6SIGMA概论(PPT 58页).ppt

CPTW6sigma推行小组 1 六标准差概论 6SigmaOverview 品质保证部2003 12 10 CPTW6sigma推行小组 2 章节目标 证明为什么6Sigma是必要的定义6Sigma品质的意义列出一些6Sigma的优势定义一些关键概念 客户至上缺陷及瑕疵品Y f X CPTW6sigma推行小组 3 6Sigma 做得更好 更快 持续改善 求生存持续改善是保持竞争力最好的武器突破 优势者关键是要做的更好 更快 建立对竞争者的优势 更高的利润 CPTW6sigma推行小组 4 品质运动的简史 工匠时代 19世纪早期师傅为学徒的工作做把关需与客户面对面接触以保证品质泰勒科学管理体系 19世纪末期计划也执行功能分离 专业化品质由 检查长 和他的小组把关日本品质革命时代 第二次世界大战以后高阶层带动品质活动全体员工都要参与品质训练与管理持续改善品质 CPTW6sigma推行小组 5 99 足够好吗 99 是好的 3 8Sigma 每小时丢失二万个邮件饮用水每天有将近15分钟不安全每星期5 000个错误手术大多数机场有两个飞机落地太快或太慢每年开错200 000个药方每个月7小时没电 99 99966 是好的 6Sigma 每小时丢失七个邮件每七个月有1分钟不安全每周1 7个错误手术每五年有一个飞机落地太快或太慢每年开错68个药方每34年只有1小时没电 你的生活中有哪些品质问题一直困扰着你 CPTW6sigma推行小组 6 低劣品质对社会带来的损失 根据Juran的意见 有关评估表明 低劣品质 的成本消耗了企业20 40 的工作量 贵公司在不良品质方面的浪费有多少 CPTW6sigma推行小组 7 COPQ CostofPoorQuality 的真相 今日大部分的公司 品质不良成本大约占销售额的25 大部分每个公司的COPQ是未知的 COPQ超过利润率 profitmargin LEKDACH CPTW6sigma推行小组 8 品质观念的改变 传统观念 凡超出标准的部分即表示品质损失 Taguchi观念 凡因偏离目标而对社会造成的损失即表示品质损失 球门柱心态 变异有害无益 CPTW6sigma推行小组 9 6Sigma是什么 Sigma 是 希腊字母表的第18个字母Sigma是标准差的符号对变异程度的测量指标6Sigma有一定历史 包括 一个愿景一个观念一个管理体系一个雄心勃勃的目标一个工具箱一个以客户为中心的管理方法 6Sigma是一个博大精深的体系 CPTW6sigma推行小组 10 Sigma是一个变异程度的量测指标 平均数 到 二阶导数 的符号转换点的距离为标准差 测量特征性能 CPTW6sigma推行小组 11 6Sigma的历史 1987 摩托罗拉执行长宣布摩托罗拉要在1992年达到6 5 年计划目标 1988 初期的6Sigma联盟形成摩托罗拉 雷神 ABB CDI 柯达1989 1990 IBM DEC试验采用6Sigma 失败1993 AlliedSignal的LarryBossidy采用一个新的6Sigma方法 全职黑带及支援公司组织1995 通用电器 GE 的JackWelch采用6Sigma1996 97 众多公司于Allied和GE的成功开始实施6SigmaSiebe Bombardier Whirlpool Navistar Gencorp LockheedMartin Poloroid Sony Nokia JohnDeere1997 98 6Sigma公司数量剧增Siemans BBA Seagate Compaq PACCAR Toshiba McKesson AmEx 1999 开始看到长足增长 美国品质协会开始教授6Sigma培训课程Johnson Johnson AirProducts Maytag DowChemical Dupont Honeywell PraxAir Ford BMW JohnstonControls Samsung 还有更多在进行中 CPTW6sigma推行小组 12 6Sigma是一个愿景 6Sigma的愿景是通过在所有工作领域达到6Sigma水准从而提供世界级的高品质产品和服务提供使客户满意 在6Sigma方法中 客户来决定品质标准 CPTW6sigma推行小组 13 6Sigma是一个观念 6Sigma的观念是透过一个结构化 系统化的方法 提升公司各项流程的卓越运作 并了解无缺点的流程能使企业有突破性的改善与成功 CPTW6sigma推行小组 14 SixSigmaMetrics 量化指标 SummarizingDataMeandescribesthecentraltendencyofadatasetStandardDeviationdescribesthespreadofadatasetExample Theweights inlbs ofarandomsampleofbricksofrawmaterialfrom Supplier1 3 45 4 30 3 55 3 96 3 58 Supplier2 3 74 3 73 3 78 3 69 3 92您会选择哪一家供应商 Whichsupplierdoyouselect LEKDACH CPTW6sigma推行小组 15 SixSigmaMetrics Supplier1 1 00 part Supplier2 1 25 part LEKDACH CPTW6sigma推行小组 16 6Sigma 管理体系 那就是6Sigma 你能够确认找出公司最重要的问题 容易还是困难去改善 分配你最好的员工去解决问题 容易还是困难 把所需的工具 资源及管理支援都提供给他去解决问题 容易还是困难 并保证他们不受干扰 有足够时间致力解决问题 容易还是困难 从救火英雄到运筹帷幄的诸葛亮 CPTW6sigma推行小组 17 六标准差 管理体系 如果这些行动那么有意义 为什么不 现在就做 呢 每件事必须做四个行动 1 成立2 3人小组 2 讨论并列出理由 为什么他们不容易在你们组织做到 3 把理由列在表纸上4 准备在课堂上报告 LEKDACH CPTW6sigma推行小组 18 6Sigma是一个雄心勃勃的目标 23456 308 530 66 807 制程能力 偏移1 5 长期 6 210 233 3 4 如果流程没偏移 长期而言 6Sigma流程会有低于1DPBO的缺陷率 DefectsPerBillionOpportunities 每十亿个机会的缺陷数 当前各行业的标准是3 5sigma CPTW6sigma推行小组 19 6Sigma是一个工具箱 CPTW6sigma推行小组 20 6Sigma 达到顾客满意的要求 找出影响客户满意度的关键因素 CPTW6sigma推行小组 21 谁在应用6Sigma 摩托罗拉 Motorola 德州仪器 TI AseaBrownBoveri ABB 数位联合 AlliedSignal 通用电器 GE 西捷 Seagate 杜邦 DuPont CeridianBombardierNavistar美国运通 AmericanExpress 其它 这些公司都是 制造业 吗 CPTW6sigma推行小组 22 六标准差的好处 对组织 减少缺陷 短期目标 1年内 较低的成本较高的客户满意度较短的周期时间可预期的流程文化变革 长期目标 2 3年 致力于品质 客户及把事情一次就作好的习惯以成为最好的而自豪有标准方法来解决问题高度培训的员工共同语言铭刻在组织的记忆内 成为大家的DNA CPTW6sigma推行小组 23 六个标准差的好处 个人 6 带动员工参与及激励士气 每位员工每日工作的方式改善员工的工作成效个人成长与发展增加对公司产品与服务的信心提高员工工作能力有求职价值增加内部晋升的机会 以非正式的小组脑力激荡方式 花5 10分钟产生一些想法与建议 提高员工之价值 年度调薪 红利 配股 晋升 LEKDACH CPTW6sigma推行小组 24 6Sigma的目标 获取更高的净利 CPTW6sigma推行小组 25 6Sigma 基本概念 变异标准差 Sigma水准长期及短期偏移及漂移检查 不是好的对策6 重点 Y f x CTX s 关键 要素 潜在因素X s量测 量测指标流程能力曾经最佳能力 Entitlement 缺陷及瑕疵品累积成品产出率 RTY CPTW6sigma推行小组 26 Sigma是一个变异度及品质的测量指标 标准差 是距离平均数 偏移程度的一个测量指标 LSL USL T 一个3 Sigma 3 流程 这是一个 6Sigma 流程吗 CPTW6sigma推行小组 27 一个6Sigma流程 LSL USL T 一个6 Sigma 6 流程 CPTW6sigma推行小组 28 长期与短期 即使是良好的流程在长时期也会出现小的变异 传统上 这个长期变异定义为相对短期能力1 5 的修正 一个流程短期性能是6 即被认为是长期性能是4 5 的流程 时间 预期结果 多数流程数据在短期与长期之间 CPTW6sigma推行小组 29 流程偏移 预期结果 时间 CPTW6sigma推行小组 30 流程漂移 CPTW6sigma推行小组 31 检验是无共识的作业 Twasbrillig andtheslithytovesDidgyreandgimbleinthewabe Allmimsyweretheborogoves Andthemimerathsoutgrabe JabberwockyLewisCarroll 摘自ThroughtheLooking GlassandWhatAliceFoundThere 1872 CPTW6sigma推行小组 32 增强检验力度是个办法吗 如果检验效率为90 要让五个检验员依次检验产品才能把缺陷率减到10ppm 1000000 100000 10000 1000 100 10 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 依次检验的人员数 逃逸率 PPM CPTW6sigma推行小组 33 检验的Sigma水准 QualitybyInspection 11 如果检验效率为90 要让六个检验员依次检验产品才能达到6Sigma品质标准 检验员数 我们能在检验员身上花多少钱 CPTW6sigma推行小组 34 6Sigma的焦点 CPTW6sigma推行小组 35 练习 你是一间拥有许多员工非常成功的电影院总经理 你将出国三个月 并且要求员工每周一早上传真给你 什么资讯是你想在传真里见到的 LEKDACH HollywoodInc 周报告 CPTW6sigma推行小组 36 练习 你和一些朋友要去电影院 你想看的电影在你家附近也有播放 去那一间都相同 票价相同 座椅相同 播映时间相同 那些是你通常考虑的评估准则 LEKDACH CPTW6sigma推行小组 37 谁满意的关键 供应商观点 电影院 为什么有如此不同的两个观点存在 这对六标准差的专安意味着什么 LEKDACH CPTW6sigma推行小组 38 6Sigma魔术 Y f X 常识 输出是输入变数所组成的函数 魔术 哪些输入变数有显著影响 输出 Y 与输入 X s 的关系是什么 6Sigma流程 建立这个关系式以应用于最佳化及改善 流程专家常被看成是魔术师 CPTW6sigma推行小组 39 隐形工厂 隐形工厂 所有超过为客户交付良好服务所必需执行的作业 不必要的作业 成本 产出率 等 错误零件造成的失败 错误零件造成的失败 漏掉什么了 CPTW6sigma推行小组 40 隐形工厂 隐形工厂 所有超过为客户交付良好服务所必需执行的作业 不必要的作业 成本 产出率 等 错误零件造成的失败 错误零件造成的失败 错选部件放在一边以被取代 错选编组放在一边以被取代 消除隐形工厂能得到巨额节省 CPTW6sigma推行小组 41 6Sigma测量指标 制程能力 Capability 制程规格与制程变异的比值用Cpk Ppk Sigma 水准 Z 值来计算应有能力 Entitlement 应有能力是基于制程设计的 潜在最佳流程能力实际上 应有能力可估计如下 短期观察到的流程最佳表现相似制程中最佳短期性能的观测扣掉特殊变异后的性能 CPTW6sigma推行小组 42 6Sigma测量指标 瑕疵品Defective 不是一个好的6Sigma指标 任何产品至少会有一个缺点缺陷Defect制程中的一个不符合规格的产出 单元缺陷率 DPU 移动产出率 RTY 累积成品产出率所有子流程的累积量率 DPU 观察到的总缺陷数加工单元数 CPTW6sigma推行小组 43 取得突破的蓝图 定义 测量 分析 改善 控制 取得突破的蓝图就是6Sigma的计划 CPTW6sigma推行小组 44 TQM SixSigma ACTION SIXSIGMA WORKOUT TQM LEKDACH CPTW6sigma推行小组 45 ThedifferenceofSixSigma TQM ExecutiveProcessFocusGoalLeadershipAchievementReachedPeriodScopeMethodTraining LEKDACH CPTW6sigma推行小组 46 ExecutiveProcess LEKDACH VS TQM CPTW6sigma推行小组 47 TQM VS Focus LEKDACH CPTW6sigma推行小组 48 LEKDACH VS Goal Target TQM CPTW6sigma推行小组 49 LEKDACH Leadership VS TQM CPTW6sigma推行小组 50 AchievementReachedPeriod Financial TQM 6 12Month 2 3Years VS LEKDACH CPTW6sigma推行小组 51 TQM Scope VS LEKDACH CPTW6sigma推行小组 52 核心流程 TQM LEKDACH Method VS CPTW6sigma推行小组 53 TQM Training Certificate VS LEKDACH CPTW6sigma推行小组 54 经营策略 BSC与6 核心流程结合 KPI Xs 关键绩效指标 1 顾客满意度提升2 单位成本降低3 运筹管理OTD缩短CYCLETIME4 新产品开发5 流程改善6 BPM流程管理 KM知识管理与创新新经 1 拥有宝贵顾客知识 POWERKNOWLEDAGE2 以顾客需求核心流程 POWERPROCESS 3 人员脑力资源开