如何制定经营目标.ppt

如何制定经营目标 有人做过一个实验 组织三组人 让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行 第一组的人不知道村庄的名字 也不知道路程有多远 只告诉他们跟着向导走就是 刚走了两 三公里就有人叫苦 走了一半时有人几乎愤怒了 他们抱怨为什么要走这么远 何时才能走到一半 有人甚至坐在路边不愿走了 越往后走他们的情绪越低 第二组的人知道村庄的名字和路段 但路边没有里程碑 他们只能凭经验估计行程时间和距离 走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远 比较有经验的人说 大概走了一半的路程 于是大家又簇拥着向前走 当走到全程的四分之三时 大家情绪低落 觉得疲惫不堪 而路程似乎还很长 簇拥着向前走 当走到全程的四分之三时 大家情绪低落 觉得疲惫不堪 而路程似乎还很长 当有人说 快到了 大家又振作起来加快了步伐 第三组的人不仅知道村子的名字 路程 而且公路上每一公里就有一块里程碑 人们边走边看里程碑 每缩短一公里大家便有一小阵的快乐 行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳 情绪一直很高涨 所以很快就到达了目的地 这个实验告诉我们 当我们有了明确的目标 并把我们的行动跟目标不断地进行对照 这样我们才会有无穷的前进动力 任何一个企业 总会有一个战略目标和年度经营目标 虽然战略目标有时并没有一个明确的的文字描述和对外宣布 但它总会通过各种各样的方式植根于企业成员的心目之中 使大家心领神会而形成默契 战略目标就是长期目标 是大家想做而不能一下子做起来的事 但必须从现在开始就着手行动 正所谓 天天走 不怕千程万里 日日学 何畏千卷万册 就像你们在家里 想在五年之内买一套商品房 虽然没有写在纸上 但挂在嘴上 你们无时无刻不在为此而奋斗 五年内买一套商品房 就是你的战略目标 经营目标由战略目标分解而来 一般以 年 为单位 是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标 如果你想买的一套商品房需要100万 而且你计划第一年挣20万 第二年挣24万 第三年挣26万 第四年挣30万 则20万 24万 26万 30万就是你的年度经营目标 而且按照你的计划 你将提前一年实现你的战略目标 一般来说 战略目标和经营目标总是以最抽象 最简练 最浓缩的词语或指标表达 如实现销售收入多少 完成利润多少等 为了完成这些目标 我们必须对它进行各种各样的分解 目的是发现和探索经济现象本身固有的规律 如同庖丁解牛 寻找解决问题的方法和途径 明确每一行动实施的步骤 落实责任 便于奖惩 就像你提出的第一年要挣20万 其实就是笼统和粗略的 接下来的工作就是你要为了每月挣多少钱做一个安排 这就是年度计划在时间上的分解 还有 为了完成这个目标 家庭成员应该如何分工 你老婆应该挣多少钱 你儿子应该挣多少 这就是公司目标分解到部门了 如果你老婆没有按照分解计划完成任务 你就要对她进行批评 并抽时间找她谈谈 这就是绩效考核与双向沟通 作为一个部门 它存在的意义是什么 它的基本功能有哪些 他到底在实现公司战略目标和经营目标中履行什么义务 承担什么责任 对这些问题的准确回答就是部门的工作目标 如果你实在回答不出以上问题 这个部门离 关停并转 就不远了 比如人力资源部 它的基本职能可以概括为 选人 用人 育人 留人 如何选人 文章就多了 首先你得对公司的文化 战略 经营和人才需求等有一个深入的了解 知道公司需要什么样的人或什么样的人适合公司 其次你得学会 相马 慧眼识才 知道他是一个什么样的人 两下一对照 就 八九不离十 了 在选人问题上 你就充当一个 媒人 的角色 只有充分了解他的真实要求和想法 才有可能缔造一段美满的姻缘 淡然 媒人 的技巧也是必须具备的 这就要看你的修炼了 紧接着 你能不能在选人的职能上提炼出一些目标或指标呢 当然能 比如 人员招聘到位率 人才和岗位的匹配度 员工流失率等 为了完成这些目标 你还不得不制定一些措施 标准和应用工具 如人才招聘标准 面试内容 人才价值测评等 如果按这样分解下去 部门目标 措施 方法和步骤就会一一展现出来 每个部门都因其他部门或员工的需要而存在 这些有需求于你的部门或员工就是你的顾客 人活着也是如此 人到中年 上有老 下有小 他们要吃饭 要穿衣 要住房 要治病 要读书 你奋斗的目的是不是为了满足他们的需求 为什么说人到中年压力大呢 因为你的顾客多 需求大 比如财务部 对内几乎要与公司所有部门和员工发生关系 对外则需与公司的客户 供应商 合作伙伴 银行 税务等打交道 这些都是你的顾客 顾客的识别是容易的 但顾客需求的识别就困难一些 比如 今年财务部需要为采购部做点什么 这一方面取决于公司对他们的需求 另一方面 也需要财务部与采购部进行沟通 通过深入了解 进而挖掘需求 如果公司要求采购部今年必须将库存降至1000万元以内 那么采购对财务的需求就来了 比如财务部必须为此制定物资管理制度 物资盘点制度 各项物资库存定额 最佳采购批量和采购次数 存货计价方法 并为此编制采购预算等等 必要时 财务还要为采购提供一些历史资料或分析报告以帮助他们作出决策 如果这些需求在财务部年度计划中看不到 势必影响采购部新一年的工作质量和效率 同时也说明财务部的服务是不到位的 职责履行是不够的 正所谓事事有矛盾 时时有矛盾 世界存在于矛盾之中 当旧的矛盾得到解决 新的矛盾又产生了 就这样周而复始 循环往复 由此推动新事物向前不断发展 矛盾就是问题 所以我们的工作就是不断解决问题的过程 如果问题得不到及时解决 日积月累 事物就会朝着相反的方向变化 有些公司的经营业绩一直停滞不前 发展受到限制 就是问题长期得不到解决所致 如人才引进问题 资金筹措问题 激励机制问题 薪酬体系问题等等 所以在编写年度计划之前 各部门一定要好好总结 把本部门存在的问题找出来 这些问题一定要想办法在今后的工作中得到解决 有了目标 我们才有前进的方向 眼里有了今后 行动才有持续的动力 目标的重要性不言而喻 那么我们该如何科学的制定经营目标呢 制订经营目标要充分进行调查研究 经营目标既要适应外部环境的需求 也要符合企业本身发展的可能 所以 各部门制订经营目标 就要充分掌握经营信息 要分析研究环境的变化对自身经营带来的风险与机会 要分析自身的现状 研究通过努力可能达到的新水平 只有通过对需要和可能的分析 这样确定的经营目标 才能切实可行 制订经营目标要确定合适的目标值 1 确定合适的目标数量 既要保持一定的目标数 系统的反映企业经营成果 又要坚持目标数量的少而精 以利于集中企业资源解决好主要问题 在确定经营目标数时 尤其是制定总体性目标 必须突出统管企业全局 事关企业经营成败的关键目标 有意识的引导企业全体成员抓住重点 切忌将目标数量立的过多 过细 以致主次不分 因小失大等局面出现 2 确定合适的目标水平 要使其充分发挥经营目标所应具有的鼓舞和动员作用 激发职工的积极性和创造性 开展新局面 在确定目标水平时 需防止两种倾向 a是脱离实际 只凭主观愿望 把目标水平定的过高 这样不仅起不到促进作用 反而因为目标难以实现而挫伤职工的积极性 b是妄自菲薄 不求进取 把目标定得过低 满足不了客观的需求 也不能保持企业正常的发展 职工的奋发精神也会受到压制 合适的目标水平应是符合客观形势要求 能在原有基础上 通过主观努力 取得经营新成就 反应能达到的水平 3 确定合适的目标表示形式 要尽量采用数量指标和质量指标 以利于综合反映企业的经营成果 反应目标水平的指标 可用绝对数或相对数来描述 当用绝对数描述目标时 如 销售额 利润额 产品成本等 它只反映经营成果的 量 的水平 当目标用相对数描述时 如 销售增长率 利润增长率 可比水平 因此 为具体显示经营成果达到的绝对数量水平 也为了评价 对比经营成果相对提高 或下降 的程度 应同时选用表述目标水平的两类指标为宜 制订经营目标要搞好综合平衡 企业各类目标要保持一致性 不能互相脱节 互相矛盾 这样才能保证企业经营活动的协调一致 形成 向心力 企业的经营决策参谋部门 应着力于搞好经营目标的综合平衡 发挥统筹指导的作用 制订经营目标要求建立与推行目标管理制度 推行目标管理可以有效地引导全体职工 经过上下级之间相互协商的方式 参与目标的制定 建立达成企业总体性目标的目标连锁 明确各部门 单位与个人的工作方向与要求 树立一种责任感 使各项目标落实到经济责任中去 并通过 自我控制 考核奖惩等手段 激发