组织的特征是： 所有沟通网络都是开放且互相连接的； 对于相关的信息可迅速且完全的相互交换； 群体的规范鼓励成员对目标、假设、方法、备选方案、与评估标准，必须谨慎的质疑及分析； 管理人员可从并行组织中得到任何人的协助，不论其在正式组织中的主从关系如何； 由正式组织依然完整存在，所以并行织织的 “ 产出 ” 可作为正式组织的 “ 投入 ” ，最后决定是在正式组织中做出。 矩阵式组织 （ 是指组织为完成某一特殊任务而临时组成的机构或工作团队，待任务完成后即予解散。它是一种垂直系统与水平系统的结合体，前者是指原功能部门主管与借用人员间的直线指挥关系；后者是指项目主任与借用人员间的项目指挥关系。 矩阵式组织的适用情况如下： 外界压力导致有必要从事两方面努力； 需要高度的处理信息能力； 需要分享资源。 一、学习型组织 1、 学习型组织的概念 根据彼得 圣吉的定义，学习型组织就是组织和个人通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼来构建的，是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境也影响环境能力的组织。 简而言之，就是一种能够不断学习不断自我创造未来的组织。 第三节 创建学习型组织