领导心理与行为教材(PPT 61页).ppt

第八章领导心理与行为 第一节领导概述一 领导的概念与功能1 什么是领导在特定组织环境中通过一定人际关系来影响被领导者 使之为实现某一目标而努力的行为过程 2 领导的功能1 计划决策功能 确定组织目标 制定实施方案 适时调整目标 方案 2 组织管理功能 建立 完善组织机构 合理安排使用人 财 物等资源 执行并监督组织决定的实施 3 激励协调功能 提高成员接受和实现组织目标的自觉性 满足成员的合理需要 激发其工作热情 协调组织内的部门 人际关系 创设有利于提高工作效率的组织环境与心理气氛 领导与管理的区别 研究和解决全局性 宏观性 战略性问题 领 不管细节 导 少数精英 领导者为帅才 研究和解决具体部门负责人的工作效率问题管 过问细节理 层级 种类众多 管理者为将才 二 领导的效能及其制约因素领导效能 f 领导者 被领导者 环境 1 领导者素质2 组织环境 组织化程度 凝聚力 舆论 风气等 3 被领导者素质 对组织目标的认同程度 职业道德 业务能力 协调性等 第二节领导者的素质与影响力一 领导者应具备的素质1 美国的研究 有进取精神和强烈的责任心 有较强的分析问题的能力 有较强的自信心 善于影响他人 调动他人的积极性 善于交往 对人热情关心 善于用权 善于决策 有自知之明 有较强的自制力 有专业和管理方面的知识 2 日本的研究 十种品德 使命感 责任感 信赖感 积极性 忠诚 进取心 忍耐性 公平 热情 勇气十种能力 决策能力 规划能力 判断能力 创造能力 洞察能力 劝说能力 理解人的能力 解决问题的能力 培养下级的能力 调动积极性的能力 3 我国的有关研究 政治思想方面 坚持四项基本原则 认真学习理论 遵守党纪国法 执行国家的各项方针政策道德品质方面 作风正派 办事公道 廉洁奉公 善于团结工作作风方面 实事求是 言行一致 严于律己 以身作则 深入实际 勇于负责 工作能力方面 较强的计划决策能力 组织管理能力 激励协调能力 开拓创新能力 总结表达能力业务知识方面 应具备基本的专业知识 同时要掌握系统的管理科学知识性格特征方面 要具有坚毅 顽强 自信 宽容 处事果断等项个性品质有一定的实践经验身体健康 二 领导者的影响力1 什么是影响力影响力是在人际交往中一个人对另一个人施加某种心理影响并使之作出预期反应的能力 2 影响力的类型1 权力性影响力来源于组织所赋予的职位 具有强制性 不可抗拒性 下属表现为被动服从 2 非权力性影响力来源于领导者个人的良好素质和上下级之间和谐融洽的人际关系 具有感召性 自觉自愿性 下属表现为主动追随 3 权力性影响力的制约因素1 职权因素2 资历因素3 传统因素4 非权力性影响力的制约因素1 品格2 学识3 才能4 情感 5 权力的种类1 奖酬权2 强制权3 法定权4 参照权5 专家权 三 提高影响力的途径与方法1 增强权力性影响力的途径与方法1 职责分明 职权相符 2 争取上级支持 改善领导者的处境 3 发挥领导集体优势 形成合力 4 培养骨干队伍 发挥示范带头作用 2 增强非权力性影响力的途径与方法1 严格要求自己 加强自身修养2 努力学习 丰富自己的头脑3 锻炼自己 增长才干4 改善上下级关系 四 权力与政治1 权力的涵义 一个人 A 影响一个人 B 的能力 这种影响使B会去做在其他情况下不可能做的事情 权力是潜在的 无需通过实际来证明它的有效性 依赖关系是权力的关键 B对A的依赖程度越高 则A对B拥有的权力就越大 如果你掌握的资源是重要 稀缺且不可替代的 那么人们对你的依赖将会增加 假设B对自己的行为有一定的自主权 2 政治 权力的使用 1 定义 那些不是组织正式角色所要求的 但又影响或试图影响组织中利害分配的活动是政治行为 政治手段高明的人能更有效地运用他们的权力 2 合法的政治行为与不合法的政治行为 3 政治现实 政治行为 标签 有效管理 标签套近乎建立工作关系拉帮结派团队工作有野心事业心强 4 引发政治行为的因素 5 行为政治化的道德问题 第三节领导理论一 领导体制与研究的发展1 领导体制的变化 家长制行政领导 专业型经理领导 职业经理领导 专家群体领导2 领导理论的发展 特质理论 风格与作风理论 权变理论 胜任力理论 1 天生我才论 具备某些特质 进取心 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控 能提高领导者成功的可能性 但没有一种特质是成功的保证 如果特质论有效 则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔 正确 人员的基础2 可造就之才论 相反 如果领导者具备一些具体的行为 则我们可以培养领导 即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上 3 领导工作行为作风的内涵研究领导者在不同的工作环境中如何作出决策和实现目标 以及行使权力和发挥领导影响力的方式 二 领导行为理论和研究1 领导行为四分图 高 关心人 低 抓 工作组织 高 俄亥俄州立大学的研究 C L Shartle 1945年 结构维度 领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色 以达成组织目标关怀维度 领导者尊重和关心下属的看法与情感 更愿意建立相互信任的工作关系 密西根大学的研究 Likert 1947年 员工导向 重视人际关系 考虑下属的需要 承认人与人不同生产导向 强调工作的技术或任务事项 主要关心的是群体任务的完成情况 并把群体成员视为达到目标的手段 2 管理方格图 R R Blake J S Monton 1964年 以 关心人 和 关心生产 2维度提出 管理方格论 1 1贫乏型管理 9 1任务型管理 1 9乡村俱乐部型管理 5 5中庸之道型管理 9 9团队型管理 2 管理方格理论 高 高9对职工的关心度1低 123456789低对工作的关心度高 低对生产的关心度高 3 独裁 民主领导的连续体模式 R Tannenbaum W H Schmidt 1958 1973年 独裁 民主 以主管为中心的领导以部属为中心的领导 主管运用的职权部属享有的自由 领导实际的权威 一一切由领导决策 然后向下级宣布 领导提出问题 征求下级意见作决定 领导提出主意 征求下级意见 领导容许下级在规定范围内自由行动 4 PM型领导模式 三隅二不二 1958 1978年 强 群体维持 弱 弱目标达成强 PM职能问卷 8 5 5 P Performance 目标达成型 为完成群体目标所做的努力 M Maintenance 群体维持型 为维持和强化群体所起的作用 PM兼顾型1 工作激励2 对待遇的满意度3 企业保健4 精神卫生5 集体工作精神6 会议成效7 沟通8 功效规范 不同的领导类型的领导效果 5 领导方式理论 R K White R Lippett的三种方式 1938年 权威式 民主式 放任式 P Lewin的混合三方式 1939年 基于权力定位将领导作风区分专制 民主 放任的方式 认为多数属于混合式 家长式 多数裁定式 下级自决式 不同的领导作风导致不同的绩效 R Likert的四型领导体制 1961年 独裁专权式 仁慈集权式 协商式 参与式 三 权变理论领导的有效性依赖于环境因素 这些情境条件可以被分离出来 常用的中间变量包括 工作的结构化程度 领导者 成员关系 职位权力 下属成熟度 群体规范 信息的可得性 下属对领导决策的认可度 下属的工作士气 1 费得勒权变模型 Fiedlercontingencymodel 1951 1967年 有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配 与下属相互作用的领导者的风格 情境对领导者的控制和影响程度情境维度 领导者vs成员关系 任务结构 职位权力 1 寻求领导者与情境之间的匹配 个体的LPC分数决定了他最适合何种情境类型 通过LPC问卷测量个体是任务取向型还是关系取向型 16 处于中间水平 当面对1 2 3 7 8类情境时任务取向的领导者干得更好 关系取向型领导者则在4 5 6型的情境中干得更好2 提高领导者的有效性实际上只有两条途径 第一 替换领导者以适应情境 第二 改变情境 重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力因素 以适应领导者 LPC问卷 最难共事者问卷 快乐 87654321 不快乐友善 87654321 不友善接纳 87654321 拒绝自信 87654321 犹豫热情 87654321 冷漠轻松 87654321 紧张亲密 87654321 疏远进取 87654321 懈怠 合作 87654321 敌对开朗 87654321 忧郁有趣 87654321 无聊知足 87654321 贪心耐心 87654321 急噪高效 87654321 无效开放 87654321 防卫融洽 87654321 好斗 2 领导的生命周期理论 A K Korman 1966年 P Hersey K Blanchard 1976年 具有广泛的接受性和很强的直观感召力选择正确的领导风格可以获得领导的成功 下属的成熟度水平是一权变变量成熟度 个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度以及个人或小组所具有的经验和学识 领导风格指示 高任务 低关系 领导者定义角色 告诉下属干什么怎么干以及何时何地去干 其强调指导性行为推销 高任务 高关系 同时提供指导性行为与支持性行为参与 低任务 高关系 与下属共同决策 提供便利条件与沟通授权 低任务 低关系 提供极少的指导或支持 见下图 3 途径 目标理论 M Evans1963年 R HouseT Mitchell1974年 Evans 下属认为有可能达标时才会努力 感知到奖酬与行为的联系时才知道行为途径 领导对下属的认可取决于对其关怀体贴程度House 领导者的职责包括明确目标和要求 提供支持和机会 增加奖酬及其吸引力 领导风格四类型 指令 支持 成就导向 参与 权变二因素 下属特点 能力 需要 动机 经验 环境因素 任务 职权 团体 组织 4 领导参与模式 V Vroom P Yetton 1973年 A Jago 1985年 领导方式取决于下属分享决策 参与式管理 的程度 有效的领导应根据不同的环境进行选择 1 三类五种方式 独裁专制两种 协商性两种 群体决策型 2 由两类7个问题构成14种决策情境 与决策质量有关 与作出决策所需的信息有关3 按照选择法则的逻辑程序 决策树 筛选可行方式Jago保留了领导方式 但将权变因素增加到12个 有效的领导活动不仅取决于领导者的条件 被领导者的条件 还取决于一定的环境 环境变量包括工作任务和性质 群体特征 组织结构 例如工作性质和任务的意义大小 容易和困难都与一定的领导行为方式有关 群体特征指群体结构和群体规范 群体气氛 组织结构含有职权的层次 规章制度 组织体制等等 有效的领导效能是上述变量因素交互影响的结果 四 领导研究的最新观点1 领导的归因理论在领导情景下 领导主要是人们对其他个体行为的归因 当组织中的绩效极端低或者高时 人们倾向与将它归因于领导 人们常常认为有效的领导者所做的决策和设置的目标总是坚定 一致并且是高度承诺的 2 领袖魅力的领导理论 归因理论扩展 R House 1977年 对自己信仰的坚定信念 极高的自信 支配力且信任下属 对下属高度期望 理想化的愿景 极具个性化的人格特征W Bennis 1985年 有令人折服的远见和目标意识 能清晰地表述这一目标 使下属明确理解 对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入 了解自己的实力并以此作为资本M Bass 出众的辩论和说服技巧 技术专长 能促进追随者在态度 情感以及行为上的变化R L Daft 善创革新氛围 甘冒巨大风险 依靠个人影响力 J A Conger 是否魅力型领导者的差异性格维度非魅力型魅力型亲切度分享观点而亲切因分享而崇敬可信赖度不善说服热情说服现状态度保持现状创造革新未来目标限制差别追求差异前景目标动机不太清晰目标动机清晰竞争原结构中可取法超越现存非传统法行为传统 公认可行反传统影响力基于职务权力超越职位专家 个人权力 3 变革型领导与交易型领导 交易型领导 权变奖励 通过例外管理 主动 监督 发现不符合规范与标准的行为 把它们改正为正确行为 通过例外管理 被动 只在没达到标准时才进行干预 自由放任 放弃责任 回避决策 变革型领导 领袖魅力 提供愿景和使命 荣誉感 尊重和信任 感召力 传达高期望 使用各种方式强调努力 以简单明了的方式表达重要意图 智力刺激 鼓励智力 理性活动和周到细致的问题解决活动 个人化关怀 关注每一个人 针对不同人的情况给予培训 指导和建议 4 社会认知资源理论 领导情境 人际关系任务压力与组织团体性质 领导者品质 智能与经验 团体绩效 决策质量 5 Kerr Jermier的领导替代理论TR 有凝聚力替代替代低职位权力削弱削弱正规化 规则等 替代无地点分散削弱削弱 高结构化替代无自动反馈替代无内在满意无替代 专业导向替代替代经验 能力替代无漠视奖励无削弱 6 内隐领导理论 概念 指被领导者内心关于领导者和领导行为的概念 看法 观点和观念体系 构成 美国人 感受性 献身精神 专制 魅力 吸引 男性气质 智力 力量 热情 参与 激励 瑞典人 行动 合作 平等 表达力 热心 激励中国人 个人品德 团体维系 工作绩效 内隐领导理论的来源 父母特征 童年经历 人格特质 倾向性 稳定性等 领导与下属的相似性及相互作用方式内隐领导理论的意义 既解释他人 观察后比较 也作为自己行为的基础 与转换型领导的内省得分高相关 影响上下级的相互关系 领导者更愿意选择和提拔与自己相似内隐理论的成员 与追随者相似或接近的领导特征与行为更容易激发其承诺 信任 满意度等 7 领导胜任特征模型 胜任特征的含义1 McClelland 1997 在 测量胜任特征而不是智力 中最早提出competency的概念 指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 2 Spencer 1993 重新界定 指和参照效标有因果关联的个体的潜在特征 或将某一工作岗位上表现优秀和一般者区分开来的个体的潜在特征 3 Dalton 1997 认为 那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为 4 Dubois 1999 指出 在实际工作中有效完