协同管理软件-金和软件实施手册.doc

精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座撰写部门金和实施部撰写时间2006年12月1日最后修改时间2006年12月1日当前版本1.0金和软件实施部版本控制：修改：versionNameDateChange Reference一、 金和实施简介面对经济全球化和信息技术迅猛发展的挑战，信息化建设比以往任何时候更显重要。在信息时代，“信息”无疑已经成为企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。对于身处信息化浪潮中的中国企业来说，如何将先进的计算机通讯技术与企业管理融合,从而推动管理水平和生产效益的跨越发展，这已成为一个迫切需要解决的问题。以先进的精确管理思想为指导、拥有近5000家企事业单位成功实施案例的金和软件认为：只有将融入了先进管理理念的产品与全方位的专业实施服务相结合，才能使客户真正享受到信息化建设带来的巨大效益。企业信息化建设是一个由多方面内容构成的系统工程，它不仅包含了信息化平台的建设和维护，还包括了由实施人员提供的客户化服务、系统建设规划、工作流程规范和信息人才培训等多方面内容。可以说，成功的实施为协同办公管理软件在企业中的成功应用提供指导，如同在企业管理软件和企业应用之间架起了一座桥梁。金和软件拥有一支实力强大、经验丰富的实施队伍，我们一直以来都致力于为客户提供专业、完善的全方位支持。以“统一部署、分步实施、目标管理”为指导方针，凭借着对于精确管理思想和金和协同办公软件的深刻把握，最大限度的降低实施风险，确保实施成功，力求使金和C6充分发挥出精确管理的载体作用，为客户带来精确，带来效益，从而帮助企业成功地迈入信息化时代。二、 实施目的信息化建设的本质是以提高决策效能为目的的。通过实现办公自动化，或者说实现数字化办公，可以优化现有的管理组织结构，调整管理体制，在提高效率的基础上，增加组织内部不同部门，不同人员之间的协同办公能力，强化决策的一致性，最后实现提高决策效能的目的。自动化的基础是对管理的理解和对信息的积累。技术只是办公自动化的手段。只有将办公过程中生成的信息进行有序化积累，沉淀，才能真正发挥办公自动化的作用。因此，在系统推广前的实施过程，我们要有明确的目的，这对如何构建全面、高效、完善的信息化平台是非常必要的。金和软件的实施，强调的是标准化的产品，客户化的实施C6是在经过不断的调研，分析广大用户需求的基础上，研发出的符合绝大多数行业中企事业单位的标准化产品，除自定义模块以外，其他的个性化需求还可以通过二次模块开发实现。与此同时，为了满足不同行业，不同领域客户的具体需求，我们的实施，是从客户角度考虑的个性化的实施，充分结合客户所在行业特点及企业自身经营管理的现状，为客户进行个性化的实施。C6实施的目的，是运用金和协同办公管理平台，为客户整合企业内部流程并使之规范，使企业内部的沟通更加及时有效，协助企业建立完善的知识积累与共享体系，使企业成为真正的学习型组织，整合项目管理的业务信息，为领导们提供更加直观的，便捷的管理工具，为企业构架出更加完善，高效的信息化平台，让我们的客户切实享受精确管理思想所带来的办公环境和工作效率的改善和提高。在向企业办公自动化系统的应用提供软件的同时，通过个性化的实施，更多地提供给客户我们的管理思想、实现手段、推广方法、知识积累等一整套服务。让所有人员顺利平滑的过渡到信息化系统的实际应用中，逐步实现协同办公平台在企业中的推广和应用，从而大大提高了办公自动化软件实施的成功率。使企业管理行政办公工作能够更高效的围绕一个明确的核心（一般是企业的战略）按部就班地进行。三、 实施条件我们知道，任何软件的投入使用在前期都需要企业的人力物力来进行实施推广，而软件在企业内部的成功使用往往遵循以下的规律：软件的应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施，为此，为确保系统能够在企业内部顺利实施，被实施的企业应作好充足的准备：u 人员的准备，实施队伍的建立在产品的实施过程中，人员是系统实施成败的一个重要因素。在这里，我们主要强调的是用户方项目组人员的确定。实施队伍的建立一般在项目的实施之前，考虑到产品实施的难度以及它需要很多协调沟通的工作，用户方的项目经理最好由具有决策权利的高层担任。u 人员的构成在产品的实施过程中，计算机技术人员是很必要的，但在整个实施过程中不能起到主导作用的，因为C6不仅是一个单纯的计算机系统，而主要是一个协同办公管理平台，有行政办公，项目管理，致使管理，人力资源等各个部分组成，所以项目组的成员，也就是关键用户，最好懂得计算机，又要懂得管理，熟悉企业内的各种业务流程，要求是企业的业务骨干，因为他们才是最了解本部门的运作状况的人员。u 企业软件系统应用环境的准备在此，对服务器端，主要是服务器的硬件配置、网络配置情况、系统操作平台、数据库软件是否符合C6产品的运行环境的要求，是否需要进行改造，升级。针对客户端，主要是IE浏览器的版本和设置是否符合浏览要求，是否能够登陆局域网或广域网，主机硬件配置是否能够符合要求等等。u 中层领导和最终用户对于系统使用和推广的认识与态度在系统实施前、，以及在实施过程中，强化各级领导与普通员工对于系统实施的认识，使所有最终用户都能在实施过程中对实施工作给予积极配合，这就要求在实施以前，要在企业内部进行切实有效的沟通，同时，要明确C6平台的推广是整个企业中的一把手工程，希望高管领导能够对系统的实施给与支持和帮助。系统在企业内部的成功推广，是我们双方共同努力的结果。四、 实施职责金和C6的实施不仅仅是一个技术项目，更是一个管理项目。金和C6带来的不仅仅是一套信息化系统，更重要的是整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥企业信息化系统的作用。仅由技术主管负责实施系统，缺少部门管理人员和业务人员的积极参与，或者没有高级管理人员、尤其是企业一把手的亲自负责，都不利于项目的顺利实施。为了成功实施金和C6，让金和C6成为我们企业管理中的有效手段，我们就一定要明确在C6实施项目中相关组织及人员的职责。(一) 组织职责1. 领导管理层职责：u 高度重视，理解“C6实施是一把手工程”，并促使组织、管理、协调等多方面的通力配合。u 成为C6使用强有力的倡导者，使自己与C6实施的成效直接挂钩。u 简单明了地阐明推行C6的道理，使整个组织树立起成功推广的坚定的信念。u 高层领导要配合金和实施工程师亲力亲为地制订出C6实施的方向。u 定期对C6的成果和推行过程中遇到的困难进行沟通。u 及时处理C6实施过程中遇到的突发事件，以不耽误实施工期。2. 业务部门职责：u 根据企业发展战略、业务规划布局、实际业务需求、金和C6功能模块实现范围提出详尽准确的需求计划。u 根据金和实施提供的基础数据模版，提供详细金和C6系统初始化所需的基础数据。u 提高学习金和C6系统的主动性，认真学习C6系统的使用方法和技巧。u 杜绝“你开发，我使用”的态度，杜绝办公模式改变的抵触心理。u 工作中正确高效使用金和系统，确保信息输入准确，遵守系统操作规范，实现手工办公模式到自动化办公模式的转换。u 不断的深入应用，提高C6平台的应用水平。3. 主管信息技术部门和行政部门：u 根据企业发展战略、业务规划布局、实际业务需求、金和C6功能模块实现范围对业务部门提出的需求充分理解，进而对业务部门需求的提出给予指导。u 与金和实施团队通力配合，研究制定实现业务部门需求的方案。u 与金和软件进行有效沟通，协调在C6实施中所需的各种资源。u 制定金和C6系统使用方面的规章制度，并监督系统使用与推广情况。(二) 角色职责1. 项目组长（高层领导）主要职责：u 制定项目总体计划，对项目做宏观控制，管理项目风险。u 安排资源，协调项目的工作，检查项目的实施进度。u 依据项目经理的报告，对项目实施质量进行管理。u 定期召开项目会议，掌握项目进展情况、协助解决中遇到的问题 。u 协调本公司与金和软件的关系。2. 项目经理（信息主管）主要职责：u 制定项目计划，管理项目风险，控制实现需求范围。u 对各项目组分配任务，安排资源，并协调各项目组的日常工作u 对项目组的工作及整个项目进度进行检查，保证项目按规定标准和质量进行u 定期提交试点项目进展情况报告，提出需要解决的问题u 代表公司参加与项目有关的会议。3. 业务组（部门经理）主要职责：u 完成项目经理分派的任务u 明确系统实现需求范围，提供项目中相关业务方面的模版和流程u 安排和协调本项目相关业务的工作u 检查和汇报本试点项目相关业务的工作进度u 学习相关模块功能,并参加项目组提供的产品培训u 掌握业务涉及模块的功能，并成为本企业协同软件应用系统的专家4. 技术组（系统管理员）主要职责：u 完成项目经理分派的任务u 学习服务器基本维护和数据库备份u 学习金和C6安装、后台的设置和调试u 熟练掌握金和C6流程的设置和修改u 参与系统建设和数据初始化和修改。u 组织各级人员参加系统培训和考核，并指导使用存在问题的人员。u 负责项目中网络硬件、操作系统、数据库系统、应用系统方面的工作u 分析业务部门的需求和基础数据，进行可行性分析。总之，所有进入实施现场的项目组成员应具备与其职责相关的丰富的专业知识和技能，在协助金和实施人员完成实施工作的过程中，尽全力掌握金和实施人员转移的技术，掌握责任范围内的系统功能。在今后的工作中，各司其职，确保工作的顺利开展。五、 实施阶段金和软件C6系统管理平台的实施是一个系统工程，涉及到的可变因素以及不可控因素都很多。因此，在C6的实施过程中，不能完全按照一个固定的模式进行实施。但是，也不意味着完全是摸着石头过河。金和软件总结五千家客户的实施具体情况，归纳客户实施过程中的共性，在精确管理实施方法论的指导下，按照“统一规划、分步实施、目标管理”的实施方法，将整个项目进行统一规划，明确实施目的，制定实施策略，把整个实施阶段分为为7个标准阶段，并为每个阶段设置一个里程碑，确定目标，采用阶段考核和评审的机制，更好的来帮助企业推广系统，更快的获得应用C6带来的效益。具体分为项目规划阶段、数据准备阶段、系统建设阶段、二次开发阶段、系统培训阶段、系统推广阶段和实施验收阶段。七大实施阶段采取并行的方式，每个阶段中的具体工作也会交叉进行，每个具体工作都进行了量化，这样既保证了实施高的效率，又具备了良好的效果。同时，客户根据实际情况可以选择管理咨询阶段，对企业基础管理进行咨询、对工作流程进行优化和重组。 金和软件项目实施严格控制成本、质量和周期，按照100个用户左右的C6项目，实施周期大约持续25个工作日，如下图： 许多客户会问25个工作日如何能实施好一个项目呢？金和软件一直倡导“产品化的软件，客户化的实施”的实施理念，这主要因为金和是产品化的软件，首先C6是非常成熟的产品，客户购买后不需要再进行软件测试，这就给实施工作减少了一个非常麻烦的环节。另外金和软件有独特产品软件的实施方法论，各个阶段都有可以参考的实施模板和典型案例，对实施进行指导；同时对项目进行风险控制，重点阶段实施顾问现场指导，为项目成功实施的坚实基础。(一) 项目规划阶段项目规划阶段是根据客户方的实际情况对C6项目实施进行准备、计划的阶段，也就是我们前面提到的统一布署的阶段。1. 主要任务： u 双方项目经理的选定，项目小组的建立；u 双方项目组成员清楚和理解项目实施的目的、目标和步骤；u 双方项目组共同讨论决定C6实施详细日程和进度安排；u 双方加强沟通和了解，分析企业中的现状，充分预测实施中的风险；u 积极的推动和组织召开项目启动会；u 召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工认识到项目实施的重要性，了解金和的实施方法。并借此机会客户负责人进行实施总动员，同心协力，推进项目实施。2. 里程碑：项目启动会顺利召开3. 客户工作流程：4. 客户职责： u 项目小组的建立；u 配备具有一定专业水平的专职的系统管理员；u 相关对口业务单位的负责人及协调联系人的通讯方式；u 统一项目实施的思想，内部召开项目启动沟通会；u 项目启动会的准备、召开；5. 金和职责：u 项目小组的建立u 与客户进行讨论，实施方案、实施进度、基础数据准备模版的制定u 给客户发放相关资料，包括实施建议书、实施方案（讨论稿）、基础数据准备指导模版等u 相关对口业务单位的负责人及协调联系人的通讯方式u 项目启动会的准备、召开(二) 数据准备阶段数据准备阶段是项目实施中对企业的管理数据和流程进行整理，并规范为适合信息化可应用的系统数据的阶段。1. 主要任务u 实施方给客户关键用户进行C6功能演示，客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程，讨论确定先期使用的模块，并相应的准备数据和流程。u 实施方了解客户的行业特点，充分了解内部的工作情况和业务特点。u 提供基础数据调研模板，客户方进行基础数据准备工作。u 规范客户工作流程，对于不符合信息化的流程给予修改建议。u 双方数据准备情况进行确认，保证数据真实性，为后期系统建设做好准备。2. 里程碑：客户项目负责人确认数据真实性、准确性、可用性。3. 客户工作流程4. 客户职责： u 组织企业主要部门的相关人员参加实施前的金和产品功能演示培训；u 搭建培训所需要的演示环境；u 搭建系统建设阶段安装C6所需要的硬件、软件和网络环境。u 详细数据准备，包括企业组织、用户以及涉及到的各种流程的详细描述；u 将准备好的各类数据形成规范的书面材料，并由企业领导审核；u 系统管理员按时收集各部门数据与实施工程师进行数据分析，并配合实施工程师规范资料；u 将最终数据由各部门负责人进行确认，保证数据可用性。5. 金和职责：u 搭建培训所用的演示平台，演示数据的准备；u 为企业部门的负责人进行作产品功能演示培训u 指导系统管理员搭建C6安装所需要的网络、硬件和软件环境；u 各类数据的数据准备模版的制作u 在客户详细数据准备过程中，为客户提供电话及现场的指导与帮助u 形成数据确认报告(三) 系统建设阶段 系统建设阶段是搭建C6软件系统，并进行初始化和调试的阶段。1. 主要任务u 安装产品，调试系统和网络，预见将会出现的系统问题，并给予解决。u 对部分客户端进行调试，使其正常访问服务器和系统，培训系统管理员如何调试客户端，如何注册所需控件。u 对系统管理员进行系统后台设置培训。u 协助系统管理员进行系统初始化，制作工作流程。u 指导和协助系统管理员设置系统选购模块。u 进行系统数据测试，组织部分关键用户进行模拟演示。2. 里程碑系统数据运行方式和实现手段确认3. 客户工作流程4. 客户职责：u 系统管理员协助进行C6安装调试的，并对客户端进行调试。u 在实施工程师指导下进行系统的初始化，包括调研阶段所准备的详细数据的录入、业务流程及表单的制作等；u 控制初始化需求范围，保证系统建设效果和效率；u 认真学习C6系统的调试和维护；5. 金和职责：u 金和软件的安装调试，包括服务器端和客户端u 指导和配合系统管理员进行C6系统数据初始化；u 指导培训系统管理员后台设置，流程及表单的制作；u 进行系统数据测试，组织关键用户进行模拟演示。(四) 二次开发阶段二次开发阶段是对客户的个性化需求通过二次开发模块进行开发和调试的阶段。1. 主要任务：u 分析二次开发的需求，组织相关业务部门负责人参加分析会；u 整理需求，形成需求调研报告或者需求开发报告；u 客户确认开发需求，研发人员确认工作量和开发周期；u 签署商务开发协议，支付开发费用；u 进行二次开发以及开发测试，交付客户使用。2. 客户工作流程：3. 金和职责：u 分析客户需求，提供开发合理化建议。u 参加需求分析会，并描述需求实现方式。u 撰写需求分析报告，于客户进行确认。u 提交研发部门进行二次开发，并给客户确认开发周期和费用，签署开发协议u 给客户演示开发后的模块，并根据客户意见进行修改。u 测试二次开发模块，并进行使用初始化。u 进行二次开发模块的使用培训。4. 客户职责：u 明确的提出开发需求，提供二次开发的相关表单和需求文档；u 参加需求分析会，并描述需求实现方式；u 对需求分析报告进行确认，并签署开发协议，即时交付二次开发费用；u 提出不能偏离需求方向的合理化修改建议。u 配合实施工程师测试二次开发模块，并进行使用初始化。u 参加二次开发模块的培训(五) 系统培训阶段 系统培训阶段是对不同角色的用户进行相应内容培训的阶段。1. 主要任务：u 制定培训计划，准备培训环境；u 系统管理员进行系统安装、配置、数据维护以及系统后台设置的培训u 客户领导层、关键用户、一般用户、系统管理员系统使用培训（4X培训），分四个用户角色培训，以及在不同的实施阶段进行不同内容的培训；u 进行上机实习，解答使用疑问；u 参加系统使用考核、提交培训总结报告。2. 客户工作流程：3. 里程碑：用户系统使用考核通过。4. 客户职责：u 搭建培训所使用的环境，投影仪、电脑、访问培训系统的网络。u 与金和积极配合，组织相关人员参加培训，并对参加培训人员进行考勤u 组织员工进行系统使用考核u 对于培训中的疑难问题帮助用户解决u 及时反馈培训中遇到的问题5. 金和职责：u 对系统管理员培训，系统管理员的培训要贯穿整个实施过程，合格后办法金和C6系统管理员证书。u 对领导层进行培训。u 对普通员工进行培训u 对关键用户进行培训u 解答培训阶段使用中的疑问(六) 系统推广阶段 系统推广阶段是系统进入到试运行的阶段，主要解决遗留的各类问题，帮助企业推广使用。1. 主要任务：u 制定信息化系统使用规章制度u 全面发放系统使用帐号，上线试用系统u 检测系统使用过程中的问题，及时解决突发事件。u 进行试运行过程中疑难问题解答。2. 客户工作流程3. 里程碑C6系统正式使用4. 客户职责：u 充分运用系统并制定相应的关于应用系统的规章制度u 发现系统在应用中的问题，并形成书面文件，及时提交给实施工程师u 系统管理员监视系统运行状况，及时处理可以处理的问题5. 金和职责：u 关注客户应用系统的情况，并配合客户制定系统使用规章制度u 为客户充分应用系统作电话及现场指导u 及时解决客户在使用中遇到的问题u 建议客户如何推广和使用好系统(七) 系统验收阶段系统验收阶段是对整个项目进行平台、功能、实施验收的阶段。1. 主要任务：u 解决系统遗留问题，无法立即解决的，验收后提交给客户服务部门跟踪解决。u 组织验收工作讨论会议，确定验收方式，探讨实施后服务方式。u 提交验收报告，并签章确认。2. 客户方工作流程3. 里程碑：签署验收报告4. 客户职责：u 配合实施工程师进行验收前的准备u 项目验收，包括项目验收单填写，核对，签字等5. 金和职责：u 项目验收前的准备工作。u 遗留问题提交给客户服务部，由客户服务部为客户提供后期技术支持和服务工作。u 撰写验收报告。(八) 管理咨询阶段管理咨询阶段是金和公司为客户提供的有偿管理咨询服务的可选阶段。1. 金和C6信息化管理咨询简介 企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，许多中国企业无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在很多疑虑和困惑。尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要，从而保证企业信息化建设顺利进行并最终取得成功。中国企业信息化建设中，IT咨询公司与管理软件公司脱节，是很多企业在实施信息化建设中，单从IT管理咨询公司获得了管理咨询的服务，确得不到很好的实施手段和方法，单从软件公司购买了管理软件，软件公司确不提供优秀的管理咨询服务，导致企业实施信息化建设效果不明显，以至于信息化建设失败。金和企业很好的解决了IT管理咨询与管理软件脱节的问题，在提供了以精确管理为中心思想的C6平台的同时，还提供更多的管理咨询服务。2. 咨询理念：u 为企业实现精确管理u 为企业提升核心竞争力u 为企业提升管理水平u 为企业实现可持续发展3. 咨询范围：u 企业基础管理中8大问题和8大现象咨询u 企业流程的规范、优化以及重组。u 企业知识管理打造学习型企业咨询u 企业人力资源管理咨询u 企业项目管理咨询u 企业发展战略咨询4. 咨询服务流程：准备阶段咨询阶段实施阶段分析客户需求析规划项目方案撰写建议书进行商务谈判提出方案建议找出关键问题收集信息、归结症状成立项目团队关注持续发展实施效果评价试点实施与应用推广制定实施计划双方多角度信息沟通，讨论，培训项目建议书项目合同方案建议书企业诊断报告持续改善建议书实施报告5. 咨询质量保障体系：行业专家及项目评审委员会进行多级审核。六、 实施注意事项任何软件项目的实施都是存在风险的，都有实施失败的可能，国际著名的软件厂商也不例外，为了有效的控制和规避风险，金和软件在精确管理思想指导下采取了软件项目风险管理。金和软件在项目实施过程当中，采用软件项目风险管理是指为了最好的达到项目预期的目标，使金和软件充分的发挥出精确管理的载体作用，给企事业的管理带来精确，带来效益，最大限度的降低实施风险，确保实施成功。 金和软件项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。风险管理涉及的主要过程包括：风险预测，风险量化，风险监控和风险应对，如下图所示：风险量化风险应对风险预测风险监控金和软件实施常见风险和应对策略(一) 领导带头使用系统，具有推广成功的决心。如果领导不使用，那么无论信息部门如何努力也难推广，会出现信息部门协调资源力度不够，各部门之间出现矛盾，甚至后期系统培训都很难取得效果，如果单位领导带头坚持使用，具有推广成功的决心，帮助信息部门排除万难，那么系统会迅速、切实地应用起来。另外，事业单位的领导计算机水平通常不是很好，适用前期对工作流程的审批操作不是很熟练，这样会成为工作流程的瓶颈，堆积在领导桌面需要审批的文件非常多，领导如果不能很好的克服困难，甚至放弃使用，就会造成整个项目实施失败。要通过各种渠道和领导进行交流，在领导培训中，摸清领导计算机水平，加大培训力度，不需要面广，但基本的审批和查看功能必须保证其学会。另外，与系统管理员沟通，让其一对一的帮助领导使用系统。信息化毕竟是“一把手工程”。(二) 系统实施忌贪多、贪全。客户通常具有习惯性思维，既然付了这么多钱，那便想使用所有的模块和功能，对于项目实施要求得比较多而全，这样会造成整个项目进度很难掌控，容易造成领导和员工疲惫的心理，对系统今后的使用造成一定的影响。为了确保项目的顺利实施，以及实施和推广的效率，务必要先选择一些最为常用的、非常必要的、容易推广的功能和设计相对简单的工作流程作为初期实施功能。对于其它功能模块和较复杂的工作流程，可以考虑在系统应用良好情况下系统管理员再逐步的进行设置，继而推广。(三) 前期准备事关重要。客户方主管要发挥主管能动性，充分调配各类资源，积极参与，结合金和实施部提供的数据模板，快速地、系统地完成数据整理工作，如组织结构、流程等，这样可以快速启动系统的试运行，并很大程度降低了系统推广难度。(四) 确定专职系统管理员系统管理员主要负责OA系统的系统初始化以及今后的系统维护，根据系统维护量确定系统管理员的人数，系统管理员的责任心以及技术水平与今后OA的使用情况有直接关系，因此要确定一名有技术功底，责任心强的员工。在整个培训阶段，系统管理员的培训为重中之重。 实施人员不可能天天驻在客户处，但即便是对最终用户的培训再成功，也很难保证用户一点问题都不出，所以一旦出了问题而又通过电话无法解决的时候，系统管理员就可以发挥出强大的作用。(五) 健全信息化规章制度项目实施过程中，肯定会遇到部分员工使用有抵触心理，使软件无法正常推广。因为管理软件会使整个工作透明化，首先，如果单位领导带头坚持使用，这样员工也不会拒绝使用。其次，在培训阶段，帮助员工正确认识系统，体会系统带来的好处；最后，务必出台相应的规章制度，断绝传统办公模式的途径，保证办公平稳从手工作业过渡到计算机作业。(六) 要明确软件仅仅是企业管理的辅助工具许多客户对软件的期望值非常高，认为只要上了管理软件就可以解决企业里所有的问题，这是一种非常错误的思想。软件的作用是规范化、信息化企业的管理，称为辅助管理的利器。所以单独依靠软件，很难在短期内达到完善管理、提高管理水平的目的，必须依靠企业的高层管理人员和员工积极的参与。软件离开了人，就失去了全部的意义。(七) 各部门协调配合，共同推进系统建设OA系统往往涉及单位各个部门、人员，面较广，而其又体现了新的管理理念和模式，很大程度上改变了员工传统的作业习惯，因此在推广过程中，难免要遇到这样或那样的抵触。高层领导必须与管理部门（尤其是行政部/办公室）密切配合，明文要求系统的使用，尤其要切断原有的传统纸质信息流转形式。另外推广一套系统，不是一个部门，一个人的事情，所有人员要以大局为重，共同推进系统建设。(八) 以项目经理为中心的项目实施小组C6项目实施，不仅仅是金和方成立专门的项目小组，客户方同样也要成立项目小组，而且一定要明确每个项目组成员的责任，避免将来出了问题出现互相推诿的现象，从思想上进行深刻的认识，切实管理和控制好每一个项目。客户项目经理必须是积极的赞同该项目实施，支持这个项目在企业的实施，并且对项目实施成功抱有坚定的信心。项目经理对于项目控制的能力等情况会直接影响项目实施的具体效果；客户项目经理的项目时间投入，在企事业的威望等条件会影响项目在具体的工作推进的力度，如果投入的精力和时间不足，有些工作不能做的很细，得不到企业各部们的大力支持，同样将直接影响项目实施的进度和质量；客户项目实施小组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期；客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。(九) 召开项目启动会，项目经理阐述实施的重要性，客户方负责人做好项目实施动员。许多客户认为项目启动会是流于形式的，耽误项目实施的时间，其实不然。项目启动会给双方实施人员一个沟通交流的机会，方便今后开展工作。客户方负责人可以借此机会进行实施动员，为实施工作顺利开展开辟了道路。项目组在启动会中的表现如果不好将会影响企业管理层和其他业务人员对项目实施成功的信任度，同样也会影响企业高层对项目实施的决心和信心，为后期项目的实施带来不利的影响；企业老总在项目启动会中的讲话一定会左右企业中层管理者对这个项目实施的态度，如果老总表现的态度不坚决，信心不足，企业管理层在将来的配合力度上表现出底气不足的现象，将给整个项目实施带来不必要的困难；即高层的态度坚决，重视程度高，则中层的支持力度大，项目实施困难必然会减少，项目风险也会减小；项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低企业对我们的信心，增加项目实施的风险。(十) 及时解决系统推广阶段遇到的各类问题，减少系统切换时的风险。系统切换存在两种情况，其一为从旧系统变为新系统，其二从手工到新系统。这里存在的风险就是，由于两个系统要同时并用一段时间，操作人员的工作量要成倍增长，可能会存在不满的情绪，可能对新系统中的流程等还有一个接受的过程。此风险的防范需要客户与软件实施团队的共同努力，一方从理念培训入手，让员工了解此项工作的重要性以及实施过后所带来的便例，另一方面，由客户的管理层进行适当管理，确保软件的正常实施。在系统的切换和运行阶段，经常会发生一些莫名其妙的问题，这时系统管理员要积极争取获得帮助，第一时间解决遇到的问题，保证客户良好的使用系统的心态。七、 实施准备(一) 系统环境准备指导方便客户对于实施C6前期需要做的准备工作进行参考，确保实施工作的顺利进行。 1. 网络环境：金和C6系统基于互联网技术的协同办公管理平台。整个系统采用B/S结构，因此每个客户端必须可以通过网络访问到服务器。为保证网络的通畅，以下提供一些网络应用模式作为参考。客户网路环境接入互联网状况网络畅通高效保障对C6的安全性和便捷性局域网内应用没有接入外网，与因特网物理隔离有基本的网络环境拥有网络版杀毒软件安全性最高，方便性最差，适合政府机关、科研等单位ADSL等广域网应用以ADSL接入互联网，无固定IP地址申请动态域名解析服务, 购买安装硬件防火墙(支持DDN专线，光纤XDSL，Cable Modem,小区宽带,电话线或其它任何能够提供互联网真实IP的接入服务线路。)购买网络版杀毒软件安全性较高，使用方便，适合于小型企业或信息化刚起步的企业专线广域网应用有1MB以上专线接入互联网，有固定IP地址申请专线接入，购买安装硬件防火墙，购买网络版杀毒软件。条件允许可以考虑购买IDS (入侵检测系统)要求安装硬件防火墙，安全性比较高，使用方便，适合大中型企业或信息化基础较好的企业租用服务器无需接入互联网，只要能上网就可以租用金和的服务器对于暂时没有以上环境有想马上使用金和软件的客户，金和提供临时的服务器租用服务。客户只需要定期交租用费就可以得到和“专线广域网应用”一样的应用环境。待客户条件完善后金和负责帮助客户把系统迁移回自己的服务器里2. 软件环境服务器要求：软件类别 软件版本备注操作系统windowsServer2003标准版、企业版均可，建议附加SP1补丁数据库SQL Server 2000标准版、企业版均可，建议附加SP4补丁，安装时选择混合模式，并设置用户SA的密码。IISInternet Information Service操作系统中自带的即可，但要注意安装操作系统时，系统并不会自动安装IIS.net环境.net framework 1.1注意版本是1.1客户端要求：软件类别 软件版本备注操作系统Windows 2000或Windows XP 建议使用Windows XP Professional文档处理MS OFFICE XP或MS OFFICE 2003浏览器IE6.0以上版本需关闭弹出窗口拦截3. 硬件环境服务器配置根据客户端使用人数的不同，服务器端对于硬件的要求也不同，如下：u 100用户以下服务器配置要求：单台 CPU要求最低为Xeon3.0G 内存要求最低为 512M硬盘 SCSI 73.4G 金和智能建议使用服务器：DELL SC1420 Intel Xeon3.0G 2M/512M*2/80G/CD/10-1000M/无软驱/无显示器IBM 8841 IVCXeon 3.0G-2M(支持EM64T)/512M*2/73.4G/RAID 7E/48*CD/1000M/670W u 100300个用户服务器配置要求：CPU要求最低为Xeon 3.0G 内存要求最低为2GB最少两块SCSI 73.4G硬盘（CPU建议相同频率双核或两枚）金和智能建议使用服务器：IBM 2950(2U) 双核 Xeon3.0 22M/512M*2/73G SAS硬盘/CD/双1000M/软驱/无显示器IBM 8865 12C Xeon MP3.16G-1M/512M*2/0G SAS/48*CD/1000M*2/770W*2u 500-1000个用户服务器配置要求：CPU要求最低为双Xeon 3.0G 内存要求最低为2G最少两块SCSI 73.4G硬盘金和智能建议使用服务器：联想万全T220双Intel Xeon FSB800 3.0GHz CPU 2M二级缓存 (64位处理器)512MB Registered ECC 400MHz DDR内存 73G 10000转热插拔SCSI硬盘 双千兆网卡IBM 8863 1RCXeon MP3.16-1M动态四级缓存(支持EM64T)/2GB/0GB/1000M*2/(3U)/1300W器u 1000用户以上服务器配置要求：CPU要求最低为双Xeon 3.0G以上，内存要求最低为4GB，最少两块SCSI 73.4G硬盘，建议配置：CPU要求最低为四枚Xeon处理器客户端配置：u 硬件推荐配置：CPU主频为1.6G以上，内存为256MB以上，显示器分辨率：要求最低是1024*768。u 软件要求：1. 设置IE浏览器，将系统登陆地址加入到受信任的站点。2. 选择IE的工具菜单，点击安全选项，选择受信任的站点，将“对该区域中的所有站点要求服务器验证”的复选框“钩”去掉，点击“站点”按钮，把系统地址加入。3. 设置IE浏览器，清除IE缓存。点击常规选项，点击删除文件，并在临时文件后面的“设置”中选择“每次访问此页时检查”。4. 不能启用拦截弹出窗口的工具。例如：3721的上网助手、google的网上搜索伴侣、新浪点点通、百度超级搜霸、搜狐的IE佳佳、MSN Messenger工具栏等等(二) C6基础模块准备指导目的：指导用户对基础数据有序的准备，确保基础数据的完整、准确与合理。方法：根据以下数据实例，准备自己企业实际数据。1. 组织架构图：如下图：部门1部门1部门1部门2部门2 董事长/董事会部门2总裁产品研发咨询服务 分支机构部门1 市场营销办事处1办事处2部门2 副总裁副总裁 行政后勤2. 职务列表（如下图）职务名称总裁副总裁总经理经理3. 群组管理不同的群组使用的模块功能可以不同，门户显示的信息不同，根据企业需要可以设定不同的群组。一般情况下，不同的体系使用不同的群组。群组名称包含部门销售群组北京销售部、南京销售部研发群组研发一部、研发二部高层群组高层领导行政群组人事部4. 用户信息用户ID姓名所在部门对应职务对应群组000008李泽董事会总裁高层群组000009刘海深董事会副总裁高层群组zhaoh赵海销售中心总经理销售群组yangl杨兰人事部经理行政群组需要注意的是，在使用C6平台时每一个系统的使用者都需要一个登录名。一般情况下，登录名可以以流水号的形式，也可以以姓名拼音的形式。 5. 信息发布准备信息发布类型，以及每个类型的发布审批流程。例如：。信息类型适用部门范围发布流程页面元素集团新闻集团总公司参照下面的实例或流程部分新闻标题，关键字，发布人等内部通知 总公司及各分公司通知标题，发布人，查看范围电子期刊 各分公司业务部门 例如：公司新闻的流程审批如下：开始行政审批结束除给出流程走向外，还需要您罗列出每一步的实际操作人员，以及他们在当前步骤可能会做的具体操作。6. 门户的确定门户可以针对不同的群组来设置 不同的门户，每个门户的适用范围可以包括若干个群组，各门户中可以显示工作台的若干模块，和外部的RSS模块。如下以分公司的形式建立门户门户名称 包括群组显示模块北京分公司高层领导，北京员工总公司新闻，通知等 广州分公司广州分公司领导，分公司员工 分公司新闻，集团通知等上海分公司 7. 公文管理的确定：提供电子模板，并把这些电子模板进行合理归类，主要分为收发文和请示。请示类：请示类型模板名称对应流程报销申请报销申请模板如表后实例请购单请购单模板月生产计划月生产计划模板流程步骤：请购单流程如下：开始部门经理审批总经理审批财务归档除给出流程走向外，还需要您罗列出每一步的实际操作人员，以及他们在当前步骤可能会做的具体操作。发文类： 发文类型模板名称对应流程 售后服务通知单售后服务通知单模板传真发文传真发文模板函函模板流程步骤：（请参考请购单流程提供）收文类：收文类型对应流程一般收文合作单位收文流程步骤：（请参考请购单流程提供）8. 行政办公类会议管理会议类型会议室会议审批流程（请参考公司新闻流程提供）车辆管理车辆档案车型车辆归属车辆审批流程（请参考公司新闻流程提供）用品管理仓库名称用品类别用品名称用品审批流程（请参考公司新闻流程提供）资产管理资产归属资产类别资产型号资产名称资产领用/资产归还/资产维护审批流程（请参考公司新闻流程提供）图书管理图书归属图书审批流程（请参考公司新闻流程提供）要求：u 准备的基础数据以书面方式提交，并经相关主管领导审核签字。备注：u 建议将以上各类基础数据合理分类，并确认数据的有效性。u 指导书所要求准备的数据可分为必要信息、有用信息和预留项。其中必要信息为运行系统所必须的数据，有用信息是对系统有用但不是必须的数据，预留项是系统目前还没有用到，将在以后的版本中予以扩充使用的数据。u 各基础资料的技术指标参见系统使用说明书。(三) 附加模块准备指导1. 知识管理u 知识管理简介在未来的全球化竞争中，企业的知识作为无形资产将变得越来越重要，知识管理能力将逐步成为企业的核心竞争力，并决定企业能否持续发展。事实上越来越多的企业家以及知识管理权威已经把知识管理提高到一种战略高度，将企业的发展与未来寄托在知识管理的完善与更新，在他们的领导团队中有了一个首席知识官。知识管理成为组织迎接知识经济的力量源泉。知识管理的最终目的与其他管理的最终目的一样，是为了提高企业创造价值的能力。但知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必然出现并且广泛兴起的直接驱动力。u 知识管理使用准备知识地图：在我们的系统中，如何更好的通过知识管理模块来高效的积累，运用好我们的知识呢？这就要求我们对知识进行合理得筛选、积累，并构造出完善得知识地图。知识地图，或称知识分布图（又称作知识黄页簿）是知识的库存目录。就好像城市地图显示的街名、图书馆、车站、机构等各项资源的地理位置，按图索骥，就可以找到需要的知识来源。知识地图所显示的知识来源，可以是部门名称、小组名称、专家名字、相关人名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码、或知识库索引等，但一般不包含知识内容本身，它是指南和向导，用以节省使用者追踪知识来源的时间。有了良好的知识地图，无论所需要的知识多么冷僻，只要有个开头，就可以透过层层的推荐一路追踪下去找到知识的源头。知识审核流程： 每个知识需要进行发布前的审核，信息成为知识是需要过程的，不是任何一个信息都是知识。因此，知识发布前需要通过流程进行审核。知识管理案例：惠普的四步法则惠普公司很早就提出了知识管理的概念，并建立了相应的流程以确保有效的知识管理。惠普非常强调知识管理的价值链，将知识管理看作是一个长期工程。知识需要日积月累，而且它是动态的，贯穿了工作的每一个环节。比如一个销售人员，他要了解客户的需求，于是合同管理员按照销售员的要求将之变为标准化的合同，并将合同统一存在一个数据库里面，供前线工程师查阅。整个工作的联系，都是由不同部门按照不同流程来进行的。惠普专门设了一个部门叫业务流程规划部，该部门不要把大的组织结构中各个部门间的工作连接在一起，一是要保证工作的顺畅，而是要保证知识、信息的共享。在惠普有一个四步法则：第一步，明确要做什么样的事情。第二步，选择一个好的知识管理模型。惠普有自己一个相对复杂的模型，涵盖了知识从创造到分享、存储、使用、再到授权、输出给客户留个阶段，这是惠普采用的模型。第三步，实施知识管理，要靠企业管理内部的一些流程来实现。要把分享知识、内化知识与我们日常的工作流程结合在一起，知识管理才能够得以实现。惠普要求员工：客户的每一个电话进来，都要进行问题的描述，这样做一是提