人力资源管理真相1.doc

第一部分前言 管理者的真相(1)刘澜在管理上，没有放之四海而皆准的真理，但是有许多似是而非的假相，当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图，会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者，当然要携带一本正确的地图。管理是管理者的职能，我就先破除一个关于管理者的假相就是认为管理者要有下属，而有了下属就是管理者。管理者是什么？我举三个定义。第一个是现代汉语词典的定义。这本词典其实没有管理者这个词条，不过它对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。第二个是管理大师德鲁克的定义。在强调管理上司也是管理者的职责时，他说：管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。第三个也是德鲁克的定义。在强调管理者的有效性时，他给出了管理者的又一个定义：“ 在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权 ”。而没有下属的人可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别 ”。这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果没有成果，也不是管理者。管理者的真相，就是管理者不在于有没有下属，而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多，至少还有十大假相，以及与之对应的十大真相。一、自我管理。假相：管理从管理下属开始。真相：管理从管理自我开始。二、团队管理。假相：团队只有一种，管理的方法相同。真相：团队不只一种，管理的方法不同。三、管人。假相：员工是人力资源，或者人力资本。真相：员工是人。四、职场。假相：向下管理是经理人最主要的职责。真相：向上管理也是经理人的重要职责。五、领导力。假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。六、企业的目的。假相：企业的目的是获取利润。真相：企业的目的是创造顾客，为社会做贡献。七、顾客。假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。假相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。八、企业文化。假相：企业文化的核心是外在的表现形式。真相：企业文化的核心是内在的价值观。九、中国制造。假相：世界已经进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造转变。真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。十、大师。假相：管理大师为经理人提供答案。真相：管理大师启发经理人发现答案。 前言 管理者的真相(2)前面谈到的管理者的三个定义，也有不同点：它们强调不同的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。成为管理者不难，关键是成为哪一层次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成为高层次的管理者。希望这本书能成为那张正确的地图，帮助管理者顺利地达到第二层，乃至第三层境界。德鲁克（Peter Drucker，1909-2005），又译杜拉克，20世纪最伟大的管理思想家，公认的“大师的大师”，管理学的主要奠基者。关于德鲁克的成就，参见后文德鲁克的意义。参见德鲁克如何管理上司一文，收入现代管理宗师德鲁克文选（英文版）（机械工业出版社 1999年1月第一版）。德鲁克的原话是“a manageris someone who is responsible for the performance of all the people on whom his own performance depends”。德鲁克卓有成效的管理者，机械工业出版社 2005年6月第一版，第6页。 第一章自我管理(1)假相：管理从管理下属开始。真相：管理从管理自我开始。管理的起点最近我主持了一些培训课，其中一个主题是管理的起点。在一次课上，我问参加培训的经理人这样的问题：在现在的职位上，哪些人是你管理的对象？我请两个人在黑板上写下答案。一位是电话销售团队的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。另一位是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。我们必须站得再高一些，把复杂的管理世界看成一份微缩地图，才能理清错综的路径，找出管理的起点。管理最明显的维度是向下管理，就像销售经理要管理销售员，但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。管理一共五个维度：向下、向上、向内、水平和对外。任何一个经理人的工作，都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。比如销售经理，工作重心是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。又比如培训经理，工作重心是水平的那一维，包括了解其他部门的培训需求，对培训课程进行内部营销等等。同时，培训经理也要对外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户了解客户的需求，然后有针对性地培训员工加以满足。维度之间的联系很复杂，单独看任何一维也不简单。就说向下管理，即使你的下属只有三个人，你要管理的就不仅是你和三个人之间分别的关系，还有其中两个人形成的组合和另一个人之间的关系。在这份多维的地图上，管理的起点是自我管理。原因有三点。一、这是最基本的一维。你可能没有其他任何一个维度，但是你一定有自我这个维度需要管理。二、这是影响其他所有维的一维。对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。三、这是经理人最有控制的一维。只有在这一维中，你投入的100%的努力才可能有100%的收获。自我管理， （关于自我管理，最值得参考的两本书是德鲁克的卓有成效的管理者和柯维的高效能人士的七个习惯。）经理人从这里出发。管理你自己“认识你自己。”两千多年前，古希腊的哲人如是说。但是，哲人没有具体说怎么认识你自己。“管理你自己。”1999年，管理大师德鲁克发表文章 （德鲁克的管理你自己最初发表在Harvard Business Review杂志1999年3、4月合刊上，并作为经典文章在该杂志2005年1月号上重新刊载。） 说。大师深刻而务实，终于向经理人说清楚了怎么认识你自己，而且把“认识”上升到了“管理”的高度。怎么管理你自己？德鲁克说，你要问自己五个问题。第一个问题是，我的长处是什么？很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方，比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能，或者在人际交往中缺乏应有的礼貌，把它们改掉。第二个问题是，我做事的方式是什么？就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“读者”还是“听者”？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。在做事方式这个大问题下，要问的小问题还很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后能采取相应的行动。 第一章自我管理(2)第三个问题是，我的价值观是什么？人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。回答前三个问题（德鲁克说：“成功的职业生涯不是计划出来的。它们是发展出来的，因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观，已经为机会做好了准备。”）后，你才能回答第四个问题：我该去哪里工作？或者，你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。这时该回答第五个问题了，我该贡献什么？要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。认识你自己之后，要付诸相应的行动，才是管理你自己。“实际上，”德鲁克说，“管理你自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动”。管理你自己，就是做自己的CEO。要事第一要事第一， （关于“要事第一”的其他论述，可以参见马克斯韦尔（John C.Maxwell）的领导力：开发你的领导潜能的“领导力的关键：分清主次”一章和柯维的高效能人士的七个习惯的“习惯三：要事第一自我管理的原则”一章。）这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过或培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，（小沃森自传记载了IBM的创始人老沃森的一次经历：他年轻的时候在一家收银机公司做销售员，前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后，态度突然变得友好起来，主动提出带着他卖几台收银机，而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察，老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做。） 或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。要事因人、因时、因地而不同，不过一般说来这些是经理人的要事：搜集市场信息、制定战略和目标、用人和培训、设定标准和规则、计划和总结等等。再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。要事要集中做，留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO贝佐斯说过，（贝佐斯（Jeff Bezos）在2000年接受华尔街日报采访时这样说的。该访谈收入顶级CEO的原则（中信出版社2003年1月第一版）一书。） 他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己的和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO乔布斯 （乔布斯（Steve Jobs）在美国财富杂志 “2007全球商界权势25人”的榜单上名列第一。他是2005年6月12日在斯坦福大学演讲时这样说的。乔布斯在这次演讲中讲述了生命中的三个故事，非常感人，全文在网上广为流传。该演讲的中文版可以参见环球企业家杂志2005年7月号。） 说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：“如果今天是生命的最后一天，你会不会去做你今天要做的事情呢？”当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。 第一章自我管理(3)对人生和事业的航向的每一次微调都不紧急，但很重要。如果不经常做，等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头，就晚了。从急事第一到要事第一，经理人才可能从平庸到卓越。 第二章团队管理(1)假相：团队只有一种，管理的方法相同。真相：团队不只一种，管理的方法不同。团队有三种英国皇家人力资源协会的会员们也许会像我一样，举头看足球，低头思管理。因为该协会在2003年的年会上特意请来了英格兰足球队主教练、瑞典人埃里克森（埃里克森（Sven-Goran Eriksson）从2001年底开始执教英格兰国家足球队，在2006年德国世界杯后辞职。），给这些人力资源经理上了题为怎样让你的团队出色发挥的一课。和埃里克森同场献艺的，是出场费10万美元的管理大师柯林斯。低调的埃里克森说：管理足球队的成功经验有三点。第一，要有优秀的球员。第二，尊重人。第三，行事要简单。当然，这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如，“如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话，不出三五天就有两个坏小子了。”被问到怎么处理绩效不好的球员，他说：“在足球中这很容易。你不派他上场就是了。”埃里克森说的当然是真理，从柯林斯那里可以得到印证。埃里克森说的第一点，和柯林斯在演讲中说的“人不是你最重要的资产，正确的人才是”简直是异口同声。但他们英雄所见略同的，其实也不过是老生常谈而已。要从足球学管理团队，应该去请教不踢足球的管理大师德鲁克。德鲁克的见识深刻而且实用得多。他指出，团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。其实，团队有三种类型。（参见德鲁克1992年的文章三种团队，中文版收入巨变时代的管理（机械工业出版社 2006年5月第一版）一书，英文版收入现代管理宗师德鲁克文选（英文版）。）第一种是棒球队，队员是“在团队中”打球，而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置，但是他们“作为团队”踢球。日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本人的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。第三种团队是网球双打组合，更加灵活，要求也更严。这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。队员和任务也有三种1992年，管理大师德鲁克没有心情看巴塞罗那奥运会。因为，福特汽车建立团队（卡赞巴赫（Jon Katzenbach）以前是麦肯锡公司的著名咨询顾问，现在自己开咨询公司。他和人合写的团队的修炼一文也是关于“团队管理”的经典。该文区分了“团队”和“工作集体”。简单地说，团队要有共同的目的，既定的目标，共享的责任，互补的技能，共认的方式；还有人数不能太多，团队一般在2至25人之间，而绝大多数团队不超过10人。）来设计新车型的超过10年的努力出了“严重的问题”。还因为，通用汽车的土星车分部用团队协作来替代传统生产线的革新受挫，不得不走了回头路。也因为，宝洁几年前大张旗鼓发起的团队建设运动也偃旗息鼓，开始重新强调个人责任。于是大师写了一篇文章，告诉企业界团队有三种类型：棒球队、足球队和网球双打组合。中心思想有两点。第一，团队只是工具。这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限，不存在唯一的理想团队。第二，这三种团队各有各的管理方式。从一种团队变成另一种团队很难，如果要变只能突变，不能渐变。 第二章团队管理(2)福特、通用和宝洁的问题都是变得不彻底，变成了杂交品种而大师认为，三种团队之所为、之所长与之所不能为是如此不同，（团队的修炼一文也认为团队有三种类型：推荐事情的团队（如审计小组、质量小组）、做事情的团队（大多数的团队）和管事情的团队（公司高层团队）。每种团队的成功关键不一样。比如推荐事情的团队，成功的关键是要有个好的开始（管理层的支持：使命的明确、期限的确定、人员的保证）和让那些最后要实施推荐计划的人的及早参与。） 杂交品种只能是没有生命力的怪胎。2004年，我有一点时间看雅典奥运会。看到李婷和孙甜甜破天荒地在双打上为中国获得一个网球冠军，忍不住追随大师12年前的思路，又想了想团队管理。大师给我的启发之一是，与其说团队有三种类型，不如说任务有三种类型。企业中的许多团队，不像棒球队、足球队或者网球双打组合那样只有一种任务。在完成不同任务的时候，团队需要根据任务的类型改变工作的方式。比如说，作为总编辑的我和负责广告的总经理也是一个团队。我们的主要任务出版每一期杂志，是棒球式的：她负责广告，我负责内容，基本上独立工作。但同时我们也在策划一本新杂志，这个任务要求我们像网球双打一样，最大限度地相互补位。启发之二是，团队成员也有三种类型。有人是棒球队员，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打组合中的一员，追求最紧密的团队融合。有人是足球队员，前锋知道回防，后卫知道助攻。管理团队成员的一个原则是，不要让棒球队员去打网球双打。这个原则不是绝对的。李婷和孙甜甜夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合；虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨让他完成一些网球双打式的任务，这样能提升他单打独斗的水平。教练式领导怎么做在成熟的领导者的工具箱中，不只一种领导风格。他们不但擅长使用不只一种风格，而且知道什么情形下该用哪一种。命令式领导的方式是“照我说的做”；榜样式领导是“像我这样做”；愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”；关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”；民主式领导则问“你想怎样做”；教练式领导最特别，有“你”有“我”，是“我教你做”。教练式领导，是团队管理者最重要的领导力工具。首先，教练式领导要“教”。你要教别人，首先自己要会，正如英特尔公司前CEO格鲁夫说（格鲁夫（Andy Grove）是英特尔公司的创始人之一，从1979年到2005年先后担任总裁、CEO和董事长，现为该公司高级顾问，同时在斯坦福商学院教授一门战略课程。格鲁夫是取得管理大师地位的少数几位经理人之一，著有格鲁夫给经理人的第一课、只有偏执狂才能生存和自传游向彼岸。）：“一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”教练式领导首先是内行领导。第二，教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。著名橄榄球教练隆巴迪（隆巴迪（Vince Lombardi，19131970）被ESPN体育频道称为“世纪教练”。关于他的团队领导经验，可以参见他的儿子小隆巴迪所著的传奇教练的领导规则（清华大学出版社2006年6月第一版）。）从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是”这样才能做到管理大师圣吉（圣吉 （Peter Senge）是麻省理工学院教授，“学习型组织”理论的主要创始人，管理畅销书第五项修炼的作者。在第五项修炼中，他说“领导者是设计师、仆人和教师”，而“领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习”。）所倡导的领导者的教师角色“促进每一个人学习”。 第二章团队管理(3)第三，教练式领导还要“练”，要严格训练下属。中国女排当年的“五连冠”，扎根于大松博文教练的“魔鬼训练”。哈佛商学院教授斯努克（斯努克（Scott Snook）为哈佛商学院组织行为学领域的副教授。）讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练奈特（奈特（Bobby Knight）为美国著名篮球教练。）无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。斯努克说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导或者更好的篮球运动员”。第四，教练式领导还要