大区经理是如何炼成的(PPT 31页).ppt

一个大区经理多个管理角色 职位决定你要扮演的角色 大区经理在管理中要扮演的角色绝非一些大公司宣扬的 不要做员工的警察 而要做员工的顾问 那样简单 根据笔者的经验 大区经理须有能力扮演好下列角色 一 教育者 教育是最好的管理 一旦教育发挥作用 一切事情都会变得简单 作为管理者 必须重视这种手段并把握好教育的时机 1 新人进入时 进入一个新单位 所有人都愿意知道新企业的 文化 诸如这个单位倡导什么反对什么 哪些行为受欢迎哪些行为被禁止 大区经理如果抓住这个有利时机 进行全观 认真 严肃的教育 就会产生很好的效果 反之 如果没有及时正确引导 新人进入后 首先学到的一般不是正面的东西 而恰恰是管理者最不愿意让他学到的东西 教育这块阵地 管理者不尽快占领的话 极有可能被那些 意见领袖 和 问题人物 捷足先登 2 成员出问题时 成员出问题时 管理者最直接的反应往往是处理或批评 事实上 此时也是教育的最佳时机 2 成员出问题时 犯了错误的人最明显的表现是诚惶诚恐 他知道自己会受到处理或批评 这时候 因为无助他最需要帮助 甚至按章处理或者一顿严厉的批评 对他也是 帮助 问题总算处理了 一块石头也就落了地 大有 早死早超生 的快慰 如果他得到的 帮助 是非常严厉的处理或批评 一方面他会认为 两讫 了 另一方面也会因所受处理或批评的刻骨铭心而迁怒于领导 2 成员出问题时 而如果大区经理首先运用教育手段 心平气和地分析和引导 不但会让当事人感受到上司的爱心 而且有助于当事人真正认识到问题的根源和危害 做到了这些 任何合理的处置 当事人都会安然接受 大区经理切记 处理不是目的 通过教育引导防微杜渐 以绝后患才是目的 3 面临困难时 面临困难时 团队最需要的是齐心协力 这时成员的心态十分重要 耐心细致 实事求是的思想工作 比任何强制性措施 强力的激励都更为有效 大区经理必须想方设法唤起团队的合作精神 否则所有人都会向你摆困难 提要求 讲条件 而不是积极主动地分担你的压力 4 创新或变革时 创新也好 变革也罢 本质上都要求团队成员转变思路 充实技能和改变行为 这时教育和引导就必不可少 二 培训者 身为大区经理 你是团队中最优秀者 比下属知识更丰富 技能更高 阅历更多 经验更丰富 为了自己的团队更优秀 最有效 最负责的做法就是你将所学所知所悟尽可能我地传授给团队成员 逐步让他们像你一样能干 像你一样优秀 否则你既对不起他们也对不起公司 团队成员的发燕尾服 第一责任人是上司 对此大区经理必须保持清醒的认识 选好时机 做好培训 1 新人进入者 新人进入时也是培训的好时机 此时培训重在发现新人在知识和技能上与本公司的差异和差距 并进行针对性的培训 2 下属不胜任时 下属干不好 有时是因为不好好干 更多的时候是因为力不从心 因此 在除名前 不遗余力地赋予下属胜任工作的能力是上司的责任和手段 不教而诛 除名 处理下属 是一种极端不负责任的表现 这样的管理人员和企业是不会有大的前途的 3 创新或变革时 上面已经谈到 当企业推行创新或变革时 必然伴随着技能的提升和充实要求 如果上司不为下属提供相应的培训 下属就很难胜任新的工作 此时 上司如果难以承担培训重任 就不妨借助其他力量来完成这项工作 即使在这个时候 上司也不能因为自己也面临同样的难题而推诿责任 首先 你必须先于团队成员提升自己的能力 做不到这一点 你本身就不称职 其次 你有权力出有义力导入其他培训资源 三 扶持者 教育和培训者是让下属做好工作的手段 但并不能保证通过这些手段下属就能胜任工作 因为教育和培训转化成能力需要一个过程 在这个转化过程完成之前 上司必须在下属力不胜任的时候 及时给予必要的扶持 在扶持方式上 你既可以选择自己直接帮助下属 也可以选择导入其他资源间接予以支持 三 扶持者 人的进步往往发生在具体工作得到突破之时 上司必要的扶持 会记下属突破一个又一个难点和障碍 从而获得持续的进步 笔者始终坚持这样的观点 对下属来说 是一次又一次的突破 才让他信心更足 更能干 而不是因为更自信 更能干 他才获得一次又一次的突破 四 教练员 教练与教育 培训具有一致的地方 但区别也十分明显 教育和培训主要是为了提高被教育者或被培训者的认识 充实其知识和技能 而教练更多的是直接提升队员的能力 1 教练通过观察发现队员的问题 比如观察足球场上队员的站位 审视游泳池里 跑道上队员的动作 及时纠偏扶正 在具体的营销工作中 下属也会出现 站位 错误或动作 变形 大区经理要及时发现 及时指导 2 教练通过 摆兵布阵 提高团队的整体能力 在这方面最著名的例子当数 田忌赛马 再比如在足球场上 同样的人员不同的阵形能够产生不同的结果 在乒乓球团体赛中 队员不同的出场顺序可能决定整个团队的成绩 2 教练通过 摆兵布阵 提高团队的整体能力 营销团队与营销个体最重要的区别就是 前者通过合理的搭配与组合 能够放大后者的能力 比如将工作进行分类 让合适的人去做合适的事 而不是要求每个人都是全才 大区经理如何用最佳的方式配置人力 对团队的业绩至关重要 3 教练员通过过程调整改变局势 球赛中教练经常出于改变局势的需要 打出暂停的手势 要求临时换人 大区经理也可借鉴此法 但在现实中 大区经理很少用到这方面的技巧 一般情况是 不到万不得已不会动人 当然 这也许与大家的认识有关 也许与报酬体系 管理体系有关 如果过程调整方面存在障碍 大区经理就应该设法清除 五 巡视者 对于市场巡视这项工作 大区经理并不陌生 巡视的关键问题并不在于是否进行了巡视 而在于巡视的目的和方法 五 巡视者 巡视的目的 发现问题 处理问题 如果大区经理不坚守这种问题导向 就很容易被陪同和接待人员牵着鼻子走 被他们粉饰的美好假象所迷惑 巡视的方法 细致 有针对性 巡视不是走马观花 市场的细微处往往隐藏着大祸患或机遇 眼不犀利 小中见大是对大区经理的基本素质要求之一 六 处置者 处置 就是做出处理决定 既包括处理人员 也包括做出市场决断 其中 处置人员是大区最感为难的事 这并不仅仅是大家爱心或策略 更多的时候是不愿意得罪人 大区经理须知 作为管理者 你就必须在必要的时候坚决地做出处置决定 犹柔寡断 拖泥带水只会影响你的权威和团队业绩 任何管理者如果存在老好人意识缺乏处置问题的习惯和意志力 都不可能在管理岗位上走太远 下列情况下 大区经理必须做出处置决定 1 下属帮扶无效 采取一系列帮助措施后 下属仍不能胜任工作 这样的下属只能判定为不适合团队需要 2 有严重违规者 姑息严重违规行为 即影响大区经理的公正形象 又影响团队健康 同时 对违规者的宽容 就是对其他人员的惩罚 这是十分不可取的行为 3 当面临大的市场机会时 这里指的是营销方面的决断力 大区经理作为一方 诸侯 必须对市场的生艾决断承担责任 必须对什么时候采取什么样的措施有清醒的认识和决绝的态度 瞻前顾后 犹豫不决者不可能创造优秀业绩 4 当面临市场危机时 对于市场危机 大区经理一方面不应该隐瞒和推诿 另一方面必须采取断然的处理措施 否则必会酿成大错 使自己陷入十分被动的境地 七 其他角色 如果再扩大一些 大区经理还应该注意下列角色 1 啦啦队长 给点阳光就灿烂 是人之本性 当下属做出良好业绩时 大区经理要及时表扬和叫好 当下属遇到困难 精神不振时 大区经理要及时打气 2 裁判员 团队内部 团队与中间商之间的矛盾总是不可避免的 大区经理必须及时发现并公正地加以解决 视而不见不可取 黑哨 现象更不应该发生 3 信息传递者 大区经理在信息传递方面担负着