联想销售模式.ppt

Lenovo ssalesmodle thebriefintroduceofLenovo 联想集团成立于1984年 是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团 于1994年在香港上市 目前占有员工12000余人 1996年 2003年持续7年位居海内市场销量第一 2002年第二季度联想台式电脑销量首次进入全球前五 其中消费电脑排名世界第三 2003年联想颁布应用新标识 Lenovo 为进军海外市场做准备 基于 关系运用 技术理念 在信息工业部的引导下 联想联袂众多中国驰名公司成破IGRS工作组 以推进制订产业相干尺 2004 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴 为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑 笔记本 服务器 打印机等盘算技术装备以及资金和技术上的支持 2005收购IBM公司的PC业务 市场占有份额不断攀升 Lenovo 紧密分销时代 Lenovo 1998年至1998年 紧密分销时代 这种分销方式可以是企业的产品达到最大展露度 使顾客能够最方便的买到本企业的产品 但会使成本上升 紧密分销是指企业在营销渠道的每一层次选择尽可能多的中间商销售期其产品 Lenovo 中国IT市场需求状况转变 大客户系统具有复杂性 更需要与厂家直接接触 批量定制产品 国家电脑厂商纷至沓来 98年以直销为核心的Dell以大客户为主要市场进军中国 戴尔在中国的市场份额攀升 联想有成熟的渠道分销网络 但是既有的渠道模式难以赢得大客户订单 市场份额明显下滑 2005年联想开始 实施集成分销战略 Lenovo 2005年 联想开始实施集成分销战略 进入新的发展阶段 为了更好地实施集成分销战略 联想将客户类型分为四小类 1 个人 家庭和SB用户 2 MB和中小型客户 3 大型企业和大客户 4 全球大客户 这就构成了联想目前针对两大类 四小类销售体 联想把集成分销作为指导思想 逐步完善四大类销售体系 持续打造大联想的整体竞争力 更好地全面服务于联想的客户 集成分销的特点是一体化设计 客户制导 专业分工和协同合作 在集成分销阶段 联想和合作伙伴结成更加紧密的合作关系 形成实时的信息共享 形成精密 高效的一体化运营 Lenovo 2007年 联想推出新的渠道政策模式 称之为 lenovo社区 联想将渠道销售伙伴氛围四个社区 合作伙伴可根据自己的市场领域申请为社区成员 四个社区分为大企业 中型企业 小企业和公共部门 联想根据每个社区用户的不同特点 为每个社区提供各不相同的配套服务 联想提供销售专业人员的帮助 让他们与其他合作伙伴合作以取得团队的优势 新渠道政策在给终端用户产品上基于同样的价格 其补贴奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出 联想还建立 社区顾问会员 为销售商提供咨询和帮助 Lenovo 联想的双模式之道 戴尔采取的直销方式大大减少了产品的成本 抓住了大客户 但对小客户 直销的效果却不明显 联想多年来形成的以多级分销和区域销售为主体的渠道体系 在零售市场占据很大优势 但是大客户市场的利润却不可忽视 随着戴尔电脑的进入 联想面临着很大考验 所以联想采取了双模式的营销策略 对于消费市场 企业需采取以渠道为核心的交易型业务 T 模式 而对于商用市场 企业则需实行以大客户为对象的关系型业务 R 模式 这两套模式全面系统的覆盖了更广泛的客户群 为客户提供差异化针对性的产品和服务 极大满足了不同客户的需求能力 Lenovo 联想的双模式之道 T模式 是联想产品的零售模式 指产品经过厂家的生产生产 通过分销商 经销商 到达消费者的一个过程 T模式的核心思想 是通过3S的运营管理把整个销售流程贯穿在一起 把产品销售 渠道管控 市场开拓贯穿 3S销售监控即 Sellin Sellthrough Sellout三个端口对销售的全过程进行监管 同时对渠道进行管控 同时对渠道进行管控 对市场进行覆盖 Lenovo 联想的双模式之道 R模式 是指联想产品已批发形式销售给企业等大型客户 其运营管理理念在于通过客户管理对行业进行精耕细作 区分客户价值 从而降低销售成本 1 行业开拓 行业开拓即是客户模式客户群的锁定 对不同的行业进行明确划分 在根据不同行业制定详尽的开拓计划 2 客户管理 通过系统工具对客户的购买能力和采购产品的比例测试 对客户进行今夕划分 3 日常运营管理 主要包括商机管理 渠道管理以及客户活动管理 Lenovo 联想的双模式之道 联想双模式的成功关键在于对价值链的各个环节做到了合理的区分与整合 并细致地平衡各方利益 化解了模糊地带容易发生的冲突 合理区分联想准确把握了两类客户的不同需求 消费类客户更看重产品价格和外观 在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导 希望能够现场体验和购买现货 而商用类客户更注重产品的定制性 安全性 稳定性和服务的特殊性 需要与PC厂家进行直接沟通 联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户 而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户 与此同时 联想还在产品研发 营销 服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分 Lenovo 联想的双模式之道 有效整合为了实现双模式的协同效应 提升效率 联想的两种业务模式除了进行合理区分 还在诸多环节上进行了融合 两种模式在价值链上的各个环节进行区分 虽然能更好地满足不同市场需求 但同时也带来了效率的挑战 如果两种模式完全分开会造成职能的重叠 管理困难 为了实现双模式的协同效应 提升效率 联想的两种模式在诸多环节上进行了融合 充分发挥其互补作用和规模效应 Lenovo 戴尔的直销模式很适合于做大客户市场 直销模式不经过分销商 经销商 而是直接实现客户和厂商的交易 按需定制 而大客户市场的特点是售货集中 服务集中 并且市场稳定 但它要求供货商要具备价格方面的优势 具有快速反应的能力 所以这正是大二的优势所在戴尔的直销模式在大客户的方面有明显的优势 然而 在中小客户市场方面 也就是普通消费者方面 戴尔的直销模式却显得竞争乏力 对于一个分散的市场 例如中小客户市场 运用直销模式势必大大提高运营成本和售后服务成本 同时 信息的分散与不对称增加了管理的难度 也阻碍了对这类市场需求变化的反应速度 而DELL的直销模式在中国市场是有一定的阻力的 Lenovo 联想在零售市场的占有率很高但是在大客户市场的占有率还是很低 尤其在戴尔的冲击之下 并