如何构建企业的组织优势(pdf 47页).ppt

企业组织结构再造 构建企业的组织优势 德勤咨询北京公司2001年4月 第2页 目录 企业面临的挑战企业组织结构再造英国石油公司案例建立学习型组织德勤的组织结构咨询服务 第3页 企业面临的挑战 企业所处大环境的变化趋势 竞争的国际化需求的个性化产品的服务化最终形成了企业外部环境的不稳定性和多样性 第4页 企业在组织结构方面常见的问题 部门职责不清业务衔接不畅内部协作困难资源难以共享 第5页 企业组织结构变革 面对挑战 很多企业原有的经营模式 组织结构已不能保持公司的竞争优势 因此 组织变革成为了企业重新获取竞争优势的必然选择 建立团队型组织推行结构扁平化构建网络结构 第6页 目录 企业面临的挑战企业组织结构再造英国石油公司案例建立学习型企业德勤的组织结构咨询服务 第7页 组织结构与企业价值 第8页 初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群 成功的关键 形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张 提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务 投入必要资源保证公司增长 市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰 无法维持早期在业务上取得的成功 设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标 竞争的焦点逐步集中于成本 质量和服务水平 未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功 企业在不同成长阶段的组织结构变革 第9页 组织结构再造流程 第10页 组织结构再造的几个考虑因素 横向跨度与纵向层级集权管理与分权管理规范化与灵活性正式组织与非正式组织 第11页 横向跨度与纵向层级 横向跨度 横向业务细分能够使员工更为专业化 从而提高工作效率 但是 横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量 从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难 纵向层级 增加纵向层级能够更好地加强业务控制 但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风 第12页 集权管理与分权管理 集权管理 集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动 确保企业主要精力集中于首要目标 并使资源分配和控制更为有效 但是 集权管理可能会造成企业高层管理人员被淹没在大量的日常运作决策中 从而使企业的日常反应速度大为降低 同时战略性决策也会受到严重影响 分权管理 分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策授权而提高组织的反应速度和应变能力 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任 面对更大的风险 此外 一些管理人员还能够得到展示个人才能的机会 但是 当得到各种授权的管理人员数量较多 并且存在一些内部竞争的情况时 组织整体的规划和协调工作将变得比较困难 第13页 规范化与灵活性 规范管理 规划化的管理体系有利于组织进行预测和控制 并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化作出标准化的反馈 但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动 灵活管理 灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创造力 但也会造成组织行为的不一致性并可能造成某些管理人员形成独断的作风 企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系 例如会计部门和法律事务相关部门 同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性 例如研发部门和营销部门 第14页 正式组织与非正式组织 管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化 这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突 非正式组织往往是最难塑造和改变的 其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围 组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响 如果要形成有效运作的组织结构 非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容 第15页 按流程划分 按前端 后端划分 按产品或服务划分 混合型 矩阵型 按地域划分 按职能划分 按客户划分 15 15 几种典型的组织机构 第16页 按职能划分 描述人员和工作按照其业务职能进行划分依靠职能经验支撑组织核心竞争能力形式上最为清晰简单的组织结构 专注于某个狭窄的专业技术 经验领域适用于技术常规化 产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势当需要专业化资源的时候较为理想当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证易于监控在需要时动用专业技能资源较为容易劣势当存在多种产品线 服务线时难于管理难以进行及时决策和采取快速行动很难依据对价值链的贡献进行绩效管理以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战 第17页 描述 每个业务单元负责设计 生产和销售某种或某类产品各种咨询都可以在产品单元内部得到保证每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势能够适应外部环境的快速变化容易按照产品核算销售收入 利润以及对组织的贡献职责比较明晰当产品单元内部的资源都支持同一个产品时 各个职能之间的协调较为容易部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题存在一些资源和工作上存在重复投入现象技能的专业化程度有所降低在同一地域上多种产品 服务之间存在协调方面的困难在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突与其他组织结构类型相比 其成长速度往往较慢 按产品线 服务线划分 第18页 按客户群划分 描述部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线最高管理层监控客户事业部经理客户事业部经理负责各自部门的总体绩效每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用 优势最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策产品线之间的标准化工作以不再必要对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应劣势组织效率有所降低难以达到规模经济 第19页 按地域划分 描述各地域直接向CEO汇报在地域分界之内 各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限组织总部保留战略规划的职责优势能够及时响应地域需求如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济地域业务应按照利润中心管理 并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量劣势由于存在重复投入而导致较高的管理费用在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突产品变更和新技术难以在区域间传递产品难以走向全球市场难以实施全球性的商业战略各职能领域 例如研发 市场营销等等 难以在地域间形成协作 第20页 矩阵式结构 描述存在网格状或网络状的多条汇报路线形成了多路决策 沟通和权力均衡的正式系统常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作优势将同时对地域 职能和产品加以关注迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致可以根据面对的问题调集各方面的专家对稀缺资源的配置更为有效沟通的范围更为广泛对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些劣势比较复杂并且往往难以管理容易出现权力争夺和小利益团体组织成本较高决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化 第21页 按前端 后端划分 描述一些部门集中负责处理与客户相关的事务 另一些部门集中与产品开发前端的业务包括销售 服务 软件应用等等 后端业务包括研发 工程 采购 制造等等相对较新的业务模型 两端对各自的损益负责两端的综合业务和联系包括市场营销 业务拓展和信息系统等等英国电信在90年代采用了这一形式的组织结构优势能够及时响应特定客户的要求 例如前端的培训服务和软件应用服务产品和服务组合在一起推向客户两端的业务可以比较容易地分别进行衡量劣势两端的连接可能存在困难两端之间的协调和配合也往往存在问题后端可能希望直接向外部市场销售产品 前端则可能向客户提供外部产品 需要灵活的会计核算系统和预算系统作为支持 第22页 描述业务按照相互连接的端到端业务流程进行水平化组织往往基于多职能业务组加以组织 且业务组往往自我指导和自我管理按照业务组 而不是职能和特定工作 定义组织结构以业务组为单位进行业绩管理决策往往由得到授权的联系人作出高度分权 保留少数高层主管业务专家及专业技能通过专业技能发展中心予以维护优势关注于业务产出和客户生产效率 业务完成速度和质量有往往能够得到提高监控层级的减少将有助于管理费用的下降有利于减少权力争夺问题成本管理更为有效劣势运作习惯难以改变个人决算和职责必须得到完整规定 人员应当得到相应的培训 小组负责人应当得到相关指导保留技术优势将变得更为困难 以过程为中心加以划分 第23页 混合式结构 描述混合了两种以上的传统组织结构设计模式往往出现于拥有多个经营策略 市场和产品的大型组织中往往源于兼并或是组织中心逐步变迁过程中的中间形态以产品为中心的组织结构基本都在某种程度上大有混合式结构的成分优势有利于对问题和解决方案进行定位劣势在一些方面存在冗余在管理方面控制和协调更为困难 第24页 当前组织变革的发展趋势 传统的职能型 层级型组织结构主要关注于指令传达效率和直接控制能力的提高 但在市场高度细分 竞争空前激烈今天已经显得有些过时了 战略联盟 合资企业以及外包生产等商业模式的出现已使传统的企业边界变得更为模糊 混合型 前端 后端型以及以过程为核心的组织结构已经变得越来越普遍 直线职能型 产品 服务型和地域型组织结构仍将被继续沿用 但主要是用于那些传统组织结构仍旧有效的特定业务方面 直线职能型组织将变得更为扁平化 企业将围绕项目进行组织 技能专业化程度将不再是企业关注的焦点 第25页 目录 企业面临的挑战企业组织结构再造英国石油公司案例建立学习型组织德勤的组织结构咨询服务 第26页 英国石油公司的背景 面临的困境 石油储量急剧下降经营成本快速上升解决思路 购并管理授权 第27页 竞争对手的策略 Mobil Exxon Chevron 剥离非核心业务新技术开发抓住机会 重新投资于核心业务 第28页 英国石油公司的困境 断了后路债务危机兼并损失士气低落 第29页 英国石油公司的振兴 1992年新CEO大卫 西蒙到位 采取如下措施 出售不相关业务结构重组减少管理环节成为行业成本最低的厂商 第30页 英国石油公司的振兴 为使公司变得富有特色 又采取如下措施 硬件文化主人翁精神划小业务单位 第31页 目录 企业面临的挑战企业组织结构再造英国石油公司案例建立学习型组织德勤的组织结构咨询服务 第32页 建立竞争优势的途径 传统方法 规模经济专利技术跟随策略现代方法 战略与组织结构再设计新知识和价值源泉的创造者提供非常规的产品或服务 第33页 建立学习型组织的方法 构建知识基础平衡管理方式建立学习机制进行组织变革明确决策流程建立跨部门或职能的团队建立鼓励学习的奖励制度增进理解与交流创立学习文化 第34页 构建知识基础 从行业最佳事务中寻找启示以探索新的途径 以创建能够维持竞争优势的知识源泉 微软为例 团队为基础的模块化结构以视窗系统为核心的网络结构内部资源全面共享 快速进入新业务领域 第35页 平衡管理方式 设计相关制度以推动公司知识创造与信息共享建立调整机制以迅速适应外部市场变化持续不断学习以了解并控制复杂的商业环境 第36页 建立学习机制 学习的能力越强 积累的知识越多 竞争优势的来源就越持久学习是一个持续的过程 不能局限在小范围 应在整个公司内传播获得各个机构和管理人员的支持 创造促进学习的环境 第37页 进行组织变革 合并或削减分支机构 实现更大程度的资源共享 利用大规模的分支机构推动全球市场经营的创新 案例 知识密集型企业的业务组织模式 第38页 明确决策流程 注重全局观念合理配置资源贡献有价值的创意 第39页 建立跨部门或职能的团队 增进协作分享成功经验提出独