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企业流程管理为用户带来的价值作者：畅享网2006-8-17 12:54:49大中小本文关键字： 理论探讨 企业流程管理为用户带来的价值（一）ARIS软件对大型国企到底有什么价值？其实，对于许多购买ARIS系统的企业老总，尤其是一些市场表现优秀，企业管理有方寸、有条理的企业来说，这一古老话题的有些答案实际就在企业老总自己的头脑中。这些老总的头脑中由于市场拼搏和常年企业管理的经验已经种下了流程优化和流程变革的基因，已经朦朦胧胧感觉到流程优化对于企业管理提升的巨大牵引作用，只是还不那么清晰、不那么系统化、还没有完全挺进到一个认识上的自由王国而已。我的答题，一方面是对流程还很陌生的人的启蒙的同时，主要是对已经认识到流程作用的老总提供一幅相对清晰和逻辑的图画。在探讨ARIS BPM能给企业带来什么价值之前，我想先界定清楚沟通的语言。我发现很多讨论常常进行不下去，原来是讨论问题的语言平台不一样。这里我使用“ARIS BPM”的概念，是指基于ARIS系统的业务流程管理。我把这个概念作为论述ARIS BPM能否给客户带来价值的语言平台。我想，这一概念有3层含义，这3层含义的集合构成了对ARIS BPM概念的完整和清晰的理解。第一层含义：业务流程管理（BPM）。BPM是IDS SCHEER公司核心的业务，是IDS SCHEER之所以成为IDS SCHEER的价值所在，但BPM不是IDS SCHEER的专属。上世纪90年代哈佛商业评论刊登业务流程变革（BPR）的论文轰动西方企业界，西方企业后来又倡导企业业务流程优化和创新（BPI），IDS SCHEER公司提倡业务流程卓越（BPE），广义说都是业务流程管理（BPM）的不同表现方式。第二，在BPM前加上ARIS，即基于ARIS流程软件的业务流程管理则是IDS SCHEER公司的专属，是IDS SCHEER公司的知识和经验，是IDS SCHEER公司的产品和服务，是IDS SCHEER公司的核心竞争力。第三，基于ARIS的BPM是这一概念的内核。IDS SCHEER公司集20年的精力和智慧开发了ARIS软件，IDS SCHEER将ARIS软件运用于企业流程模型创建和业务流程模型分析。ARIS是带有数据库的应用软件信息系统。这是非常重要的概念。ARIS BPM之于企业的价值根本上必须从信息化工具之于企业的价值来理解。在构思如何回答ARIS对客户有什么用的时候，我其实是在反思自己对自己产品价值的认识。抽象到一定的高度，ARIS本质上就是一个工具，ARIS的价值本质上就是一个工具所能带给企业的价值。其实，ARIS BPM不是别的，就是一套描绘、分析和优化企业业务流程，因此而提升企业管理的工具。就像电子计算机不能取代人脑，仅仅是人脑的补充和延长一样，ARIS也不能取代企业管理者的管理活动，但确实能在管理规模、管理复杂性、管理内容的延展、整理和分析上帮助管理者。ARIS BPM对于企业管理的所有意义，为企业管理带来的所有价值都可以从这一工具的本源去理解，去展开。企业业务流程优化的全部价值的抽象最终都可以归结到ARIS BPM的工具概念上。以下的内容就是这一工具抽象概念的具体展开。但是，不是所有企业都需要ARIS BPM工具，这句话意味着ARIS应用于企业有一个大概可以划定的边界。和两个人的夫妻店不需要ERP一样，这样的企业也不需要ARIS。很简单，它的业务不复杂。一个总经理可以很好地管理一个20人的企业，头脑中可以清晰地理出一个20人企业的所有业务流程，但是一个总经理尽管可能一生工作在一个两万人的企业，他却无法理出这个巨大企业的所有流程。道理很简单，规模导致复杂，复杂使事物发生质变，复杂需要借助于人的头脑和双手以外的更有效的工具的帮助。中石化的老总不可能知道全年数十万种物料数百亿元的采购都放在哪里，如果借助ERP系统他完全可以知道。同理，这位老总尽管凭经验可以想象出各个部门，各个生产厂矿，外地的各个销售公司，海外的各个办事处每天大概都在干些什么，但他绝对不能知道一直深入到基层，深入到具体操作岗位的每一个员工都在干些什么，应该干些什么，干得如何。我想客户是一个超大规模数万人的企业，有数百的业务部门，数千的岗位，数千的业务流程，数万的功能结点，流程和流程之间存在无数复杂的接口关系。在这种情况下要想清晰地知道这些业务，要想知道每一个业务有什么岗位在做，做得如何，做得结果应该怎样，此时此刻会不会出问题，那么就需要借助于流程工具，而ARIS BPM就是现实世界中帮助老总进行流程管理和监控最好的工具。因此，ARIS BPM主要应用于企业规模大、业务比较复杂的大型企业。如果把ARIS BPM工具的抽象更具体化一些，更容易让老总理解，我觉得用“大型成套设备”这一比喻更贴切，更易懂。一个大型制造企业的老总最明白大型成套设备的意义。拿钢铁企业来说，一个钢铁厂没有西马克轧机，轧机上不配备西门子自控设备，不配置奥钢联的炼钢和轧钢模型很难想象能轧制出宝马用的汽车板。如果把ARIS类比成西马克轧机和西门子自控设备，那么“成套”的套在于ARIS也是成套的软件，是由3个平台系统和20几个组件构成的套装软件系统。“成套”的套还在于ARIS也有类似奥钢联炼钢和轧钢模型的东西，即ARIS价值工程法（AVE：ARIS Value Engineering），AVE就是如何把ARIS应用于企业管理的方法和参数（Methods and Know-how）。“成套”的套还在于，和大型成套设备安装一样，ARIS BPM也有软件实施人员，通过工程实施和技术转让的方式把ARIS“安装”在企业管理中。ARIS BPM作为先进的“大型成套设备”，和制造企业实际的大型成套设备惟一不一样的地方就是产出。轧钢设备生产的是优质钢材，而ARIS BPM生产的是优化的业务流程。优质钢材的直接效益是获得远高于投入成本的，体现为金钱的现金收益；而优化的业务流程的直接效益是提升管理的效率和效果，通过管理效能的提高，间接可以折算成金钱的效益。折算方法体系的建立是管理经济学探索的世界性课题。（二）关于ARIS BPM的几个关键词如何弄清楚ARIS BPM的几个关键词（Key Words），其实就基本能弄清楚ARIS能不能给客户带来价值。我个人体会，理解这几个关键词是理解ARIS BPM之于企业价值的一把钥匙。第一个关键词是“流程描述”。一个大型制造企业每天有成千上万人在执行，在操作，在管理成百上千的业务流程；同时，有不少管理者在决策，在变更，在修订这些流程。任何一个人无论他经验多丰富，头脑多天才都不可能确切了解这个大型企业成百上千的流程，任何一个团队，一个专业管理部门如果不借助于信息化工具也不可能完成这一任务。要认识这些流程，必须在彻底调研的基础上，把这些流程按照ARIS系统的规则绘制成为ARIS系统可以解读的流程，通过ARIS系统提供的强大功能进行描述。只要变成ARIS系统化的数字式业务流程，再大规模，再复杂的流程都有了清楚描述的可能。据我估算，用ARIS系统工具描述的邯钢现状流程如果打印成文档大约在5000页左右。第二个关键词是“流程建模”。这是ARIS BPM中最重要的，无论怎样强调都不过分的一个概念，是透彻理解ARIS BPM的一把钥匙。引用IDS SCHEER客户的一句话：“这个概念该有多么重要，这个概念实在是太重要了”。成百上千个流程进入ARIS系统数据库，最初的状态类似一堆随意堆放、杂乱无章的石块，我们必须经过设计，经过工程施工，使用水泥才能使它们成为一条康庄之路。建模（创建模型）的意义就在于此。建模就是在ARIS系统里，即在计算机的虚拟世界里创建现实企业业务流程的模型。模型是一种对现实世界的抽象。模型是一种对现实企业复杂管理的内在规律的揭示。从认识论角度上讲，许多复杂事物实际在我们的头脑中只有形成模型，即形成一种清晰的结构，形成结构的要素以及结构的相互关系我们才能认识这一事物。只有实现流程建模，才能整理、分类、抽象企业的流程，才能把表面杂乱无章的一大堆流程给它们一个内在的，有规律的逻辑联系。流程描述是必须的，但它是初步和原始的东西，光有流程描述对企业管理没有意义，企业管理是以分析和解决问题为原则，为结果的。而从流程描述到流程分析和流程优化必经流程建模。没有流程建模就谈不到流程分析和流程优化。流程建模是承前启后，承上启下的中转和桥梁。第三个关键词是“流程分析与优化”。一旦完成建模，如在邯钢，一旦实现钢铁生产主流程的建模，我们才有可能看出销售公司和生产管理部，生产管理部和二级生产厂，生产厂和大宗原燃料采购部门，和备品备件采购部门、库存管理部门、生产厂和能源动力部门、计量和运输部门、生产厂和技术研发部门，以及所有这些部门和财务部之间，从最上层的企业整体层面，到最基层的岗位操作层面之间，在组织（集团、分子公司、业务管理部门、基层科室、直到具体操作岗位）、功能（各组织层级担负的任务）、事件（功能与功能之间的驱动）、数据（各组织层级从事某种功能所需要，以及完成这一功能所提供的报告、报表、订单、工单、统计数据）和投入产出（完成某种功能所需要的物料、设备、工具、备件的投入，以及所形成的半成品、成品和副产品的产出）上的各种场景。根据这些场景，我们就可以对这些流程模型进行分析。如我们可以从组织、岗位、功能、数据、投入产出、系统等进行考察分析。分析其实就是揭示出问题，揭示出问题才能进行优化。第四个关键词是“流程监控”。只要现实的流程进入ARIS系统，只要进入系统的流程实现建模（进入ARIS系统的流程并不等于能实现建模，建模需要ARIS咨询顾问的知识经验和业务参考模型），ARIS套装软件中就有专门的流程监控平台，可以根据客户需要实现流程的各种监控。流程监控平台里有专门的流程绩效监控器、流程成本监控器、流程风险监控组件等。大型国企的老总都知道，控制风险靠控制结果肯定控制不住，结果是事后指标。银行中出现的大量问题，中海油在新加坡出现的问题都是明证。这说明，最重要的不是控制结果，而是控制过程风险。ARIS控制平台系统可以对所建立的流程体系实行监控，主要是对流程的关键节点或风险点的执行情况进行监控。欧美的相当多银行和保险公司，如瑞士银行、德意志银行、奔驰汽车金融服务等采用的都是IDS SCHEER公司的流程控制平台系统。最后一个关键词是“ARIS房式结构”。这个关键词，通俗说就是IDS SCHEER确定的关于“流程”的概念。因为一谈到业务流程，许多人认为是一个狭义的业务流转的过程，或一个单纯的任务执行的过程。执行任务的人，人所在的组织，执行的外在环境和执行的结果等都不包含在流程之内。有人常常这样并列：流程、组织、职能、岗位。IDS SCHEER ARIS所讲的流程概念不是这样。IDS SCHEER公司创建者希尔教授（Professor Dr.Scheer）探索创造的“ARIS房式结构”实质上就是构造了一个清晰和严格的“完整流程”的概念。在ARIS的流程概念中一定包括流程的操作者（由岗位和部门构成的组织，谁来操作）、流程的功能（做什么，做一件事情，或者称任务和活动）、功能涉及的数据（做这件事情需要什么：信息数据，订单、报表）、投入产出（需要什么样的投入产出）和事件（做这件事情的前因后果）。实际上，IDS SCHEER所指的流程就是一个企业完整的业务活动的抽象。试想一个企业的业务活动的抽象，对这些活动的管理的抽象，除了组织、任务、数据、投入产出还有什么呢，没有了，都包含进来了。因此，ARIS谈到的流程一定不是狭义的、传统意义的流程，而是一个企业的完整的业务活动。（三）ARIS BPM到底能给客户带来什么价值。我认为，至少能给客户带来5个方面的、明晰可见的价值。一、ARIS BPM的初级价值，业务流程描绘的工具根据ARIS流程的概念，客户的一切业务活动都可以看成是一个业务流程的集合体。客户一直在进行重组和整合，重组和整合其实上就是流程的变革和优化。业务流程的变革和优化，其前提基础是先要知道这个流程，或这组流程是什么样子，怎么回事。这就是流程描述。如果客户仅仅停留在用软件工具描述业务流程，描述完成就束之高阁，那找一个Viso软件就足够了，这种情况下买ARIS是一种资金的浪费。就是说，如果仅仅把ARIS作为一个简单的流程图绘制工具，不做后续的流程分析优化，不做后续的流程监控和变革，不去通过流程变革提升客户的核心竞争力，那么，花百万数量级的钱买ARIS实属没有必要。二、ARIS BPM的核心价值：流程建模、分析和优化工具如果客户下决心走通过管理的提升来形成公司的核心竞争力（当然核心竞争力的形成不完全取决于管理一个侧面，还有技术研发、市场定位、资本投资、公司治理等）的道路，那业务流程的优化，甚至使用更激进的概念，业务流程的再造（BPR）就是不可避免的，尤其客户在不断进行重组和整合的现实情况下。假定了这个前提，那ARIS BPM可以实实在在帮助客户做如下这些事情：1.在设定的实施范围内，首先在IDS SCHEER顾问的指导下通过大规模调研，流程辨识、流程整理和分类，可以绘制全规定范围内的一直细化到每一个操作岗位的业务流程图（我们叫EPC图：事件驱动的流程链式图）。假定最后的成果是600个操作级的业务流程可以全部囊括客户设定实施范围的所有业务，那么，涉及这600个业务流程的全部4800个功能结点（估算），涉及4800个功能结点的大约1800个岗位（估算，如车间统计员、成品库保管员、制造部计划员等），涉及1800个岗位的大约300个组织（估算，如科室、部处、中心、车间、驻外机构、项目体等），涉及4800个功能结点的大约500种文档（订单、工单、各种统计报表），500种文档中假定100种是通过已有系统生成（比如用友财务软件、比如计算机辅助设计系统CAD等），这些已有系统的属性特征等，都将以属性值的方式进入强大的ARIS数据库系统。2.业务流程（现状业务流程，或称AS-IS流程）的建模。IDS SCHEER顾问会依据ARIS系统的规则，依据公司参考模型库里相关企业的参考模型进行客户的业务流程现状建模。一般会生成一个客户企业级的总体流程模型（PT Enterprise Map，我们常称为一级流程），这个模型会将客户的600个流程抽象成核心业务流程（给客户赚钱的价值增值流程，如市场销售、制造、客户服务等）、支持业务流程（保障核心业务实现的支撑性流程，如设备保障、质量保障、能源动力保障等）和管理业务流程（综合管理、预算、战略规划、经营计划等）。在客户企业级总体流程模型下面会生成二级流程（Process Area），即各业务主体本身的价值增值链，比如销售Process Area有市场预测、销售计划、销售订单、销售订单向生产计划的转移、客户关系管理、销售价格管理、成品发货、发票结账管理等。这些流程中的每一个流程，我们叫主流程（Main Process），再往下，就是这些主流程，比如销售订单的创建主流程的详细展开，也就是生成EPC图，一直展开到具体岗位、具体的日常操作活动、具体的报表工单和具体的原料投料和半成品产出，以及具体的物料号，它们的品种、规格、性能等。这样我们就可以建立起客户的现状流程模型。3.建立现状流程模型，我们就可以进行各个角度的分析，找出管理中各种隐藏的问题。比如对现状组织维度的分析（通过组织与功能的关系模型），就能看出有的部门做很多事情，有的部门很少；有的几个部门做同样一件事情；有的部门做的事情需要35个流程控制点，有的几乎同一类事情要10个以上的审批环节。这种组织维度的分析是客户组织变革的一个必要性清单。4.分析的目的是为了优化，为了变革，为了创建新的合理高效的业务流程。一般这是通过流程的Tobe设计实现的，即业务流程未来蓝图设计。一般，在现状分析的基础上，依据客户的发展战略，IDS SCHEER顾问和客户的各业务部门的关键用户一起共同研讨和设计Tobe业务流程。设计实现的过程就是流程优化的过程。现状分析出的问题都要在设计阶段得到解决。一般也是新的未来的客户整体业务流程（一级）一直伸展到四级和五级，伸展到岗位操作层面的EPC流程。新的业务流程多表现为流程数量的减少（经过整理和合并），流程功能的清晰化、流程审批环节的减少（常常伴随ERP系统的实施的考虑），流程操作岗位的合理化，流程执行组织的合理化。流程设计还伴随大的组织变革、大的主体业务流程变革带来的规章制度修订等政策性建议