财务共享课题核心内容.doc

附件：集团施工企业财务共享管控模式研究核心内容介绍一、财务管理核心职能的变革1、经济全球化带来财务领域的变革在经济全球化背景下，财务领域的变革首先来自于会计业务的国际化。传统的基于一国货币、一国核算方式、一国财经制度的简单会计和财务管理模式，受到了全球化业务、文化以及管理制度的冲击。经济全球化下的会计业务和财务管理，已经延生到以下领域：(一)会计准则差异研究；(二)共享服务平台搭建；(三)商务模式研究；(四)投融资管理；(五)汇率风险；(六)全球资本市场；(七)国际化战略的财务协同管理如果按照财务领域“板块化”的划分方式，可以将企业的财务领域划分为财务管理板块、管理会计板块、内部控制板块和财务组织板块，每个板块所对应的业务内容在全球化背景下得以拓展，如图1所示:财务管理板块管理会计板块内部控制板块财务组织板块会计核算税务管理投资者关系管理资金管理财务报告预算管理成本管理战略管理管理报告业绩评估投融资管理财务制度作业指导业务流程风险管理内部审计财务机构人员培训及发展图1:财务领域的板块划分财务领域内容的极大丰富与拓展，提高了财务组织以及财务成果(包括管理报告、风险评估分析以及经营分析等)在企业的地位。国际先进财务管理正向战略决策支持、核算共享服务与业务支持三足鼎立的方向发展，并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。这种格局下，传统的财务职能发生了变化。如下表:表1:国际先进财务管理的三分格局核算共享服务业务支持战略决策支撑共享服务规模化信息加工业务流程标准化向上向下双向支撑业务支持深入支持业务推进战略及政策落实获取一线信息战略财务公司战略选择策划战略推进及落实效果测评2、财务职能的变化及“大财务”理念从诞生至今，财务始终以管家身份在企业中生存。随着经济全球化和跨国企业全球运营的增多，市场竞争日趋激烈、增值压力日趋显著，虽然财务工作依然围绕成本、资金、数据、风险等管理对象，但机构繁衍、战略性决策性内容增加却非常明显。从下图可以看到，现今重要的财务组织职能变化趋势是：高绩效的财务组织逐渐脱离其传统的财务运作职能，而更加专注于发掘为企业创造价值的机会，并积极的进行价值规划与实施。原财务模型新财务模型60%20%10%10%交易业务处理管理控制报表编制决策支持20%20%10%50%交易业务处理决策支持报表编制管理控制图2:新旧财务模型的对比传统的财务运作和观念中，财务仅是企业的单一职能，大量的人力和资源花费在交易处理上。近年来越来越显著的发展方向是，财务将成为业务部门的合作伙伴，成为公司决策的有力支撑；财务集中精力于核心流程的绩效管理，将基础交易放在高效、低成本的财务共享平台上处理。预算管理、绩效管理、投资管理、风险管理、标杆管理近十年间层出不穷的新名词预示着当前财务转型的趋势：信息化、集中化、前瞻化。财务必须通过自己记录、加工与分析信息的工作，参与企业全方位的业务活动与管理活动，从中保障并创造价值。与财务职能与组织变革同步，财务人员的角色也得到相应发展。财务人员不再是做好报表回答企业家质询、同时控制好业务单位支出的简单角色。外部监管规定越来越多、资本市场活动越来越重要、参与商务管理越来越深入这些使财务成为彻底的开放型组织。图3:CFO和财务管理面临的关键问题具体而言，随着全球化和跨国经营的推进，对财务职能有了全新的定位和提法。在传统会计职能以外，一方面财务要保持外部利益相关方(如资本市场)的合作信任、满足内部利益相关方(如各部门)的信息需求、加强控制降低风险；另一方面财务要优化资本结构与资源配置、将战略转化为目标及预算、引导并评价目标及预算的实现。从下图4可以看出，财务管理职能正向有史以来最纵深的格局发展：财务的新职能定位资本运筹者：融资并购策划与执行投资项目管理资源管理者：有形资产管理无形资产管理资金调控战略规划者：财务战略建模与财务论证预算与预测关系维护者：监管机构联络资本市场联络股东管理记录报告者：核算税务登记备案法定代表信息分析者：决策分析绩效分析管理报表风险管理者：日常控制活动风险评估财务风险规避政策执行者：配合监管监察配合内审监察合规自评图4:财务新的职能定位 (资料来源:金蝶公司“财务部职能一重新定位” 及郑敬虔，“论中国总会计师的职能定位与框架”，福建电力财会与审计，2006年第3期。新职能定位给财务划留了宽广边界，但财务部门并非就此有了这样的权力与职责。很多工作是全新的且不止财务涉足其中，企业家需根据管理传统、流程顺畅、部门能力等要素综合将这八种职能分配给适当者，由此构建大财务组织。“大财务”在不同企业有不同的认识，有的认为其核心是企业资源配置的全过程、全组织参与形式，有的认为其是广义概念的企业财务管理和组织参与。无论如何，大财务是现代企业在全球化管理要求下对财务职能和角色定位的全新要求。对企业家来说，大财务并非扩充财务部门的职能，而是要求所有领域的人员能应用财务技能做好本职工作，让财务思维扩充到企业的每个环节、每个员工、每项经济业务活动中，让每个人不自觉地为企业价值最大化的目标工作。由此而界定了狭义和广义的财务组织。由于财务共享或财务集中的推行是整个企业内部工作流的改变，“大财务”为财务部门带来的职能扩充为后期在企业内推行财务改革奠定了基础。图5:财务组织边界的改变3、职能提升对财务共享的要求要发展上述高端职能，财务必须走向转型之路；而转型的第一步便是将以往占工作主要精力的交易业务集中化，并借此形成数据中心(或财务信息中心)，为未来的决策支撑打下基础。共享或集中主要针对财务转型及职能提升里的交易型活动。交易型活动是财务基础工作，如其无法成功改革，财务转型将难以实施。特别对于总分公司类型的集团企业，成员单位数量多到某程度后，如继续分开核算，财务部提供信息的及时性、准确性与可信性将越来越受质疑(比如被抱怨合并口径不统一、数据有问题、报表出得太慢)。在信息系统支持功能不强、人工录入核对调整较多的情况下，这类情况出现的概率更大(这也是为什么前文提到业界IT技术变革对推进共享与集中的奠基作用)。通过相应的核算系统规划改造，降低核算、结算、法定报表、税务等交易型活动的资源投入，提高这些活动的服务质量尤其是数据质量，是转型的必经之路，令财务从交易型活动中腾出人力从事其他高端活动，证明财务部是公司最权威的信息提供者；以数据质量提高为基点，逐步增强按需定制的高容量的报表信息，再从优化信息到优化决策分析。清晰的演进路线，让财务共享或财务集中成为财务职能提升和转型的第一步。二、集团施工企业现行财务管理模式及存在问题由于建筑施工行业的特性，大部分集团施工企业的发展过程中形成了基于集团外派的分散式财务管理模式，（如图6所示）这种分散式的财务管理模式在集团施工企业发展初期发挥了重要的作用，但随着集团施工企业规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务管理也面临巨大的挑战。集团总部子公司分公司、事业部指挥部、项目经理部财务部长会计出纳财务部长会计出纳出纳会计财务部长图6：xxx集团施工企业分散式财务组织机构1、效率低下、成本高昂所谓分散式的财务组织形式是在各个项目部、分公司、办事处及子公司等分别配置一套完整的财务人员，包括财务部长、会计和出纳。这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。在这种模式下，各业务单元之间无法实现负载均衡。当一个业务单元工作量突然加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充。同时，由于无法形成专业化分工，每个人的都被要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。负载不均衡以及对人员素质的高要求必然带来高昂的成本。2、独立的信息孤岛难以保证财务信息质量集团下属众多的驻外机构和控股子公司都有独立的财务核算体系和信息系统。对单一的实体而言，这样的核算体系和信息系统是方便的。但是，分散的地域、独立的规则、完全个性化的信息系统，形成了事实上的一个个信息孤岛，使集团层面的财务核算工作遇到了前所未有的困境结账周期冗长、错误千奇百怪、数据逻辑混乱，财务信息的及时性、准确性和相关性难以保证。3、缺乏对业务的支持和战略推进能力分散式的财务组织形式也严重地制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。这种能力的制约来源于无法摆脱的一般性事务处理。由于会计核算等一般性事务处理是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对集团总部，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面业务单元的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，难以深入业务进行业务支持和协助集团进行战略推进。4、集团缺乏对业务单元的监控能力分散式的财务组织形式削弱了集团对业务单元的监控能力。在分散式的财务组织形式基础上，基层财务团队具有相对的自主性和灵活性。集团的政策下发到各业务单元是否能够得到有效的落实和执行成为一个值得怀疑的问题。对业务单元而言，财务人员与其长期共同工作，当地的环境和人际关系会对其造成潜移默化的影响。当集团政策和业务单元意愿发生冲突时，财务人员会陷入到一个两难的局面，而很多时候，他们会选择向业务单元妥协。尤其对子公司而言，由于它本身是独立法人，具有自主经营、自负盈亏的法律地位，它甚至拥有对财务人员的考核和薪资发放权力。这种情况下，要求财务人员坚定不移地落实集团政策显然存在极大的困难。这些因素，也最终导致集团对业务单元财务管理、财务监控能力的下降或丧失。正是由于以上这些问题，分散式财务管理模式已经难以适应集团施工企业现阶段及未来发展的需求。而财务共享服务模式已被大量国外跨国公司所应用，并证实在降低成本、提高效率和服务质量上是效益显著的，因此这种财务服务模式成为集团施工企业提高企业竞争力的最佳选择。三、集团施工企业建立财务共享服务动因1、实现财务管理转型，提升财务管理核心能力的需要财务共享是财务管理转型的基础阶段，通过对基础性、事务性工作进行集中处理，释放大量的财务力量重点进行管理和分析，提升财务管理在企业经营管理中的核心地位。简化财务外包标准化集中共享整合流程和资源做应该做的事情所有地方以同样的方式做事逐渐地将事情做好图7：财务管理与变革关系图2、促进财务向业务靠拢，实现对经营全方位支撑的需要通过共享中心的建设、系统的整合、流程的规范，使会计核算与业务一线建立直接通道，不断提高财务工作质量，共享中心的运作逐步向市场化运作递进。财务管理和分析支持队伍的扩大，财务管理细节的分解和整合，不断提高财务管理水平，通过对财务管理领域的拓展，在企业内实施“大财务”战略，使财务管理与生产经营管理融合在一起，各部门围绕企业的效益目标协同作战，提高企业经营的灵活性和战斗力。3、缩短财务核算链条，提高财务效率的需要通过压缩核算链条，提高工作效率，通过系统的运用降低人工成本，提升财务效率和财务管理质量。同时，通过综合缩短财务核算链条，控制信息生产过程，提高信息处理速度。4、会计核算规范化，财务报告实时化的要求通过财务共享中心的建立，增强国家相关财务法规和企业财务制度的执行力，集团范围内对共性交易性事务实现规范化处理，提高会计核算水平，提高财务信息质量；系统平台的统一，会计核算的集中，财务报表设置的统一，实现财务报告实时性，尤其是集团公司和子、分公司等合并层面，改变原来多系统取数、人工填报、汇总的传统方式，系统根据设定好的报表取数方式，直接从底层数据库取数，生成标准化的财务报表，实现财务报告实时化，为管理分析和业务经营提供及时的财务支持。5、财务信息透明化的要求财务共享要实现“四个透明化”，即财务流程的透明化、财务制度的透明化、财务系统的透明化和财务结果的透明化，有效支撑财务管理向价值管理的转变。财务共享是建立在企业ERP建设的基础上，借助系统规范将财务流程的关键环节、财务控制要点在系统进行固化，使财务管理深入企业运营的各个环节，使企业所有人员都了解会计核算规则，业务处理流程；借助企业ERP建设实施财务共享，将财务共享系统融入到企业系统建设中，使财务系统与其他运营系统有效衔接，实现系统间的无缝链接；集团统一的财务系统建设，使集团内真正实现财务信息的共享，财务明细资料一定范围内实现共享。四、集团施工企业财务共享管控模式的框架当前，集团施工企业更需要的是实行集权为主的财务管理模式，以保证企业整体发展战略在各业务单元得到贯彻和落实，有效降低财务、运营风险。基于这样的背景，集团施工企业在构建财务共享服务模式时，需要的不仅仅是流程简化和标准的集中服务职能，还应该是集中财务控制和服务的综合职能。因此，集团施工企业在建立财务共享服务模式时应考虑集团施工企业对加强集中管控目标的特殊需求，构建一个适用于当前集团施工企业实施财务共享服务模式的流程框架，以便与企业的实际情况和需求相吻合，使财务共享服务模式的优势得到充分发挥。它的管理目标有三个:(l)降低成本，注重成本效率；(2)提高服务质量，追求优质服务；(3)集中管控，加强风险管理。集团施工企业能够通过财务共享服务中心，贯彻执行集团财务战略，强化企业总部对业务单元的控制力，有效降低企业面临的运营风险和财务风险。1、集团施工企业财务共享管控模式构建要因集团财务共享管控是一种新型的现代企业管理模式，在构建上，要重点从战略定位、财务管理模式、组织结构设计、业务流程设计、信息系统及员工素质等几个方面入手，构建集团财务共享管控新财务管理模式。（1）从战略角度定位集团财务共享管控企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性规划，其最终目标是股东利益最大化。只有符合这个规划，管理变革才可以在企业中得以推行，否则变革容易对企业的战略发展产生负面影响。在考虑是否实施共享服务模式时，企业也必须以战略规划为出发点，认真评价该模式与企业未来发展规划的吻合程度。由于战略是一项长期的规划，因此只看短期成本削减的评价方式是不可取的。对共享服务模式的评价，不仅仅要着眼于长期将产生的利益和成本，还需要关注对企业战略实施、风险管理、服务质量等产生的影响。将集团财务共享管控定位为企业决策的支持部门。当前企业之间的竞争，某种程度上已成为资金流管理能力的竞争。因此，对集团财务共享管控战略角度的定位就是要重点提高企业的财务管理反应速度和透明程度。在反映速度上，缩短核算周期，提高资金周转效率，能够针对企业的财务管理中的发现的问题为集团决策提供及时的参考；在透明程度上，制定出客观真实的财务分析报告，实事求是地反应企业的财务信息情况，提高在集团层面集中防范并调控企业发展中的经营风险的能力，准确把握企业财务大局，成为是集团决策的支持者。将集团财务共享管控定位为集团其他下属单位的服务部门。作为新型的企业财务管理部门，集团财务共享管控应重点发挥自身的财务信息和财务专业化职能，在技术层面上发挥作用，为企业集团下属各业务部门提供财务信息服务和支撑，将传统的财务管理部门转化为服务部门。（2）重新构建企业财务管理模式主要是从服务企业下属部门、服务企业股东权益、服务企业战略发展、服务企业客户需求角度出发，建立以服务为导向的财务管理模式。一是形成集团为主体和中心的，各下属单位设派出机构的垂直管理财务组织架构，提高了集团内部财务数据传递的及时和准确性。二是优化财务管理工作流程，强化节点管理，结合新财务组织架构的成立，规范整合的财务作业标准与流程，实现集团整体的工流程的优化，突出对关键节点的考核，实现财务处理流程顺通和流畅。对于集团企业而言，集团财务共享管控体系是一种新型的财务管理模式，其构建涉及企业决策管理、组织管理、业务流程等多个层面，是一项系统工程。在共享服务组织结构设计过程中，企业会面临许多的问题和选择，并不存在绝对最佳方案。企业应该设计一个最优方案以满足建立财务共享服务中心的当前需要，然后再根据实际情况的变化而进行必要的调整和修改。（3）组织结构设计要想实现共享服务，就要建立与之相适应的组织结构。实施财务共享服务模式后，业务单元内设的一些财务部门或岗位被整合，而财务共享服务中心作为一个新的业务单元或职能部门出现，企业组织结构必然发生变化。企业需要根据自身的实际情况、战略规划以及侧重的共享服务目标，重新设计相关的组织结构，以符合共享服务模式的实施。这里的组织结构设计，不仅包括组织的层级、隶属关系安排，还包括了企业对其的授权情况。(l)为了实现提高效率的目标，企业会将各业务单元内设的同类业务支持部门整合到一起，建立财务共享服务中心，利用集中化、规模化优势统一提供服务，各业务单元不再设置相关财务部门或岗位。(2)为了实现提高服务质量的目标，企业设计的组织结构应该有助于财务共享服务中心与客户之间的沟通，提高中心的服务速度。例如服务人员需要有一定的权限，以保证为客户提供有效、快速的服务，当授权不适当时，容易发生服务人员等待核准而造成服务迟缓的情况。(3)为了实现集中管控的目标，企业应安排财务共享服务中心由企业财务总部或区域财务总部直接管理，授予一定的管理权力，使其能够对业务单元的业务活动施加影响，在发现潜在风险时进行干涉。关于财务共享服务中心，有多种形式的组织结构可以参考，而最主要的有两种:(l)作为独立的实体。在这种组织形式下，财务共享服务中心作为一个独立的经营体存在于企业内部，与其他部门完全平行，直接对企业总部职能部门负责。这种组织给其他业务单元以独立平等、专业性强的感觉，并能在特定情况下为企业外部客户提供服务，适用于提供专业咨询服务或某一功能的所有工作，例如整合了所有的财务咨询以及非银行金融服务的集团金融服务公司，就可以作为一个独立的子公司，直接由集团分管财务的副总裁领导。(2)依附于财务总部。在这种组织形式下，财务共享服务中心往往不是独立法人，而是直接归属于企业财务总部，由该部门全权进行管理控制，向该部门的经理负责。由于财务共享服务中心缺乏独立性，一般并不对外提供服务。这种形式适用于只将某一功能的部分相关工作整合到一起，剩余的服务仍然留在原业务单元的情况，例如负责往来款管理的财务结算中心可以依附于集团财务总部，由其来统一管理。在共享服务组织结构设计过程中，企业会面临许多的问题和选择，并不存在绝对最佳方案。企业应该设计一个最优方案以满足建立财务共享服务中心的当前需要，然后再根据实际情况的变化而进行必要的调整和修改。（4）业务流程设计与组织结构一样，为了配合财务共享服务模式的实施，企业内相关业务的流程需要进行重新设计或改造。鉴于企业流程绝大部分取决于设计阶段，因此企业要重视业务流程设计对于降低成本、提高服务质量、加强集中管控的重要作用。首先，财务共享服务中心所提供的服务将是跨组织、跨地域的远程服务，在业务处理流程上，必然与传统的业务单元内部面对面服务有所差别。这时，企业需要根据情况，增加或减少一些步骤，以使新的流程满足远距离服务的实际需求。例如，传统的费用报销中，报销单上可以直接粘贴原始凭证作为报销依据以便审核，而财务共享服务模式下，财务共享服务中心需要通过扫描传输、传真等影像传输系统来远程审核报销原始凭证。其次，财务共享服务中心提供的服务将是标准的、统一的。由于传统的财务服务是由各业务单元所属财务部门对内提供，政策、流程、标准往往存在不同。在对这些业务进行整合的时候，企业需要对各式各样的处理方式进行比较分析，选择最为简便、低成本、高质量、符合财务共享服务模式的流程。当原有流程无法令人满意时，企业还可以考虑将各种处理方式中值得借鉴的步骤提取出来，进行组合，作为财务共享服务中心进行事务处理的标准流程，以体现其降低成本、提高服务质量的优势。再次，企业为了实现集中管控的目标，将会对业务单元的业务流程或财务服务流程进行分析和调整，将其中具有风险管理意义的流程挑选出来，由财务共享服务中心来执行。这样，在不影响业务单元正常进行业务活动的基础上，财务共享服务中心能够方便地通过关键控制流程来对业务活动进行控制和风险管理。例如，将各业务单元赊销活动中的信用审核，纳入共享整合范围，由财务共享服务中心进行，这样就可以充分发挥中心的集中管控和风险管理作用。最后，企业进行业务流程重新设计时，需要考虑业务单元的需求，改造后的业务流程应该能够为业务单元所接受，因为其最终口的还是为业务单元提供服务。同时当财务服务流程发生变化之后，企业的其他相关业务流程也有必要根据新的服务流程进行改动，以便与这些新服务无缝衔接，使得财务共享服务模式降低成本、提高服务质量、加强集中管控的作用能够得到充分发挥。在业务流程重新设计时，一般有两种观点。一种是，先将最基本的要求在流程设计中体现出来，保证财务共享服务中心成立后，这些流程能合理地工作并提供至少不低于原有水平的服务。其好处是无论在时间和成本上的投入都会比较少。这种观点的另一层意思是，对企业来说，为所有的业务单元提供业务支持服务是第一次，今后的改进是不可避免的，可以将流程最优化的工作留到中心成立后再继续完成。例如，渣打银行的共享服务中心为业太地区11个国家的所有个人银行业务提供支持服务，覆盖面较广，因此在建立该共享服务中心时，就主要采用了这种的方法。 吴益军，张高峰，张颖.企业国际化过程中的组织创新服务共享中心的建立和管理J.世界经济研究，2003，(3):85一89.而另一种观点则认为，既然要整合、重新设计整个业务流程，就应该利用业务流程再造这一变革方式，从根本上重新思考，对业务流程进行彻底改造，以期获得显著的进步。采用这种方式的话可以事半功倍，而且可以在共享服务中心建立初始就见到由于流程最优化设计带来的成本降低、服务质量提高、集中管控加强的作用。花旗和汇丰银行的流程重新设计均采用了这样的方法。吴益军，张高峰，张颖.企业国际化过程中的组织创新服务共享中心的建立和管理J.世界经济研究，2003，(3):85一89.（5）信息化建设财务共享服务中心要为多个不同的业务单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息平台，并使用大型数据库。企业ERP系统和电话呼叫中心技术是最有帮助的两个应用程序。企业ERP系统是企业主要的信息平台，是财务共享服务模式必须借助的实现方式。由于企业ERP系统能够覆盖各业务单元的所有业务，财务共享服务中心能够方便快捷地从各业务活动中收集数据进行处理，并为业务单元提供相应的服务。无纸化的网上办公以及以网络影像信息传输取代实物邮寄，能够大幅降低企业财务服务的办公成本，提高事务处理效率，突出财务共享服务模式在成本效率和服务质量上的优势。此外，企业总部通过ERP系统的用户口令和操作权限的设置，能够十分方便地进行授权，更有利于实现集中管控。呼叫中心技术是通过电话、视频、电子邮件等形式连接到某个信息数据库，并由计算机自动应答设备或人工将用户需要检索的信息直接传达给用户，作为一种信息中心，使用户能够容易地获取各种所需的信息。将呼叫中心技术引入财务共享服务中心，一方面，客户可以根据自己意愿购买服务，另一方面，财务共享服务中心也能方便地为客户提供标准化的远程财务服务。这些都能提高中心的服务质量。值得注意的是，只有企业信息平台的框架和数据传输设计符合企业的业务处理流程，才能充分发挥其信息化、自动化的优势。因此，在实施财务共享服务模式时，企业需要重视侧重目标、组织结构以及服务流程对企业信息化建设的全面指导作用。在信息化建设的初期，企业可以利用外部IT供应商的技术建立一个信息平台，利用该平台提供财务服务。这是由于企业的专业能力和资源有限，白行建设信息平台，可能无法达到预期的效果且成本较高，寻求外部IT供应商的帮助，往往能够事半功倍。而且外部IT供应商拥有丰富的案例经验，能够在技术方案设计上为企业出谋划策，以使信息化建设更加成功。（6）员工队伍建设财务共享服务中心的员工是中心运作后能否成功的关键。由于财务共享服务中心所提供的服务包括了一般性事务处理、专业咨询服务和关键控制流程，因此需要有针对性地聘用不同教育程度、专业背景、工作能力的员工，使中心的员工队伍呈梯队性。在提供一般性事务处理的财务共享服务中心里，工作流程标准化，技术含量低，专业要求不高，服务量大，对员工的要求主要在于工作熟练、差错率低、效率高。同时，员工呈现出收入水平偏低、发展空间有限，流动性大的特点。对于这类财务共享服务中心，应该重点考虑员工的稳定性和耐心，可以配置劳动力成本较低、教育程度不高、专业背景单一的员工，经过一些简单的技能培训后就能上岗。在提供专业咨询服务的财务共享服务中心里，提供的服务专业性强，具有一定的独特性，对于员工素质普遍要求较高。因此，这类员工一般收入水平较高，发展空间较大，流动性低。对于这类财务共享服务中心，组建员工队伍时应注重员工的教育程度、专业背景、工作能力以及创造性。由于这类员工需要一定的实际工作经验，难以通过简单的培训和见习来满足岗位需要，企业可以考虑从内部调用经验丰富、专业能力较强的员工，也可以从外部服务供应商处聘请相应的专家。在负责关键控制流程的财务共享服务中心里，除了根据服务的专业化程度，员工队伍需要分别符合上述两种情况外，独立性是企业需要重点关注的要素。由于这类工作涉及业务活动中的关键控制流程，直接影响到企业面对的风险，员工需要根据企业的相关政策规定进行审核、判断。这就要求员工具有较强的独立性，能够严格按照规章办事，不应发生拘私舞弊的情况。负责这类工作的员工可以由企业总部直接安排，并且与其他业务单元和财务共享服务中心的其他员工保持距离，以尽可能保持其独立性。除此之外，财务共享服务中心还需要一定的管理人员，负责中心的业务控制、质量监控、团队管理和绩效考核等。2、集团施工企业财务共享管控模式构想财务共享的价值并非只是核算结算等操作规范的统一与财务信息质量的提高。财务共享的实施需要放在财务转型的大框架之下，它铺垫了转型所必需的数据基础、组织基础与财务人力资源保障，以财务转型促进管理转型，支撑经营转型。只有将财务共享工作放在财务管理变革这个大的框架下进行考虑，才能真正理解其深刻内涵。应该说，实施财务共享作为财务管理变革的明智之举，对促进财务管理转型，提升财务处理工作重心和地位，更好地发挥财务管理在企业发展战略中的影响起着至关重要的作用。其最终目的是通过财务共享引发财务管理变革，将财务共享、经营财务、全面预算、运营数据规范等工作有机的结合起来，使决策支撑、财务管理、会计核算三项职能以更加协调、高效的方式共同服务于企业创新和发展，有效支撑精确化经营和精确化管理需求。决策支持财务战略财务目标全面预算管理业绩考核与报告公司经济运行监控财务状况分析业务单元的投资、成本、价值分析前瞻财务模式研究财务运行监控财务政策与制度财务内控控制流程管理财务风险管理财务预警预测会计政策与制度财务监督检查价值创造投资管理财务公司筹资管理财务公司资金运作纳税筹划股利政策财务共享交易处理财务信息管理财务报表管理资金支付内部会计控制会计档案ERP系统管理计费账务专题财务管理报告财务愿景和战略财务愿景和战略财务数据查询服务标准财务分析报告财务数据需求财务数据查询服务标准财务分析报告财务数据查询服务标准财务分析报告财务共享基础财务数据需求图8：财务管理架构图在具体财务管理模式上，成立集团公司财务共享中心，统一负责集团公司与各子公司的会计核算处理与相关审核，从而推动集团公司财务部和子公司财务部更加专注与业务管理与决策支持。财务共享是会计核算的共享，是管理决策权力分散与操作活动集中的融合。目前集团施工企业大部分采用的核算模式为各子公司自行核算，各公司财务部只为本公司提供业务核算、业务与决策支持服务，公司业务在当地进行核算处理与资金收付，集团公司财务部对子公司财务部进行业务指导与考核管理。实行财务共享后，会计核算的共享将实现一级核算，集团公司财务共享中心统一负责本部与各子公司的会计核算处理、资金收付与相关审核，子公司财务部将不负责账务处理与资金收付，集团公司财务部进行财务共享中心与子公司财务部的管理与考核，从而使母公司财务部与各子公司财务部能够在业务与决策支持方面投入更多资源和精力。集团施工企业财务共享管理模式构想如图9所示。集团公司财务部财务共享服务中心管理与考核集团公司业务部子公司业务部子公司财务部业务与决策支持集团公司业务核算协调业务与决策支持子公司业务核算业务与决策支持初步核算汇总管理与考核图9：财务共享管理模式通过上图可以看出，在财务共享模式下，集团公司与子公司财务架构仍然保持不变，但核算与管理职能适度分离，管理效率进一步得到提升。在集团公司财务部内设财务共享中心，实施财务共享后核算工作大量增加，但对子公司来说，有利于推进财务转型，强化运营支撑和业务响应能力。五、财务共享管控模式建立的关键成功因素建立财务共享服务模式时，有几点是所有企业在建立财务共享服务中心过程中都必须充分关注的，因为它们对中心成功建立起着相当重要的作用，是建立共享服务模式的关键成功因素。1、切合实际的目标和范围财务共享服务模式的目标和提供的服务范围，是建立财务共享服务中心过程的指引和方向。目标和范围的制定必须符合企业的真实情况和实际需求。只有这样，按照战略规划所进行的组织结构和业务流程的重新设计、信息化和员工队伍的建设，才能符合企业的实际情况。这样建立起来的财务共享服务中心才真正适合本企业，能够最大限度地发挥其降低成本、提高服务质量以及加强集中管控的作用，为企业创造价值。除了上文提到的企业生产经营情况、服务的决策相关程度、差异性、是否起到管控作用以及整合后服务质量的影响之外，企业在选择财务共享服务中心的服务范围时，还需要考虑企业内部敏感的利益分配。当内部利益既得者发现实施财务共享服务模式会大大减少其获得的利益时，很可能会反对共享服务整合，以免利益流失。为减轻建立该模式的内部阻力，减少运作风险，起步阶段应先选择一般性事务处理如编制账目等，待时机成熟再加人更多的服务内容。2、企业管理层的承诺企业管理层在制定战略和推动改革上发挥着极其重要的作用，而且由于财务共享服务中心的建立是跨组织、跨区域的，甚至集团企业财务共享服务中心带有一定的监督控制职能，因此企业最高管理层的支持更加无可取代。管理层必须对财务共享服务模式能带来的优势达成共识，同时也要看到它所带来的组织结构和业务流程的变革以及风险。管理层要制定相应的总体战略及政策，掌握人力和资金等资源的分配，安排组织结构和业务流程的重新设计和实施、信息化和员工队伍的建设等。当管理层制定了实施财务共享服务模式的战略规划，就应该坚定不移地执行，对于承诺的资源和计划，应该准确及时地给予实现。熟悉企业价值链上各个环节的财务总监，则可以及时监控其财务状况，并通过业绩评价、前后对比等方法来反映财务共享服务模式的实施过程和意义，巩固管理层的支持。3、获得员工的支持建立财务共享服务中心对企业而言是一次重大的文化和组织变革，它将原有业务单元的一些服务部门剥离出来，重新整合后，由财务共享服务中心统一向所有业务单元提供。在这一过程中，不仅仅是企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的文化、组织结构以及业务流程发生了重大改变。一方面，内部关系市场化带来一系列文化转变，包括由“主管部门”到“内部客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争，不可避免地可能会导致裁员、权力重新分配、改变业绩考核方式等。另一方面，原有的财务部门都已经形成一套自己的管理体系，员工们也都有一套自己的经验和工作方法，在很多时候，这些员工会由于害怕变革和风险，而不愿意接受财务共享服务模式。此外，即使财务共享服务中心投入使用，这些员工也