招聘的前提与基础PPT课件.ppt

1 第四章招聘的前提与基础 本章重点1 工作分析2 人力资源规划 2 岗位设置的原则 岗位设置的数目符合最低数量原则所有岗位必须要实现最有效的配合每个岗位在组织中发挥最大的作用每个岗位和其他岗位的关系相协调岗位设置体现经济科学合理系统化 小链接 3 职责模块与模块之间 就工作流程和性质的关联度而言 具有较大的独立性 虽然彼此又有一定的关联度 但可以随机调整 即职责模块1和职责模块2可以由不同的两个岗位来担当 在同一职责模块内的职责细则与细则之间的关联度非常大 往往是同一件工作不同的工序或步骤 一般情况下不宜分拆 否则就会破坏一件工作的完整性和连续性 也容易出现同一件工作仿佛在由不同的两个岗位在分别承担 职责模块化 4 一目了然 迅速掌握各岗位的主要职责 可以简便地看出岗位之间的职责是否有模糊 重叠或脱节的现象 以便进行调整 岗位职责模块化方便日后岗位的增减或人员异动的职责调整 调整时只需将职责模块在不同的岗位间进行挪动而不必单独挪动职责细则 岗位职责是相对客观的 如果岗位的担当者由于能力不足或业务不够熟练或人员调整时 可以随时将岗位职责按模块进行分拆和组合 职责模块化的优点 5 1 工作分析 工作分析的概念工作分析的作用工作分析的方法工作分析的程序工作分析的成果 6 1 1工作分析的概念 工作分析 或称职务分析 jobanalysis 它是指完整地确认工作整体 以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集 分析和综合的过程 7 工作分析所应包含的信息 6W1H 1 用谁 Who 2 做什么 What 3 何时 When 4 在哪里 Where 5 如何 How 6 为什么 Why 7 为谁 Forwhom 8 9 1 3工作分析的程序 准备阶段 明确工作分析的意义 目的 方法 步骤 向有关人员宣传 解释 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系 并使他们做好心理准备 按精简 高效的原则组成工作小组 确定调查 分析对象的样本 同时考虑样本的代表性 制定工作计划 确定工作的基本难度 10 调查阶段 编制调查提纲 确定调查内容和调查方法 广泛收集有关资料 数据 对重点内容做重点 细致调查 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 工作分析的程序 11 分析阶段 仔细审核收集到的信息创造性地分析 发现有关工作和工作人员的关键成分归纳 总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 编写 工作说明书 进行工作说明书的修改和审核 工作分析的程序 12 1 4工作分析资料的来源 工作分析专家主管任职者工作记录 培训手册与材料 以及设备和工具的蓝图和草图选择由谁来进行工作分析 往往比选择工作分析的方法更加重要 13 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 最客观公正 保持信息的一致性 可以选择不同的分析方式价格昂贵 对组织缺乏了解 可能忽略某些无形的方面 14 收集工作分析资料的人员选择 主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解 收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训 对主管也是时间上的负担 某些情况下难以保证信息的客观性 15 收集工作分析资料的人员选择 任职者 对工作最熟悉 信息收集速度快收集信息的标准化程度较差 工作职责的完整性较差 16 1 5工作分析的方法 工作日志法访谈法问卷调查法观察法关键事件法工作实践法 职位分析问卷法 PAQ 工作元素分析法 FJA 管理岗位描述问卷法 MPDQ 无论用什么方法 均应将工作内容记录下来 17 工作分析的方法 观察法 通过观察 把有关工作各部分的内容 原因 方法 程序 目的等信息记录下来 把取得的职务信息整理 可以了解到广泛的信息 取得的信息比较客观 局限性 1 要求观察者有足够实际操作经验 2 不适用于工作循环周期长的工作 3 不能得到有关任职者资格要求的信息 18 工作分析的方法 工作实践 工作分析者从事所要研究的工作 在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料 可以了解工作的实际任务以及在体力 环境 社会方面的要求 适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作 19 工作分析的方法 典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述 比如把文秘人员的打字 收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类 得到有关工作内容职责等方面的信息 局限性 需耗费大量时间 对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏 对整个工作实践缺乏完整的了解 20 工作分析的方法 座谈法 工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料 座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员 一般不作为单独收集信息的方法 而是和其他方法一起使用 21 工作分析的方法 问卷法 通过结构化的问卷来收集信息 不必亲临现场观察 广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写 包括基本资料 工作时间要求 工作内容 工作责任 任职者所需知识技能 工作的劳动强度 工作环境等内容 22 请问你的职务名称 部门和直接上级是什么 请简要描述一下您所从事的工作 请问你主要做些什么工作 以一个典型的事例说明流程 请你尽可能详细地讲述昨天一天的工作内容请问你对你的工作哪些的决策权哪些没有 请问你工作中平时需要接触哪些人 请列举你工作中使用的设备或工具 以及使用频率请问你认为做好这项工作需要何等文化程度 何种专业 经验 需要哪些知识 哪些心理素质 请问你认为做好这项工作还需要其它哪些条件 请问你觉得目前的工作环境如何 希望得到哪些方面的改善 你觉得该工作的意义有多大 假如这些工作不做会如何 你认为怎么样才能更好地完成工作 请问你还有什么其它需要补充的吗 案例 23 如何选用以上各种收集信息的方法 24 职位分析问卷法 PAQ 1972年由普渡大学E J McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目 其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征 另外7个涉及薪酬问题6个部分 信息来源 心理过程 识别 产出 与其他人的关系 自然和社会环境 其他工作特征 6分制主观评分 25 资料投入1 资料投入 1 1工作资料来源 请于下列诸项工作资料来源 依其应用频度 评其等次 1 1 1肉眼可及的工作资料来源 1 书面资料 书 报告 笔记 短文 工作指令等 2 数量性资料 所有涉及数量或金额的资料 包括图 科目 规格 数字表等 3 图片资料 例如草图 蓝图 地图 照片及X光胶片 电视图片等 4 铸模及有关的工具 模板 型板 铸具等 大凡必得依样使用者皆可为资料来源 但不包括上面第三项所得的资料 5 指示器 拨号盘 度规 信号灯 雷达 计速器等 6 测度计 尺 弯脚规等 用来收集实体之测度资料 但并不含第5项所示的器具 7 机具 工具 设备 机械及其他在作业时用及的机械性器具 8 在制原料 零件 原料等 凡是可经修饰 加工处理者皆可充为资料之来源 例如面团 经车床加工的元件 裁切过的线 待加鞋底的鞋 9 非在制原料 未加入转化或增饰的过程之原料 零件 凡正受检验 处理 包装 配售 选品的原料 亦可充作资料之源路之一 包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等 10 自然的特征 风景 原野 地质 植物 气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源 11 人为的环境特征 房屋建筑 水坝 公路 桥梁 船坞 铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施 但并不包含第七项所述之设备 机器等单独用于制造上者 表PAQ的一页 26 管理岗位描述问卷方法 W W Tornow和P R Pinto在1976年提出与PAQ方法非常类似包括208个用来描述管理人员工作的问题 分13个类别 计划 协调 控制 产品和服务责任 公共关系 咨询指导 自主性 财务审批权 雇员服务 监督 复杂性和压力 重要财务责任 人事责任 管理人员自己评分 27 功能性工作分析方法 FJA 美国训练与就业署开发通过资料 人与事来反映每一种工作的职能 28 FJA表格 员工的基本功能 29 编写工作说明书 30 2 人力资源规划 一 人力资源规划的定义及目的二 人力资源规划的影响因素三 人力资源规划的步骤四 企业人力资源的需求预测及方法五 企业人力资源的供给预测及方法六 企业人力资源的供求均衡预测 31 2 1人力资源规划的定义 定义 是指根据组织的发展战略 组织目标及组织内外环境的变化 预测未来的组织任务和环境对组织的要求 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 32 2 2人力资源规划的必要性 组织所处的外部环境的变化要求进行人力资源规划组织内部人力资源自身的变化要求进行人力资源规划人力资源从补充到适应需要有一个过程 应周密安排人力资源管理活动复杂 人力资源的供求都存在着某种 刚性 市场经济条件下更需要进行人力资源规划 33 2 3人力资源计划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中 长期内不同职务 部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位 补充人员的数量 对人员的要求 人员晋升政策 晋升时间 轮换工作的岗位情况 人员情况 轮换时间 培训对象 目的 内容 时间 地点 教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变化 安置费 招募 选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训总投入 脱产人员工资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准 衡量方法 薪酬结构 工资总额 工资关系 福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议 改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主要内容 预算内容 34 2 4人力资源规划的步骤 人力资源规划 目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型 其三个步骤分别为 预测人力资源需求分析现有人力资源供给设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案 35 人力资源规划过程 需求分析 供给分析 企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划 预测需求 数量经历能力年龄 性别 内部供给 外部供给 清单分析 雇员流失分析 晋升降职调换岗位开除退休终止合同 预测内部可能的供给 预测外部供给 数量经历能力年龄 性别 数量经历能力年龄 性别 比较 供需平衡 36 2 5人力资源供求预测 2 5 1人力资源需求预测人力资源需求的影响因素 37 人力资源需求预测方法 1 定性预测法1 由企业最高层来预测整个企业的总体需求 自上而下 2 由基层的经理对各自部门的需求进行预测 然后加总 自下而上 3 德尔菲法 DelphiMethod 38 调查4 反3 调查表3 反2 调查表2 反馈1 调查表1 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 专家组 协调组 预测结果 统计调整 德尔斐法调查过程 德尔菲技术 专家决策术 39 德尔菲法的起源 在20世纪40年代由赫尔默 Helmer 和戈登 Gordon 首创 1946年 美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷 首次用这种方法进行定性预测 后来该方法被迅速广泛采用 20世纪中期 当美国政府执意发动朝鲜战争的时候 兰德公司又提交了一份预测报告 预告这场战争必败 政府完全没有采纳 结果一败涂地 从此以后 德尔菲法得到广泛认可 德尔菲是古希腊地名 相传太阳神阿波罗 Apollo 在德尔菲杀死了一条巨蟒 成了德尔菲主人 在德尔菲有座阿波罗神殿 是一个预卜未来的神谕之地 于是人们就借用此名 作为这种方法的名字 小链接 40 德尔菲法典型特征 1 吸收专家参与预测 充分利用专家的经验和学识 2 采用匿名或背靠背的方式 能使每一位专家独立自由地作出自己的判断 3 预测过程几轮反馈 使专家的意见逐渐趋同 德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法 41 2 定量预测法 1 趋势预测法基本思路 确定组织中与劳动力数量和构成关系最大的因素 然后找出该因素与人力需求变化的函数关系 由此推测将来人力资源的需求情况 单变量趋势外推模型 指数平滑法 多变量回归分析 42 2 总体需求结构分析预测法 3 人力资源成本分析预测法 4 劳动定额法 5 计算机模拟预测法 43 劳动定额法 44 2 5 2人力资源供给预测 企业人力资源供给有两个来源 内部资源 企业内部人 和外部资源 劳动力和人才市场等 供给预测 首先对企业当前内部人力资源进行技能清单分析 其次在当前基础上对未来内部人力资源的