采购管理复习纲要.doc

第一章 导论o 掌握采购的含义和采购管理的目标o 掌握供应链和供应链管理的概念o 区分采购物流供应链的关系一、采购的含义o 狭义的采购：企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签定合同并按要求收付货款的过程。o 广义的采购：包括通过租赁、借贷和交换等途径获取所需资源 对采购概念的理解o 采购是从资源市场获取资源的过程o 采购是商流过程和物流过程的统一（采购与物流的关系？）o 采购是一种经济活动与采购相关的概念o 订购、购置和购买采购与供应o 采购和供应是相通的，但又不尽相同，采购和供应其实是一个联贯的动作，一个对外一个对内，采购只不过是向企业外部的环境获得资源，而供应就是将这些资源供给给内部客户。采购的前提必须是内部供应的需要，也就是采购计划，而采购计划的满足就是采购工作按时按质按量以最小成本完成。o 而在实际应用中，有时把采购与供应等同使用。o 或者从供应商的角度理解，就是供应 ，从需求方理解，就是采购。采购的范围o 采购的范围是指采购的对象或标的o 按采购对象的不同可分为：有形采购和无形采购 MROo 除原材料、零部件以外的，用于维护、修理及运营（Maintenance Repair， Operation）的杂项物件和设备的采购。二、采购管理o 采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。采购管理的作用o 直接作用o 间接作用采购管理的作用o 直接作用o 间接作用三、供应链的含义o 供应链的概念是1980年代初提出的，但其真正发展却是在1990年代后期。 国家标准物流术语-2001： 生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构。 马士华： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理产生的背景：产品生命周期越来越短产品品种数量飞速增长对交货期的要求越来越高用户对产品和服务的期望越来越高理解供应链o 供应链是一种客观存在o 供应链中的合作伙伴关系o 网链结构o 每个贸易伙伴既是其客户的供应商，也是其供应商的客户o 供应链是一个扩展的企业模式供应链的特点o 复杂性o 动态性o 面向用户需求o 交叉性o 创新性o 风险性四、供应链管理的概念o 国家标准物流术语：o 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理概念的混乱有两个主要的原因 o 一是供应链管理目前还是一个刚刚兴起的管理概念，没有形成一套完整的知识体系。另外，供应链管理仍处于发展之中，这种不断的发展变化也造成了供应链管理概念的混乱。o 二是供应链管理与现代物流（物流一体化）之间的混乱。许多学者将物流管理（物流一体化）和供应链管理作为一个同义词，或认为供应链管理是物流一体化管理的组成部分或延伸。 五、供应链管理与物流管理的区别o 首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信息流和资金流的管理。虽然物流管理中也包含信息的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来越为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的新的问题。o 其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接 o 再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。o 最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。 六、供应链管理与营销渠道管理的区别供应链管理与营销渠道管理的主体不同。前者的主体是供应链中的核心企业，而后者的主体一般是生产制造企业。供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是零售商、供应商甚至是服务提供商。供应链管理与营销渠道管理的客体不同。前者的客体是由整条供应链，包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流公司以及顾客等。后者的客体是分销渠道，一般是指制造商以及处于其下游的分销商、零售商、顾客以及相关的银行等服务提供商。供应链管理与营销渠道管理的区别供应链管理与营销渠道管理的内容不同。前者主要包括对供应链中的物流、信息流、商流以及资金流的管理；而后者不仅包括物流、信息流、商流以和资金流，还特别注重促销流。营销渠道不仅仅是以适当价格、数量供应链管理与营销渠道管理的区别供应链管理与营销渠道管理的重点不同前者的研究侧重点在于物流；而后者的研究侧重点是商流。 供应链管理的核心内容是物流管理。虽然供应链中也存在商流，但它并非供应链管理的重点所在。相反，营销渠道往往不仅从物的转移角度考虑，还从所有权的角度考虑。 采购与供应链的关系 采购是供应链中的一个环节和活动。从理论上看，供应链管理中包括了采购管理。但从讲课的角度看，是各有其独立的内容。相同的内容体现在“供应商管理”上。 所以，这两个部分，合在一起或分开授课，都有其充足的理由。第二章 采购原则和模式 第一节 采购管理的原则和目标一、采购在价值链的角色二、采购管理的原则-5R1、适当的供应商（Right Supplier)2、适当的质量(Right Quality)3、适当的时间（Right Time)4、适当的价格（Right Price)5、适当的数量（Right Quantity)三、采购管理的目标1、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组织正常运转；2、使存货投资和损失保持最小；3、保持并提高质量；4、发现或开发有竞争力的供应商；5、当条件允许的时候，将所购物料标准化；四、采购管理的目标6、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；7、提高公司的竞争地位；8、在企业内部与其他部门建立和谐而富有成效的工作关系；9、以最低水平的管理费用完成采购目标。采购管理的目标四、传统采购管理与现代采购管理的主要区别五、采购管理的发展趋势v 协同采购v 物流中采购的整合v 采购与生产计划的整合v 采购管理集中化v 采购管理职能化v 采购管理专业化v 制造/购买决策六、典型的企业采购模式v 集中采购与分散采购v 询价采购v 联合采购v 即时采购v 电子采购v 招标采购第二节 集中采购与分散采购v 商品采购按照完成采购任务的组织形式不同分为集中采购和分散采购v 随着连锁经营、特许经营、外包制造模式的增加，集中采购将成为未来企业采购的主要方式，具有很好的发展前景一、集中采购（一）集中采购的含义v 指企业在核心管理层建立专门采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。v 跨国公司的全球采购部门是集中采购的典型应用.它以组建内部采购部门的方式，来统一管理其分布在世界各地的分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠（二）集中采购的优势v 有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权v 易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作v 采取公开招标、集体决策的方式，可以有效地制止腐败 v 有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时有利于提高工作效率v 采购决策集中控制，所购物料就比较容易达到标准化v 减少了管理上的重复劳动v 可以节省运费和获得供应商折扣v 推动供应商有效管理集中采购的缺点v 采购流程过长，延误实效，零星、地域性及紧急采购状况难以适应v 非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益v 采购与使用单位分离，规格确认、物品转运等费事、耗时集中采购所适用的采购主体和采购客体v 适用的采购主体：（1）集团范围实施的采购活动 （2） 跨国公司的采购 （3） 连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购 v 适用的客体：（1）大宗或批量物品，价值高或总价多的物品（2）关键零部件、原材料或其他战略资源，保密度高、产权约束多的物品（3）容易出问题的物品（4）最好是定期采购的物品二、分散采购（一）分散采购的含义v 是由企业下属各单位实施的满足自身生产经营需要的采购，是集团将权力分散的采购活动v 分散采购的基本特点：（1）批量小或单件物品，且价值低、开支小（2）过程短、手续简、决策层次低（3）问题反馈快，针对性强，方便灵活（4）占用资金少，库存空间小，保管简单、方便（二）分散采购的优劣势比较（三）分散采购适用的采购主体和客体v 主体：（1）二级法人单位、子公司、分厂、车间（2）离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购成本（3）异国、异地供应 v 客体（1）小批量、单件、价值低、总支出在产品费用中所占比重小的物品（2）分散采购优于集中采购的物品（3）市场资源有保证，易于送达，较少物流费用的物品（4）分散后，各基层有这方面的采购与检测能力的物品（5）产品开发研制、试验所需的物品选择集中采购或分散采购时应考虑的标准v 采购需求的通用性v 地理位置v 供应市场结构v 潜在的节约v 所需的专门技术v 价格波动v 客户需求思考v 集中采购与分散采购最大的优点是什么？v 企业实施集中采购会遇到那些问题，如何解决?第三节 联合采购v 联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为v 联合采购的目的：获得采购环节的规模经济一、各企业独立采购可能导致的问题v 各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门v 多头对外，分散采购v 各企业自备库存，又缺乏企业间库存资源的信息交流和统一协调，使通用材料的储备重复，造成各企业库存量增大，沉淀和积压物资增多v 采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下v 采购应变能力差二、联合采购的优点v 采购环节：批量采购降低采购单价，使各企业的采购费用相应降低v 管理环节：分担管理费用v 仓储环节：通过实施各企业库存资源的共享和器材的统一调拨，减少备用物资积压和资金占用，提高各企业的紧急需求满足率，减少因器材供应短缺造成的停产损失v 运输环节：运输费用降低三、联合采购的形式v 采购战略联盟：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取一种长期联合与合作的采购方式。v 通用材料的合并采购：主要用于有互相竞争关系的企业之间，通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购成本来获得大规模采购带来的低价优惠。思考v 我国企业若要实施联合采购，可能会遇到那些问题，你认为可采取那些措施推动企业间的联合采购？第四节 询价采购v 所谓询价采购，就是采购者向选定的若干个供应商发出询价函，让供应商报价，然后根据各个供应商报价而选定供应商的方法。v 询价采购是国际上通用的一种采购方法，在我国县一级政府采购中，80%的业务是通过该方式实现的。一、询价采购的特点v 不是面向整个社会的所有供应商，而是在充分调查的基础上，筛选了一些比较有实力的供应商v 采购过程比较简单、工作量小v 邀请性采购二、询价采购的实施步骤v 供应商的调查与选择v 编制及发出询价函v 报价单的递交及评审v 合同的签定及验收、付款v 履约保证金 v 在采用国际询价采购时,应至少邀请来自两个不同国家的三个供应商v 我国政府采购法：询价采购适用于采购规格、标准统一，货源充足且价格变化幅度小的采购项目第五节 即时制采购（JIT）v 即时制采购的原理v 即时制采购与传统采购的比较v 即时制采购的优点v 即时制采购带来的问题及解决办法v 即时制采购的实施即时制采购的原理v 即时制采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品v 即时制采购的核心要素包括：减少批量、频繁而可靠的交货、提前期压缩并且高度可靠、保持一贯的高质量即时制采购与传统采购的比较v 供应商数量不同v 对交货时间的要求不同v 选择供应商的标准不同v 制定采购批量的策略不同v 对送货和包装的要求不同v 对信息交流的需求不同即时制带来的问题及解决办法v 小批量采购带来的问题：即时制带来的问题及解决办法v 小批量采购带来的问题v 采用单源供应带来的风险：即时制带来的问题及解决办法v 小批量采购带来的问题v 采用单源供应带来的风险v 库存压力案例v 戴尔公司位于美国德克萨斯州的总部工厂的周围分布着许多零部件供应商的小型物流中心（零部件仓库），它们与总部工厂的距离很近，通常车行15分钟就可到达。这些供应商事前在此储备着各种零部件，一旦戴尔公司获得订单，零部件供应商就会以必要的部件、必要的时间、必要的数量实施小批量高频率的配送作业。即时制采购的实施步骤v 创建即时制采购团队v 分析现状，确定供应商v 设定目标v 制定实施计划v 改进实施v 绩效衡量第六节 电子采购v 所谓电子采购就是用计算机系统代替传统的文书系统，通过网络支持完成采购工作的一种业务处理方式,也称网上采购.一、电子采购与传统模式采购的比较（一）传统采购模式的低效性1.一系列没有增值作用的文书工作2.过多的单证操作3.处理内部和外部订单消耗大量时间4.纯文本工作耗费大量成本（二）电子采购的优点v 节省采购时间，提高采购效益v 采购成本显著降低v 优化了采购及供应链管理v 加强了对供应商的评价管理v 增强了服务意识，提高了服务质量v 增加交易的透明度，减少“暗箱操作”（三）电子采购的过程v 确定采购过程 v 确定采购过程v 初始化订货申请 v 确定采购过程v 初始化订货申请v 批准订货申请 v 确定采购过程v 初始化订货申请v 批准订货申请v 订购所需的货项二、电子采购的模式1.卖方一对多模式：供应商在互联网上发布其产品在线目录，采购方则通过浏览来取得所需商品的信息，以作出采购决策，并下订单.（1）这种模式对供应商十分有益，供应商很容易对目录内容进行更新，省去了做广告的开销以及处理销售方面的成本，对采购方也很方便，可以随时访问目录获取信息，可以非常方便快捷地订购所需的产品 （2）该模式的不足：v 对采购方来讲，可能没有时间去访问供应商的网站v 采购员可能会变得过分依赖某些特定的供应商v 当一个产品对不同的采购方价格可能不同的时候，就需要采用个性化的、有限制的、有预先谈判的目录，或者采用加密的目录2.买方一对多模式v 买方一对多模式是指采购方在互联网上发布所需采购产品的信息，供应商在采购方的网站上登录自己的产品信息，供采购方评估，并通过采购方网站双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。 v 买方承担建立、维护和更新产品目录的工作，需要投入大量的资金，承担系统维护成本v 采购方可以更好地控制整个采购流程v 员工只需要一个界面就可以了解到所有可能的供应商的产品信息，并能方便的进行对比和分析v 采购网站与采购方信息系统之间的无缝连接将使这些文档流畅地被后台系统识别并处理 v 从供应商角度分析v 想要进入该模式的供应商需要以标准格式提供它们的内容，那些要涉及到大量采购方的供应商，要为每一个在线目录提供规定格式的内容，工作负荷可能难以承受。 v 买方一对多模式适合大企业的直接物料采购（1）大企业一般已运行着成熟可靠的企业信息管理系统（2）大企业往往处于供应链的核心地位，供应商数量少且关系稳定（3）大企业有足够的能力担负建立、维护和更新产品目录的工作3.第三方系统门户v 门户是描述在Internet上形成的各种市场的术语。也称为电子市场。v 电子市场是一个网站，多个买方和卖方能够在网站相遇，并进行各种商业交易。v 基于电子市场，采购员的工作变得较为自如，采购方很容易针对某一特定产品或服务来评估所有的潜在供应商，然后作出决定。电子市场的适用范围v 市场范围特别大，要发现合适供应商的搜寻和检索成本太高v 产品技术规格和有关信息的变化、更新快v 由于产品的特点和特性太多，采购员对不同供应商的同类产品进行比较太困难v 对供应商工作表现的定级、鉴定或评估的成本太高电子市场的类型（1）垂直门户：经营专门产品的市场。通常由一个或多个本领域内的领导型企业发起或支持（2）水平门户：集中了种类繁多的产品，其主要经营领域包括维修和生产用的零配件、办公用品、家具、旅行服务等。4.反向拍卖v 一般拍卖指供应商提供商品参加拍卖，购买方进行竟价购得商品，此时一般采用加价式竟价决定最终购买方和购买价格 v 反向拍卖指购买方到网站登记需求进行拍卖，而供应商进行竟价来争取订单。一般采用减价式竟价决定最终供应商和价格。 v 反向拍卖的优点：（1）提高速度（2）节约成本v 反向拍卖的缺点：（1）过分关注价格，忽视与供应商的关系（2）预测的困难什么情况下采用反向拍卖v 大多数反向拍卖用于现货购买，这样省去了选择供应商、征询报价和比较收到的报价这些费时的非现场处理工作v 反向拍卖特别适合下属情况：（1）在市场规模和提供某一产品的卖家意愿不太确定的情况下（2）在所采购的货项数量特别大而且它的规格有可能制定的十分清楚的情况下 （3）在剩余物资或资产出售的情况下（4）对某些服务，例如汽车租赁、运输服务、宾馆住宿等第七节 招标采购一、招标采购的方式1.招标采购的概念招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准选择条件最优的投标人并与其签定采购合同的一种采购方式 v 招标采购是在众多的供应商中选择最佳供应商的有效方法。体现了公平、公开和公正的原则。v 招标采购方式通常用于比较重大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。v 招标采购的基本原则:公开、公平、公正2.招标采购的三种方式v 公开招标v 邀请招标v 议标 （1）公开招标：又称竞争性招标，即由招标人在报刊、网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优确定中标单位的招标方式。v 国际竞争性招标(International Competitive Tendering)v 国内招标2.邀请招标v 邀请招标也称为有限竞争性招标或选择性招标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出招标邀请书，邀请他们参加竞争。v 特点：（1）邀请招标不使用公开的公告形式（2）接受邀请的单位才有资格参加投标（3）投标人的数量有限适用范围v 采用邀请招标方式的前提条件是对市场供给情况比较了解、对供应商和或承包商的情况比较了解v 招标项目的技术新而且复杂或专业性很强，只能从有限范围的供应商或承包商中选择v 招标项目本身价值低，招标人只能通过限制招标人数来达到节约和提高效率的目的3.议标v 也称为谈判招标或限制性招标，即通过谈判来确定中标者。（1）直接邀请议标（2）比价议标（3）方案竞赛议标方案竞赛议标v 方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。（1）由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或任务设计书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其他有关规定 （2）参加竟标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送投标人（3）最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者签定合同，补偿未中标单位二、招标采购的一般程序v 策划v 招标v 投标v 开标v 评标v 定标标底v 标底是项目产品在市场交易中的一种预期价格，是招标者对招标项目所需费用的自我测算和控制v 标底的作用三、招标采购的准备v 招标采购的准备工作包括资格预审通告的发布、招标文件的准备、招标通告的发布、招标文件的发售等（一）资格预审通告的发布v 资格预审包括两大部分：基本资格预审和专业资格预审v 资格预审程序：编制预审文件；邀请现在的供应商参加资格预审；发售资格预审文件和提交资格预审申请；资格评定，确定参加投标的供应商名单（二）招标文件P217v 投标须知v 合同条款v 技术规格v 投标书的编制要求v 投标保证金(P219)v 供货一览表、报价表（三）发布招标通告v 招标通告内容因项目而异，一般应包括的内容见教材P220.v 供应商在看到招标通告后可以索要招标文件.v 招标文件的发售，可采取邮寄的方式，也可以让供应商或其代理前来购买，如果采取邮寄方式，要求供应商在受到招标文件后要告知招标机构四、投标v 投标准备v 投标人v 投标文件五、 评标v 初步评标v 详细评标v 编写并上报评标报告v 资格后审v 授标与合同签定评标方法1.以最低评标价为基础的评标方法2.综合评标法3.以寿命周期成本为基础的评标方法4.打分法 1.以最低评标价为基础的评标方法2.综合评标法 1.以最低评标价为基础的评标方法2.综合评标法3.以寿命周期成本为基础的评标方法 1.以最低评标价为基础的评标方法2.综合评标法3.以寿命周期成本为基础的评标方法4.打分法 围标v 所谓围标，是指某个投标人通过一定的途径，秘密伙同其他投标人共同商量投标策略，串通投标报价，排斥其他投标人的公平竞争，以非法手段赢取中标的一种违法行为。v 围标行为的发起者称为围标人，参与围标行为的投标人称为陪标人。v 围标一般可以分为两种情况：投标单位与招标单位串谋；投标单位之间串谋 第第三章 采购流程管理主要内容 采购流程概述 采购计划(1) 采购认证(2) 采购订单(3) 进货管理(4) 绩效评价(5)-书中第七章 采购流程的优化一、采购的基本程序 二、具体采购作业流程设计注意要点 1、采购结构应与采购数量、种类、区域相匹配。 2、先后顺序与时效控制 3、关键点设置 4、权力、责任的划分明确 5、避免作业过程中发生摩擦、重复和混乱 6、采购流程应反映集体决策的思想 7、配合作业方式的改善第一节 采购计划和采购预算 采购计划是采购管理的启动开关 采购预算是采购管理的控制开关 采购计划是指根据市场需求、企业生产能力和采购环境容量等确定采购时间、采购数量以及如何采购的作业。 采购计划制定分为两个方面：采购认证计划和采购订单计划一、采购计划制定前的准备工作（一）发现需求 任何采购都产生于企业中某个人的确切的需求。 采购需求的表现方式：内部客户的请购单、客户预测订单、常规的重复订购点系统、存货盘点以及新产品开发过程中的物料需求1.请购单：由需求客户填写，用以说明对特定物料的需求的一种内部文件。 多用于常规的、非复杂部件的需求 电子采购通知系统2.巡回采购通知单：是由商品说明卡片组成的表格，包括了一个由人工操作的系统内所有商品的信息。这种方法主要适用于尚未实现自动化采购及存货管理的小公司。 卡片信息包括：产品说明；已通过审核的供应商名单及地址；支付给供应商的最终价格；重复订购点；使用记录3.客户预测订单4.重复订购点系统5.存货盘点6.采购卡（二）对所需产品或服务准确描述 描述所需物品或服务的字眼应该统一，即保证物品描述的一致性 确保一致性的有效方法是在采购部门保留一份文件，列出经常购买的物品名称。这些目录可以做成活页或制成卡片，或者在计算机中建立数据库。二、采购认证计划的制定1.准备认证计划 接受由开发部门提交的开发批量计划 接受余量需求计划 熟悉并准备供应商群体认证环境信息资料 拟订认证计划说明书2.评估认证需求 分析开发批量需求 分析余量需求 确定认证需求3.计算认证容量 分析项目认证资料 计算供应商群体总体认证容量 确定社会供应群体的可利用认证容量（承接认证量） 确定总剩余认证容量4.制定认证计划 对比认证需求量与认证容量 综合平衡 确定认证余量认证计划 制定认证计划三、采购订单计划 编制采购计划的基础资料1.生产计划2.用料清单3.存量卡1.准备订单计划2.评估订单需求3.计算订单容量4.制定订单计划四、 采购预算 企业所能获得的可分配的资金在一定程度上是有限的，企业管理者必须通过科学地分配有限的资源，来提高效率以获得最大的收益。采购预算编制步骤 审查企业以及部门的战略目标 制定明确的工作计划 确定所需的资源 提出准确的预算数字 汇总 提交第二节 采购认证 采购认证是指采购人员对采购环境进行考察并建立采购环境的过程。 认证的目的是建立和维护企业的采购环境,为企业提供物料项目的供应商群体,满足采购对象的质量、成本、供应、服务等方面的要求。 六个过程：认证准备、初选供应商、试制认证、中试认证、批量认证、认证供应评估一、认证准备（P65） 1、熟悉需要认证的物料项目 2、价格预算：物料的成本价格 3、研究项目质量需求标准 4、了解项目的需求量 5、准备好物料认证所需的资料二、初选供应商 1、确定社会供应群体范围 2、了解供应商：研究供应商提供的资料；向相关供应群体发调查问卷；实地考察、向其他人了解；购买资料。 3、与供应商进行谈判； 4、发放认证说明书 5、供应商提供供应报告 6、选出三个以上的供应商。三、试制认证 1、签订试制合同 2、向初选供应商提供项目试制资料 3、供应商提供样品 4、样品评估 5、确定物料样品供应商四、中试认证 1、签订中试合同 2、向样品供应商提供项目中试资料 3、供应商提供小批件 4、中试评估 5、确定物料中试供应商五、批量认证 1、签订批量合同 2、向中试供应商提供项目批量生产资料 3、供应商提供批量件 4、批量评估 5、确定物料批量供应商（两家以上）六、认证供应评估 在以后的供应过程中，供应商是否能够严格按照认证合同供货以及绩效如何，够需要定期对物品的供应状况进行评估。 定期评估的环节： 制订供应评估计划； 部门绩效评估和采购人员绩效评估； 供应商绩效评估； 建立和调整采购环境采购认证工作的技巧 1、抓好采购认证的关键点选择适当的供应商 2、把握认证供应商的指标 质量、价格、供应和服务 生产柔性、供应的稳定性和可靠性、供应商存货政策等 3、成立联合工作小组：采购、生产、技术、质量、工程部门的人员构成。第三节 采购订单 订单操作的八个过程 采购中常涉及的采购单证一、订单管理过程 1、订单准备（步骤类似认证准备） 2、选择供应商（P72） 3、签订订单合同 4、订单合同跟踪 5、物料检验 6、物料接受 7、付款操作 8、供应订单评估（类似认证评估）二、采购中经常涉及的采购单证 请购单 采购通知单 询价单 采购订单（订购单）第四节进货管理和绩效评价 一、进货方式 1、自提进货最烦琐的方式 2、供应商送货最简单的方式：验收入库 3、委托运输两次三方的交接管理二、进货管理的基本原则 1、进货方式选择原则： （1 ）进货难度和风险大的：选第三方物流公司（2 ）反之，选供应商进货。 2 、安全第一原则 3 、成本效益统一原则 4 、总成本最低原则三、绩效评价 由于采购绩效的评价涉及采购流程，又涉及采购人员和组织、采购物流、供应商关系、供应商绩效评价等，所以，我们还是放在后面再讲。 书中第六节采购流程的优化略，结合电子采购和采购计划来学习。案例分析 书中P96-98的福特企业的采购流程案例 思考： 1、美国福特汽车企业采购流程改造案例对你有何启示？ 2、简述福特企业改造后采购流程的特点。第四章 采购管理组织 教学目的和要求o 通过本章学习,了解采购管理组织的重要性及设置原则,掌握企业采购管理组织的设置和人员的配置的办法.熟悉采购管理组织各部门和各个岗位的职责,了解采购人员的素质要求.第一节 采购管理组织o 一、建立采购管理组织的重要性o 采购组织有利于统一指挥和调度，可以保证采购业务工作高效有序地开展。o 有利于精简机构，缩短采购管理流程，作到分工明确、权责明确。o 容易发挥采购专业化优势，实现采购的标准化、规范化、科学化。 二、采购管理部门的设置原则（P105）o 部门设置应同企业的性质和规模相适应o 部门设置应同企业采购目标、方针相适应o 部门设置应同企业的管理水平相一致三、采购管理部门设置的影响因素o 管理层对采购工作的重视程度o 企业规模的大小和企业组织结构的复杂程度o 采购品种数量的多少o 采购业务环节的多少o 采购对企业经营的重要程度四、采购管理部门设置的方法o （一）按采购地区设置o （二）按物品类别设置最常见的方式o （三）按采购物料价值或重要性设置-ABCo （四）按采购流程设置o （五）混合方式设置五、采购管理部门的组织类型o 1、分散型采购部门o 适用于企业规模较大，工厂分散于比较广大区域的企业。o 具有分散组织结构的企业通常拥有分散采购功能。o 好处：速度和响应性；采购人员理解独特的运营条件；产品开发支持；“所有权”（部门利益和目标的理解和支持）2、集中采购组织o 适用条件：（P113），生产单位集中，采购品种相同，规模大。o 好处（P114）略o 连锁商业。3、混合型采购组织o 大多数工业企业采用混合方式。o P117o 好处；既保留了集中采购和好处和专有技术，同时又能够快速响应采购需求。4、跨职能采购小组（跨部门采购团队）o IBM公司在1990年代建立了跨职能的采购组织。首席采购官（CPO） Chief Purchasing Officer 见教材P138它实现了采购部门与其他内部团体（生产、技术、工程等）及供应商的合作。第二节 采购管理部门的职责o 一、采购部门的主要职责o 购买o 快递和存货控制o 运输o 管理对等贸易协定o 自制和外包分析o 价值分析o 采购研究和物料预测o 战略供应链管理o 其他职责二、采购管理部门的任务o 供应商选择与评价o 保证企业在采购价格上的优势o 制订采购制度和设计合理的采购流程o 提高采购效率o 控制采购风险第三节 采购人员o 一、采购人员的素质要求o 道德品质o 知识素质：政策法律知识，市场学知识，业务基础知识，文化基础知识，自然科学知识，社会心理学知识o 工作能力：分析、预测、语言表达能力 o 二、采购人员的工作内容（P127，略）o 三、采购人员的岗位职责（P130，略）o 自学。第五章 供应商管理主要内容o 供应商管理概述o 供应商调查o 供应商评价与选择o 供应商关系管理o 供应商绩效管理o 供应商的控制与激励第一节 供应商管理概述o 一、供应商的含义o 供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。o 采购管理就是直接和供应商打交道，从供应商处获取所需物资。二、供应商管理o 供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。o 供应商管理的目的就是建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应.o 供应商管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一.三、供应商管理的意义 1、技术层面 供应商管理有利于降低商品采购成本 有利于提高产品质量 从降低库存的角度 从缩短交货期的角度 从制造资源集成的角度三、供应商管理的意义 2、战略层面 从集成供应链的角度 从提升核心能力的角度 从新产品开发的角度四、供应商管理的目标及战略1.供应商管理的目标 （1）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。 （2）以最低的成本获得产品或服务。 （3）确保供应商提供最优的服务和及时的送货。 （4）发展和维持良好的供应商关系。 （5）开发潜在的供应商。四、供应商管理的目标及战略v 2.供应商管理的战略 （1）设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。 （2）采用一种能使采购成本最小的采购方法。 （3）与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。 五、供应商管理的内容o 供应商调查o 供应商评价与选择o 供应商关系管理o 供应商绩效管理o 供应商的控制与激励第二节 供应商调查o 供应商调查，就是指买方通过适当的渠道、采用适当的方法，了解有关供应商的信息以便建立供应库的过程。o 供应商调查可分为三种：初步供应商调查、资源市场调查和深入供应商调查一、供应商调查的内容o 材料供应状况o 专业技术能力o 品质控制能力o 管理人员水平o 机器设备情况o 财务及信用情况o 管理规范制度二、供应商调查的方法o 问卷调查法o 面谈o 公开资料调查o 要求供应商提供相关资料o 对供应商进行实地考察三、初步供应商调查o 1、所谓初步供应商调查，主要是对供应商的名称、地址、生产能力、提供产品的数量、价格、质量、市场份额、运输条件等基本情况的调查。o 2、调查目的：为了了解供应商的一般情况。一是为选择最佳供应商做准备，二是为了了解、掌握整个资源市场的情况。初步供应商调查o 3、调查特点o （1）调查的内容浅，只是基本的调查o （2）调查面广o 4、调查的方法：访问调查法四、资源市场调查（供应市场分析）o 供应市场分析是指为满足公司未来发展的需要，针对所采购的物品或服务进行供应商、供应价格、供应量等相关情报数据的调研、收集、整理和归纳，从中分析出所有相关要素以获取最大回报的过程。 （一）三个层次的分析1、宏观经济分析2、产业经济分析（中观）3、微观经济分析 1、宏观经济分析o 分析一般经济环境及影响未来供需平衡的因素。o 产业范围、经济增长率、产业政策及发展方向、产业设施利用率、货币汇率及利率、税收政策与税率、政府体制结构与政治环境、关税政策与进出口限制、人工成本、通货膨胀、消费价格指数等 2、产业经济状况分析o 集中分析供应商所在的产业竞争环境。o 供求分析、产业效率、产业增长状况、产业生产量与库存量、市场结构、供应商的数量与分布等o 市场结构反映了供应市场的集中程度，这直接影响了企业与其供应商的讨价还价能力。供应市场结构分析o 卖方完全垄断市场o 卖方寡头垄断市场o 垄断性竞争市场o 完全竞争市场o 买方寡头垄断市场o 买方垄断市场 3、微观分析o 分析了解市场上主要的供应商的具体信息。对于供应商的特定能力和其长期市场地位进行透彻地理解。o 主要供应商的势力、规模、财务状况、组织结构、产品质量管理体系与水平、研发能力、工艺水平、交货周期及准时率、服务质量、成本结构、价格水平等。五、深入供应商调查o 深入供应商调查，也就是实地考察。o 是指对经过初步调查后准备发展为自己的供应商的企业进行更加深入仔细的考察活动。o 进行深入供应商调查，需要花费比较多的时间和精力，调查成本高。深入供应商调查的适用情况：o 准备发展为紧密型关系的供应商；o 寻找关键零部件产品的供应商第三节 供应商选择与评价一、供应商选择的标准二、供应商选择的一般步骤q 成立供应商评选小组。 q 决定全部的供应商名单。 q 决定评审的项目（评选标准）。 （1）一般经营状况 （2）制造能力 （3）技术能力 （4）管理制度的绩效 （5）品质能力 q 确定评审项目的权重。 q 逐项评估每个供应商的履行能力。 q 综合评分并确定供应商。三、供应商选择的方法o 直观判断o 评分法(P183)o 招标选择o 采购成本比较(见教材P184)o 协商选择方法o ABC成本法四、选择供应商应考虑的因素 技术水平。 q 产品质量。 q 供应能力。 q 价格。q 地理位置。 q 可靠性（信誉）。 q 售后服务。 q 提前期。 q 交货准确率。q 快速响应能力。 六、供应商早期参与（一）早期供应商参与的原因o 面临激烈的市场竞争o 技术进步的加速o 价格的敏感性o 技术复杂性的增加o 产品扩散力度o 内部产能的限制o 致力于核心业务o 优秀可靠的供应商思考：早期供应商参与的优点（二）早期供应商参与的层次o 提供信息o 设计反馈o 零部件开发o 部件或组件整体开发o 系统开发（三）早期供应商参与的过程o 确定产品开发的方针和程序，明确开发目标与任务，包括采购部门的责任o 根据产品开发计划，对企业及供应商的技术、工艺能力等进行初步评估，由采购部门参与提出产品中自制件和采购件，确定自己开发和供应商开发的方案o 按照产品开发的方案，开展供应商能力考评，选择供应商 o 合作开发人员和供应商，就早期供应商参与的时间、程度、达到的目的和各自的职责进行磋商，并签定双方认可的协议o 定期检查工作的进度，调整相应的行动，最早期供应商单于产品开发过程中的表现进行考核o 按产品开发阶段的要求定期评估工作进度，及时调整工作目标，并制定相应的应急计划o 对早期供应商单于设计开发工作进行总结评估，按协议要求接受有关的设计文件及样品等。（四）早期供应商参与的管理要点o 企业要有充分准备，包括要有明确的产品及制造战略，要有清晰的技术开发目标，要有强有力的专业人员及有效的组织结构，要有必备的技术开发手段和设施o 要有可靠的供应商体系，包括具有专业技术的伙伴供应商o 企业高层领导要支持早期供应商参与的各项工作o 企业不能完全依赖供应商，要与供应商相互信任、共担风险o 选择早期供应商必须从伙伴供应商关系开始o 必须订立早期供应商参与的专门协议第四节 供应商关系管理供应商关系的发展o 由传统的竞争关系向合作关系转变o 供需之间“竞争模式”与“合作模式”的比较一、供应商分类o 供应商细分是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。（一）按照企业采购的金额和品种比重o 重点供应商：占80%价值的20%的供应商，应投入80%的精力进行管理和改进o 普通供应商：占采购金额20%的80%的供应商o 其实就是按80/20法则分类.（二）按照企业与供应商的关系分类o 短期目标型-交易关系o 长期目标型-合作o 渗透型-相互投资参股o 联盟型-供应链的盟主企业o 纵向集成型-供应链成员企业整合(最复杂)（三）按照供应商的重要性分类 o 伙伴型供应商:在供应链管理环境下.o 优先型供应商:其采购业务对于本企业是非常有利的,应优先考虑.o 重点型供应商:需要重点注意改进提高与其关系.o 商业型供应商:最普通的.供应商可以很方便地选择和更换.（四）按供应商的规模和经营品种分类 o 专家级:那些生产规模大经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，