绩效工资_某移动公司职位、薪酬、绩效培训讲义

移动分公司2010年3月 目录 一 移动公司怎么活着 网络 业务 市场 用户 收入 企业要赚钱是硬道理 投入少 收入多才能赚钱 每一个员工都在其中扮演不同的角色 要干好活 而且要少花钱 如果员工干不好活 市场竞争力下降 企业收入减少 就会在市场竞争中消亡 员工同时下岗 个人赚钱无从谈起 人才 二 你在移动公司扮演什么角色 网络 工程建设传输建设土建网络部经理 1 市场 营销策划宣传渠道管理新业务管理市场部经理 2 财务 资金资产管理成本管理主办会计稽核出纳财务部经理 3 人力资源 薪酬管理审计绩效管理人资部经理 4 县公司 经营部主任数据业务员客户经理渠道经理营业员区域营销中心经理 5 讲一个故事 三 你扮演的角色在市场上价值多少 一家企业请了一个看门的老同志 一个月600元 2年后 老同志提出要到800元 同意了 后来他要求到1000元 到2000元 到3000元 到5000元 到10000元 企业开始困惑了 一个看门的同志到底市场价值多少钱 经过调查 市场价800 900左右 于是企业就定了一个标准 看门的岗位 1 刚来时 基本工资600元 考核200元 2 经过二年 公司安全一直很好 调整基本工资到700元 考核300元 这是最终价值 不再增加 这就是职级薪酬的天花板效应 四 角色不同 在市场上的价值不同 部分岗位举例 五 新员工职位设置一览表 各职级人数 全员编制数 各职级比例 七 你的收入由哪些部分组成 收入 固定工资 绩效奖金 福利 由职级阶次决定 1B 2C 3D等 月度预发奖金 按良好等级 季度奖小清算年终奖总清算客服人员积分奖总经理动力奖客户经理星级奖 2000 800 1000 00 保险 养老 工伤等 过节费 春节 中秋 端午节 津贴 夜班 艰苦 防暑降温 防寒费洗衣费健康体检公务卡等 九 怎样增加固定工资 2B 职级 阶次 举例 营业厅经理职位为2级某人为2B 阶次 阶次 阶次 阶次 阶次 0 20 40 60 80 100 分位值 固定收入 1000元 1200元 1400元 1600元 1800元 2000元 固定工资设定的基本概念 八 固定工资首次认定的方式 十 固定工资怎样提升 十一 职级提升后薪酬的调整 固定收入 岗位职级 c 2级 3级 4级 0 20 40 60 80 100 分位值 5级 发展级 基础级 标准级 初入级 员工职级提升后薪酬平移 只有低于新职位的最低薪酬才调整到0分位 要改变原有的易岗易薪的观念为以绩效论英雄的观念 计算公式 基本工资 岗位补助 调整比例年度调整工资 2000 360 0 08 188 8 十二 年度绩效等级对分位值和阶次的影响 十三 评为年度需改进的固定工资将会下调 年度绩效等级为需改进的人员 原则上自考核结果确定次月起薪资在原阶次基础上下调一个阶次 部分确有特殊情况的人员 经所在单位研究 明确考核标准 报省公司审批同意后可进入6个月的岗位考察期 考察期内待遇不变 通过岗位考察期考核的 可保留原薪酬待遇 十四 什么是绩效 绩效 关键绩效指标KPI 就是你在一个考核期内工作任务完成情况 举例 十五 我怎么做 才能多拿奖金 1 提高工作质量 完成任务 绩效等级最好每个月能评优秀 2 一个团队一年有多少个优秀 员工绩效奖 元 固定工资 部门绩效等级系数 个人绩效等级系数 人工成本调节系数 奖金基数 200元 2 部门绩效等级系数 1 人工成本调节系数 人工成本总额 固定薪酬 相关系数 十六 需改进比优秀 优良 良好 合格差多少钱 十六 需改进比优秀 优良 良好 合格差多少钱 3 个人绩效等级系数 十六 需改进比优秀 优良 良好 合格差多少钱 举例 某2C员工的固定工资是1000元 部门绩效等级为优良 十七 积分绩效奖的计算方法 积分绩效奖 服务积分值 业务积分值 团队服务绩效等级系数 个人绩效等级系数 奖金调节系数 奖金基数 200元 客户经理 客户关系后台支持人员服务积分基础值 300分 人营业员 营业后台支持人员服务积分基础值 600分 人营业厅值班经理 客户经理班长服务积分基础值 1200分 人营业厅经理服务积分基础值 1500分 人 1 奖金调节系数 月奖总额 月度总积分 相关系数 2 服务积分值 十七 积分绩效奖的计算方法 七种业务积分 缴费类 新客户类 新业务类 基本业务变更类 促销类 大客户服务类 集团客户类积分营业员和客户经理业务积分值 个人各项业务积分管理人员 营业厅经理 客户经理班长 值班经理 业务积分值 团队业务总积分 所辖团队人数 岗位系数岗位系数 营业厅经理和客户经理班长1 2营业厅值班经理1 1岗位系数在试行期间可调整 营业员和客户经理职位调整要及时通知人资部和计费中心 3 业务积分值 十八 五险一金费用情况表 十七 福利费用情况表 第一部分关键词 职位 角色收入 固定工资 绩效奖金 保险福利固定工资提升 市场价格 个人绩效 公司绩效 职位提升 职级阶次 分位值奖金 固定工资 个人绩效 部门绩效 公司绩效 奖金基数 绩效奖 月度 年度 积分奖 总经理动力奖 星级奖福利 五险一金 津贴 社会平均工资 固定工资 公司绩效 哇 这么多钱啊 薪水不一定是对一个人付出的必然回报 做了很多 回报很少 物价很高 收入很低 都是现实 但怪不得别人 为什么总要把自己的收入和别人的收入挂钩 而不与自己的贡献和综合收获挂钩呢 为什么不向绩效好的员工看齐 而总是与绩效差的人相比呢 有形的薪水 无形的成长 需要全面看待和评价 从 心 开始到从 薪 开始 今天为明天积累明天从今天起步 目录 一 构建H型职业通道培养企业核心人才 有经验者专业能手 专业通道 管理通道 管理和专业人员H型通道示意图 初做者 二 江西移动职位等级是怎样的 劳务派遣人员1 5级 合同制员工5 19级 省公司决策层 省公司中层 现执行职级 1级最高不超过9级 为培养一批学科带头人 打造精英化的技术人才队伍 公司建立员工 H型 职业发展通道 营造爱护人才和激励人才的组织氛围 专业类职位设置网络 IT 市场营销 综合管理等 三 江西移动专家人才队伍职位等级是怎样的 14 16级 12 13级 11级 10级 四 提升职级须满足哪些条件 五 职位聘用有哪些方式 当公司确因工作需要新增职位 人员合理流动有空缺职位 可通过以下方式按逐级晋升的原则提升员工职级 六 职位职级宽极化提升规则 固定收入 某2职级人员提升到4级的举例 c 2级 3级 4级 0 20 40 60 80 100 分位值 职位职级宽极化 对于1 9职级职位 其拓展职级为往上延伸1职级和往下延伸2职级 其中1职级职位无下延职级 2职级职位只下延1级 拓展后的名称为 初入级 P 2 基础级 P 1 标准级 P 发展级 P 1 P代表标准职级 10 15职级上下延伸1级 5级 发展级 基础级 标准级 初入级 七 员工竞聘高一级职位成功后职级怎样调整 某人力资源部经理 现职级为11级 竞聘计划财务部经理 标准职级为11级 成功后 新上任时根据现实情况定为10级经理 初入级 称之为副职主持工作 考核期合格后调整到11级 标准级 三年后绩效考核结果均在优良及以上 至少一个优秀 可以上升到12级 某营业厅经理 现职级为2职级 竞聘高级营销中心经理 标准职级为4级 成功后 考核期内还是从4 2 2级 初入级 开始 考核期结束后绩效考核结果为优良及以上 可以上升到4 1 3级 基础级 具体考核期限和聘用期限以竞聘或双选方案为准 八 如何提升你的职级 平时多学习 多积累 把握时机 竞聘高职位 九 符合下列条件之一的职级将会下调一级 1 连续2年年度绩效等级为需改善的人员 同时按内部待岗处理 待岗表现不佳的 可按国家规定予以解除劳动合同 第二部分关键词 型通道 级职级设置提升职位的方式 竞聘 双选 组织调配提升职位的条件 职位说明书 工作时间 绩效 任职资格 P 3的职级要求职位的宽级化 初入级 基础级 标准级 发展级 员工职级提升后薪酬平移 只有低于新职位的最低薪酬才调整到0分位 变易岗易薪的观念为以绩效论英雄的观念 温馨提醒 目录 绩效管理就是利润的管理 而作为一种管理工具 以其完善的体系 完美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱 正在受到越来越多的关注和研究 被管理学家喻为管理者的圣杯 一 什么是绩效管理 实际上就是直线经理用于指导 评估下属工作质量的一种管理工具 二 绩效管理有什么作用 三 绩效管理的重要性是什么 公司绩效好和我有什么关系 1 举例 1 KPI 100分 可发给员工的钱总额 100万 2 KPI 90分 可发给员工的钱总额 90万 公司绩效好了 个人收入就会增加 部门绩效好了 绩效等级系数就高 个人收入也会增加 2 千斤重担大家挑 人人头上有指标 每个人如果真能干好自己的工作 公司绩效就能得满分 三 绩效管理的重要性是什么 四 绩效管理有哪三个特点 五 绩效管理的三条原则是什么 六 绩效管理的四个步骤是什么 绩效飞轮持续推进 循环往复 不断完善 计划 制定目标 辅导 组织施实 考核 检查评估 反馈 总结提高 七 如何制定绩效目标 公司战略 公司绩效指标 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下 同时又是自下而上的过程 从公司的战略开始层层分解 将公司的整体绩效指标落实到每个员工 而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标 员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中 企业经营绩效计划是自上而下的 1 绩效管理指标体系实施框架 完成员工关键绩效指标 2 设定目标的工作流程 七 如何制定绩效目标 3 如何制定明确的目标 七 如何制定绩效目标 主要绩效指标组成介绍 主要绩效指标是从公司战略目标出发 从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 4 目标的确定要有依据 双方一致认可 七 如何制定绩效目标 5 分解关键绩效指标的主要原则 七 如何制定绩效目标 举例 七 如何制定绩效目标 市区营业部经理年度绩效计划示例 市区营业部经理年度绩效计划示例 八 怎样在实施过程中进行辅导 九 怎样进行检查评估 十 怎样进行绩效总结 企业是个优胜劣汰的组织 一切绩效导向数字说话 1 如何与员工沟通达成利益共同体 员工完成任务的条件 员工需要提供帮助 员工的能力素质 员工过去完成的目标 员工拥有的资源 利益共享 员工所处的环境 绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效 而是要提升员工积极性 开发员工的潜能 发挥员工的聪明才智 整合资源达到一个共同的目标 实现价值最大化 十一 怎样与员工进行绩效沟通 2 绩效沟通前的准备工作有哪些 十一 怎样与员工进行绩效沟通 正面沟通和负面沟通 3 沟通的方法有哪些 十一 怎样与员工进行绩效沟通 4 沟通时应注意把握的问题 十一 怎样与员工进行绩效沟通 5 如何运用绩效结果的反馈激励员工改进 十一 怎样与员工进行绩效沟通 在讨论中沟通技巧必不可少 首先强调员工参与绩效计划的重要性 告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人 介绍绩效计划的内容 关键绩效指标 工作目标和能力发展计划 帮助员工理解绩效计划强调了 要干什么 和 怎么干 的联系 在向下一步进展前 先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容 以表达你对员工意见的兴趣逐项讨论 引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系 这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他 她对目标的投入 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心 以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺 征求员工的意见 在整个讨论过程中 自始至终征求员工的看法 寻求对完成目标的意见 创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法 想办法解决员工对完成目标的担忧 并确认员工是否已清楚了解目标 共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助 员工对完成自己工作所需的资源和及协助 员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间 确认最后的目标 让员工重新整理一下双方讨论后的目标 这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会 同时让员工认识到这是员工本人的职责 重申您对员工达到目标的信心 结束讨论 绩效计划沟通 宝典 第三部分关键词 绩效管理概念 作用 特点 原则 步骤绩效目标 辅导