目标计划的制定.docx

学习导航通过学习本课程，你将能够： 认识制定目标计划的重要性； 掌握目标管理的流程； 制定切实可行的目标计划； 知道目标计划的制定原则和步骤。目标计划的制定一、目标的重要性作为普通员工，可以不做计划，因为领导会安排工作。对于管理层来说，必须学会做计划。也就是说，作为管理者，一定要有前瞻性，如果没有章法，企业就会乱成一团。1.明白目的地在哪里计划的制定，必须要明白目的地在哪里。【案例】“数一数二”法则GE连续多年位居世界500强企业的前10位。这是一家多元化企业，按照习惯做法，搞多元化是很危险的，GE产业很多，在全球大概有二三十万员工，但是它没有得大企业病，这与当初杰克韦尔奇提出来的“数一数二”法则有很大关系。杰克韦尔奇上任后提出了“数一数二”法则，他不反对在GE这样庞大的家族里面，产品很多、项目很多、工厂很多，他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。他明确提出，每个公司、产品、项目，都要争取在世界上做到数一数二，也就是第一、第二这样的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原来生产电视机等小家电，后来就专心做医疗器械、飞机发动机。亚洲首富孙正义的人生梦想“如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。”这是孙正义的一句名言。孙正义是日本软银的老板现在的亚洲首富。他本是韩国人，二十多岁时开始在日本创业，创业之初，公司只有3个人，一间小屋子，办公室非常简陋。但是他很有个性，刚创业时，经常开员工大会。开会的主题是：我30岁时要有几千万美金，40岁时要有多少亿美金，50岁时要怎样，说的都是天文数字。两个员工都觉得他的想法太天真。但几十年后，他真的实现了自己的人生梦想，成了亚洲首富。由案例可见，GE能进入世界前10强，孙正义能成为亚洲首富，都是因为有目标，人不能没有目标，没有目标就没有方向。作为管理者，要确定企业的终点在哪里，或者说目的地在哪里。2.目标决定计划目标是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效把握住目标，管理活动就将是有效或高效的。有了目标后就要制定计划，并实现它。目标是需要通过努力来实现的未来的成果，只要一步一步去做就可能实现。【案例】将革命进行到底毛泽东在井冈山打游击时，以林彪为首的几个人提出红旗还能打多久的疑惑，毛泽东在极为艰苦的情况下写了一篇著名的文章星星之火，可以燎原，这篇文章实际上解决了目标和计划的问题目标是要建立自己的政权，穷人要翻身，农民要有自己的土地。星星之火可以燎原，就这样打游击，慢慢发展根据地。抗战时期，很多人宣扬亡国论，说弱小的中国不可能打败日本，毛泽东写了论持久战的文章，其中谈到“得道者多助，失道者寡助”，围绕这个目标和计划慢慢去做，打败日本鬼子还是可以实现的。解放战争时期，有人建议以长江为界，分江而治，蒋介石领导的国民党管理长江以南，共产党管理长江以北。这时候毛泽东写了将革命进行到底的文章，要求解放军一直打到海南岛，这就是当时的目标和计划。由案例可见，正是中国共产党始终坚定“将革命进行到底”的目标，才最终领导全国人民走向胜利。二、掌握目标管理1.两种目标管理流程 宏观意义的企业目标管理流程如果企业没有目标、计划，就不会做大、做强、做久。宏观意义的企业目标管理流程，如图1所示。图1 宏观意义的企业目标管理流程从宏观意义上来说，企业的最高管理层，首先要制定具体的目标，例如销售额、市场占有率、利润等，然后围绕这些主要目标向下分解，分解到各个分公司、部门。围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，而是把目标分解下去以后，再实施、控制，然后从上到下不断检查实施结果。平时就要分阶段检查，即确定每个月、每个季度的阶段性目标，然后检查实施结果，再把信息向高层反馈，反馈到高层以后，不断对目标进行再调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。目标是指企业的大目标，包括在什么行业做，在行业内做到什么样的位置，在行业内产品要达到什么样的市场占有率，利润、财务指标要达到什么样的高度，客户满意度要达到什么程度，这指的都是大的目标。各个部门在具体操作过程中，要实现的是大目标分解下来的小目标。 微观意义的部门目标管理流程微观意义的企业目标管理流程，就是各部门经理怎样在自己的部门里进行目标管理，怎样落实计划，如图2所示。图2 微观意义的企业目标管理流程部门经理首先要制定目标，包括本部门这个月的工作内容、工作程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，经理还要不断检查、督促、辅导，以帮助员工实现目标。经理要做“教练式”的经理，不要做“警察式”的经理，通过辅导帮助员工实现目标。2.目标制定：从实际出发作为管理者，目标制定好以后就要制定计划，制定计划时，要着重考虑以下几点： 目标制定要合理上级给下级制定的目标，一定要让下级往上跳就能够得着。如果跳一跳还够不着，那么这个计划是不现实的。 目标要有可操作性【案例】目标要有可操作性一群老鼠在开会，开会的中心议题是：猫来时，用什么办法能让老鼠知道，以免被猫捉到。一个老鼠提出一个方案，就是在猫的脖子上挂一只铃铛，这样猫走到哪儿都会“叮当、叮当”响。这样，老鼠在偷粮食时，如果猫来了，可以赶快撤退。老鼠们一听，都鼓掌叫好。但是方案有了、计划有了、目标有了，接下来就是这个方案怎么实施，派谁去挂铃铛。谁也不举手，谁都不敢去挂铃铛。由此可见，这不是一个好计划，也不是一个好目标，因为这个目标没有可操作性。3.目标分解：将目标管理运用于全体员工 分解总目标要将目标管理运用于全体员工，就要将企业的总目标分解到各部门、各员工身上，通过每个员工的努力实现企业的总目标。例如，企业的销售目标是2亿，一定要把这个目标分解到各个部门，因为这不只是销售部门的事情，销售产品来自于生产部门，还要靠后勤的保障，因此这2亿的目标需要靠全体员工一起实现。 实现总目标企业目标的实现要靠所有员工的努力，销售人员对完成销售目标负有义不容辞的责任，但也要依靠生产、市场、研发等各部门的共同推动才能实现。4.目标考核有了目标，定了计划，分配了任务，管理者接下来的工作就是进行考核。各企业的经营范围不同、生产规模不同，考核方式也有所不同。考核没有固定模式，但可以从中找出一些规律，即在制定计划或对员工进行目标管理时，要在关键处确定目标，考核关键地方，让员工清楚地知道考核什么，在什么地方考核。 考核内容要抓住重点明确工作重心，抓住主要矛盾。对于规模比较小的企业，做好销售工作应该是当务之急，因此首先要管好销售部门。对销售人员来说，完不成指标就要扣考核分数，拿不到奖金；对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联。因为销售指标是公司的共同指标，所有员工的工资奖金、某些考核要素，都应该和整体目标有关联，让每个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的，是为前方工作提供支持、配合的，只有通过所有员工的努力，才能实现企业的整体目标。在关键处设立目标。考核要在关键处设定目标，抓住关键点，不要什么都考核，应该是越简单越好，例如，想要销量就考核销量，想要产量就考核产量，想要质量就考核质量，想要成本就考核成本，想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力等。对关键处的考核要尽可能细化。【案例】做事情，抓重点从前有一个猎人，带着他的三个儿子到草原上打猎。看到一只狼，父亲就问：“你们看到了什么？”老大说：“我看到了一只狼、一支猎枪，还看到了一片茫茫无际的大草原。”老二说：“我看到了一只狼、一支猎枪、父亲、弟弟，还有一片茫茫无际的大草原。”老三说：“我只看到了一只狼。”这位父亲说：“老三是对的。作为猎人，就应该只看到猎物，其他的都不要管。”上述案例说明，考核时要抓住重点，不要事无巨细，什么都关注。在对员工进行考核时，要注意抓重点，不要对常规的东西设立目标。例如，对迟到、早退行为，公司是有制度的，如果违反了，就要惩罚，但不应该纳入目标管理范围。 考核标准要数字化衡量目标管理是指，考核对企业绩效产生影响的、重要的因素。过去，企业曾用“德”“能”“勤”“技”考核员工，这种标准并不合理，因为其中的某些要素无法用数字衡量。所以，目标一定要用数字说话，想办法将所有目标转化为数字，没有数字的目标不叫目标。【案例】用数字说话沃尔玛要求营业员对顾客的热情实行数字化标准：第一个标准是3米线。当顾客离营业员大概3米时，营业员就要表现出自己的热情：对顾客微笑。第二个标准是8颗牙。怎样算微笑,露出8颗牙。3米线，远了不行，因为顾客看不见；太近了，突然一笑，会吓到顾客，也不行。3米线、8颗牙齿，这就是用数字来衡量。麦当劳、肯德基要求店员对顾客的服务要周到，同样是用数字化。任何顾客进店3分钟之内一定要和他打招呼，一定要讲“欢迎光临”；客人走后，5分钟之内要把桌子打扫干净。由案例可知，企业在做目标管理时，要尽可能做到目标数字化，否则，就没有办法衡量、考核目标。目标必须用数字衡量。企业要想办法将考核目标数字化，例如企业中经常谈到的客户满意度。客户满意度是可以用数字衡量的，既可以抽样调查；也可以通过客户的流失率反映客户的满意度。目标管理中的数字。对员工进行考核时，要用数字进行考核，即将行为标准转化为数字考核。表1 目标管理中的数字考核表目 标修正意见减少次品数量控制次品率低于0.2%节省费用控制修理费，全年不超5万元加大销售力度每月增加销售60万元，回款50万元尽快完成技改7月底技改结束，8月运转加强员工培训教育全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96%，离职率不高于3%由表1可知，在制定目标时，一定要注意：第一，具体化、数量化。例如：要减少次品数量，就是控制测评率，使其低于0.2；节省费用，就是要控制修理费全年不超过5万元；加大销售力度，就是每月销售增加60万元，回款50万元；尽快完成技改，尽快就是7月底技改结束，8月运转；加强员工培训教育，让员工爱岗敬业，具体来说就是全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96，离职率不高于3。第二，少用形容词，简明扼要。在制定计划的过程中，要尽可能避免“加大了”“尽快”等概念模糊的形容词，要用明确的数字，模糊的目标既不能实现也不能考核。因此，目标要具体，尽可能不用形容词，要简明扼要。 考核周期要长短结合只有控制过程和行为，才能控制结果。对员工进行考核时，考核周期要长短结合。各企业的情况不同，考核周期、方法也不同。一般来说，考核周期应该尽可能短，只有控制过程，才能控制结果。时间跨度的区别。上层目标的时间跨度可大，基层目标的时间跨度绝对要小。在企业中，岗位的工作内容、工作性质、重要程度不同，岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的。因此，考核周期也不应该相同。企业高层的工作相对来说比较务虚，越往下，工作越务实。通常来说，越往上考核，周期越长；越往下考核，周期越短。具体可参考以下建议：第一，公司的副总，比如生产副总、销售副总、人力资源副总等，每个季度考核一次；第二，副总以下的部门经理，每个月考核一次；第三，生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门，每个月考核一次；第四，各部门下面的单位，例如生产部下面的车间，每周考核一次；有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处，对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次；第五，对车间员工每天考核一次；对销售办事处的销售人员每天考核一次；对基层员工每天进行考核。企业要根据自己企业的实际情况进行调整。要点提示企业在进行目标考核时，应注意： 考核内容要抓住重点； 考核标准要数字化； 考核周期要长短结合。三、制定目标计划的原则和步骤1.制定目标的SMART原则制定目标必须符合SMART原则，即：第一，S明确具体的。即目标必须明确具体，例如，人力资源部规定年终奖金的分配方案必须在1月10日之前制定好；第二，M可衡量的。即目标要数字化，没有数字化的目标不是好目标