中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路.doc

精品文档全业务开展以来，中国移动全国各地根据全业务产品的特点，大力发展社区渠道，全力营销家庭产品。全国各地移动公司为大力开拓社区市场，组织起社区经理队伍来进行区域社区营销。但在直销渠道（社区经理队伍渠道）的推进和管理中，往往遇到直销渠道与营业厅渠道、社会代理商渠道及电子渠道存在明显的矛盾与冲突。如何让直销渠道与其它渠道形成有效的协同，解决渠道间的矛盾与冲突呢? 直销渠道与其它渠道存在明显的冲突原因在于：一方面是网格化管理核心战略模糊的问题，各个渠道间的战略定位并不清晰，都是以指标KPI完成为导向;另一方面是渠道利益冲突明显，因为各个渠道面对的市场、客户和推广的产品都是基本一致的，渠道间的利益分配和业绩压力都会形成矛盾。 笔者基于对三大电信运营商网格和社区的培训和咨询经验，尝试提出解决渠道冲突的十大设想来和同行进行交流。（注：以下的方法思路其实可以应用于其它渠道间冲突的问题解决）。 一、 明确社区网格化运营的战略方向，确定网格化精细化管理的步骤，以及每一个阶段网格化发展的阶段，让直销渠道管理者和一线操作者明确运营的方向和工作的重心。管理者和一线员工共同制定社区网格的营销目标，营销目标不仅仅停留在业绩指标上，更应关注的是以下五个方面的指标:一是社区网格客户关系的建立；二是社区网格家庭品牌产品和公司形象的确立;三是社区网格驻点营销人员的认同指数;四是社区经理的能力提升指标;五是社区经理的发展指标。二、 制定社区网格化管理的战术举措，特别是有别于其它运营商的战术举措，明确网格化管理的战术方法。一方面借签电信和联通在社区网格化管理的经验，毕竟电信和原来的网通在社区的网格化管理和营销方面有很多值得借签的方法，要踏着前人走过的成功之路走下去，这样会少走弯路。另一方面，电信和联通都将花大力气布局社区营销，移动要从中找出优胜之招数并不容易，因而在战术管理上一定要有别于两大运营商，这样才能真正打赢这场实力不均等的大仗。三、 社区网格重新划分，对网格的客户群进行细化，明确社区经理的目标群体和主推的产品（有另于营业厅和社会渠道的客户），这样才能真正让社区经理明确自己的工作重心，也能避免与其它渠道在客户和主推产品中存在明显的类同，改变共同争夺市场的尴尬局面。 四、 以绩效作为杠杆，进行有效的利益分配与协同，从而确保渠道利益的最大化，以解决因为渠道利益冲突共争市场的局面。比如对共同确定的客户，明确分工，明确证据， 再以绩效为导向，引导渠道利益最大化。 五、 专责市场的副总，渠道主管等成立专门的“渠道专项协同”小组，独立于各个渠道来进行渠道的协同和渠道问题的解决，以解决直销渠道在运营时存在的问题，以确保直销渠道的健康发展。 六、 成立“渠道协同问题解决小组”，以项目制的形式，对渠道的问题一个个进行解决。渠道协同问题小组根据渠道的实际情况，列举所有渠道冲突和渠道协同的难题，针对所有的问题以轻重缓急来进行解决之。 七、 改变社区网格经理的市场营销模式，由过去关注”室内营销”转变为“走出去、走进去、走上去”的驻点营销，由过去的“一对一”的个人营销到“多对一”的团队营销，从而确保社区网格是以精细化管理为重点的”堡垒战”，而非只关短期战利品的”游击战”。 八、 社区网格工作规范化管理：明确社区网格经理遇到的难题，制定针对性的社区经理工作规范、工作流程、工作工具箱，并形成明确的指引性手册和案例手册。 九、 提升网格经理的综合营销和管理能力：一方面转变网格经理的网格管理理念和网格营销意识；另一方面提升网格经理的营销能力和自我管理的能力