绩效考核_如何让绩效管理创造企业利润

让绩效管理创造企业利润 人力资源实战系列课程 姜燕芬2015年5月 内容纲要 如何定目标 如何分目标 如何谈绩效 如何诊绩效 问题聚焦 公司现在绩效管理存在的问题是什么 什么是绩效 1 个人绩效达成和哪些要素相关 2 团队绩效达成和哪些要素相关 3 组织绩效达成和哪些要素相关 绩效三问 破解绩效之道第一招建立全面绩效体系 个人素质 知识 技能才干 团队素质 团队知识技能才干 组织核心素质 人力资源 技术和组织结构资源 个人行为 方式方法 人际间行为 团队合作 组织文件 共享价值观信念态度行为 个人绩效 数量质量 团队绩效 生产率收益率 组织绩效 利润率 市场份额客户满意度 投入 转换 过程 产出 绩效考核 绩效管理 破解绩效之道第二招建立系统的管理体系 小企业与大公司 绩效管理体系的四个循环 破解绩效之道NO 3绩效管理是谁的事情 职责研发者推销员咨询专家与培训专家 职责制度实施者制度完善者 职责指标建立绩效管理的计划交流评价沟通 人力资源部 部门管理者 人力资源与管理者 管理是通过组织内部的人力资源和其他资源实现目标的过程 什么是管理 管理者确保员工业绩目标与组织的业绩目标保持一致并通过计划 组织 评价 改进共同实现目标的过程 什么是绩效管理 目标从哪里来 年度经营方针 目标 企业年度计划经营检讨会 确定改进计划与部署改进行动 使命追求战略目标战略规划 关注绩效变动状况 动态协调工作关系 及时提供关键资源和重点支持 主持经营检讨会和中期术职会 评估与考核中层的业绩 明确考核结果的比例关系 审批考核结果 与下属企业或部门签订业绩合同 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 明确考核结果与晋升级数的关系 明确考核结果与奖金 福利分配等的关系 明确考核结果与干部调配的关系 小组讨论 企业目标和绩效管理是两层皮吗 1 公司今年的经营方向是什么 2 为达成经营方向的业务重点是什么 3 完成业务重点的业绩目标是什么 4 业绩目标分解出来的指标是什么 5 哪些部门和关键岗位承担这些关键业绩指标 如何制定企业目标 平衡计分卡 公司愿景和战略 客户维度 内部流程维度 财务维度 学习与发展维度 制定企业目标的关键点 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 企业最关键的绩效目标是什么 平衡计分卡和KPI的关系 平衡计分卡是较为全面系统的考核方法 从财务 客户 内部流程 学习和成长四个方面进行衡量 每个方面由若干KPI组成 平衡计分卡实施的前提 需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略 每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准 平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持 平衡计分卡多用于组织的中高层管理 员工的指标如何定 以奖惩为目的VS获取经营信息为目的A根据岗位职责 提炼对岗位工作业绩影响最重要的工作B业绩指标即有定量指标 也有定性指标C定量指标要体现指标 定义 目标指标 权重 评价标准这四项要素D定性指标要体现工作品质 完成数量 成本控制与时间进度的衡量标准D不同的岗位 定量与定性所占的权重不同 员工绩效之道 全面绩效管理模式的建立 KPI 关键业绩指标 1 GS 工作目标 2 能力发展目标 3 NOI 如何制定KPI 19 关键业绩指标 KPI 的定义和价值 关键业绩指标分类 关键业绩指标分类 21 关键业绩指标的选择标准 基于组织整体业务战略设定 与业务单位的经营目标相关 与受约人岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 确保可衡量 一切指标完成的最终结果必须是 创造所在岗位的价值 体现业务单位的工作重点 如 部门管理费用 包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作 促使管理者集中注意力 为工作有限排序 计算方法 数据来源及信息采集计算渠道均需具备 关键业绩指标的来源 22 关键业绩指标的收集与创新 组织战略及业务单元业务计划 监管标准及行业经济技术指标 同行业组织主要竞争对手考核标准 现有工作业绩汇报系统 组织机构与岗位分工 发现关键价值驱动因素 明确各岗位平衡量领域 借鉴先进经验 筛选与组织战略及计划密切相关的指标 配合政策与竞争力分析的需要 练习 财务部经理岗位KPI如何制定 案例 财务部经理KPI组成表 如何制定工作目标GS A弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面B更加全面反映被考核者的工作表现C使员工对本岗位工作重点有明确认识 制定符合SMART原则的目标 S明确具体的 Specific M可衡量的 Measurable A可接受的 Acceptable R现实可行的 Realistic T有时间限制的 Timetabli SMART练习 发改委说实现中华民族复兴梦达成63 5 你怎么看 问题 管理者制定员工的GS 需要具备什么 A岗位分析能力对目标岗位所从事的活动及与其他岗位的相关性 下道工序或客户期望值的了解B工作职责描述能力清楚明确的职责描述C设定有效衡量能力今后较易评估的标准 如何明确岗位职责 使之可提炼指标 工作分析是提炼绩效指标的基础 岗位职责提炼的注意事项 是分析而不是罗列 将工作分解为几个重要的组成部分 审查后将其重新进行组合 决不是任务的简单列举和罗列 针对的是工作而不是人 工作分析并不关心任职者的任何情况 它只关心职位 目前的任职者被涉及到的原因 仅仅是因为他通常最了解情况 以当前工作为依据 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况 职位说明书不能含糊不清 事实而不是判断 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做 履行职责书写的不良格式 X负责预算工作 X负责培训工作 X负责仓库保管工作 X负责保卫工作 履行职责书写的正确格式 准备 监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验 以取得出色业绩 动词 做什么 对象 对什么 对谁 结果 什么结果 与人力资源部门配合 有计划地培训 训练 所属人员 以提高其工作能力和素质 妥善存储 整理及保管 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量 小组练习 选取小组一个代表岗位 写出前三项岗位职责 工作目标设定与关键业绩指标配合 举例 KPI投资资本回报率开发成本达标率 工作目标保证优良原料进厂 每X批原料进厂进行X次调查 按时出具准确的资金状况 每X天及时出具无统计错误的资金报表 计划监督实施情况 每月一次 练习 财务部经理工作目标GS如何制定 案例 财务部经理工作目标GS 案例 财务部经理工作目标GS 如何制定员工的能力发展指标 技能 能力 知识 学历教育 培训与能力提升 考核与激励 职业发展与任职资格 内容纲要 如何定目标 如何分目标 如何谈绩效 如何诊绩效 问题 为什么大部分下属部门对公司分解的目标不接受 目标分解的核心 我们分解的是资源不是目标 组织是基于竞争环境的生存与发展制定目标 目标与计划的管理要有动态思维 不要讨论目标合理性 而是如何组织资源实现 1 2 3 目标来自于外部 目标是动态的 目标就是无法合理的 岗位业绩指标 通过将组织业绩目标按照部门职能的不同 自上而下的层层分解 得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法 部门职责分解法强调从部门承担的责任出发 对组织目标分解 形成考核指标 优点 强调部门参与 但是容易出现战略稀释 指标更多的是部门责任的体现 而忽视了流程的责任 如何科学地分目标 一般企业进行的简单物理分解 分目标 目标系统图分解法 WBS法 一级目标 二级目标 手段 手段 三级目标 手段 四级目标 例子 生产效率比上年升10 分目标 目标流程分解法 员工绩效 部门绩效 流程绩效 组织绩效 目标分解流程 目标实现流程 如何基于流程要求分解目标 确定公司总目标 确定各支持性业务流程目标 确定流程与部门关系 确定流程与岗位的关系 进行流程要素的分析 确定影响要素的岗位 确定岗位目标 如何把目标变成行动计划 工具练习 个人或部门工作计划的 行动画布 内容纲要 如何定目标 如何分目标 如何谈绩效 如何诊绩效 绩效面谈最具杀伤力的三句话 什么是绩效面谈 知角色 知事实 知风格 对话 聆听 发问 情景案例 如何与营销总监谈年终业绩 某地产集团年初销售目标是30亿 年中只达到35 当时营销总认为上半年一方面受宏观经济影响 消费者持币观望 另一方面是三个项目都在下半年才能进行预售 所以销售部达标只是暂时难题 到十月份过后 销售只到达60 营销总监提出60天完成12亿 总经理问其如何达成目标 营销总认为完成1目标的理由源于2个 1 A项目预计在11月中旬开始预售 该项目主要是解决刚需 配套地段尚佳 并且是精装房 主力户型在82小三房 140大四房 开盘价在7000起 首批预推500套 每套预计收入在60万 120万 预计收入是5亿元 2 B项目 精装房 拎包入住 将在12月初交付首批1100户业主 由此启动商铺销售 预计推出200个商铺单元 预计收入4 6亿 3 C项目 A级项目 销售率97 想借11月份的二期交楼 约1400户 仪式 推出第三期预售活动 1800套 预计收入2亿 事实 2014年实际完成总销售收入80 1 A项目启动预售实际时间为12月27日 5天到场600组客户 成交只有100组客户 收入1亿多 2 B项目因精装房工程质量问题 推迟到12月18日交付 而且许多客户带着验房师来验收 发现诸多问题围攻售楼部 影响正常销售 不得不暂时中断商铺销售 3 C项目的交楼也因精装房工程质量问题 被推迟到12月中旬交付 加上人手严重不足 无法展开预售活动 思考1 如果你作为公司总裁 该和营销总监谈什么 思考2 在谈的过程中 什么是你应该掌握的事实和技巧 思考3 在面谈中 你如何定义自己的角色 问题 角色心态 做导师不做法官 功夫熊猫 的启示 技能切入 聆听 发现 指导 我们会聊天吗 人际导向 目标导向 外向 内向 完美型 C 力量型 D 和平型 S 活泼型 I 情景案例续2 营销总监的绩效面谈 小组学员讨论 你该如何把结果告知对方 关于结果偏差的反馈 WHAT 暖人心的开场白 客观描述结果 引导式设问 发现性提部和扩展性提问 积极聆听并反馈 锁定共识 小组对练 用ORID法来就2014年关键绩效考核结果KPI反馈 绩效面谈中 ORID 设问 1 在过去的3 6个月里 你做了哪些工作 策略工作事实是什么 O 客观性 R 反映性 I 诠释性 D 决定性 2 哪些工作是你喜欢做的 哪些不是 感受是什么 3 哪些工作是你做的得心应手的 哪些工作是你觉得有挑战性的 为什么 4 你做的哪些工作为公司带来了创造性 哪些工作对提升公司的价值有帮助 基于感受对事实的解读是什么 5 作为一名老员工 接下来你将采取的行动是哪些 6 为了完成你的目标任务 你希望公司提供什么样的支持 情景案例续3 营销总监的绩效面谈 小组学员讨论 你该如何与他一起发现真正的问题 查找问题的方法 复盘四步法 内容纲要 如何定目标 如何分目标 如何谈绩效 如何诊绩效 问题 员工为什么绩效不佳 不知道怎么干 不知道干到什么标准 没有工作所需的工具和资源 干得好没有得到及时激励 个性与岗位不适合 态度不好 预防性管理 绩效管理 解决之道 一张表诊断员工绩效不佳 问题 如何激励员工达成高绩效 体现个人价值的待遇 定制化的能力提升与成长 充分授权 包容试错 合拍的伙伴组成的团队氛围 如何成为一名优秀的绩效管理者 完成这些任务有什么障碍 需要我做什么 还有什么需要补充的吗 有新进展让我第一个知道 好吗 完成的标准是什么 大概分几步完成 我怎么知道这一步完成到位 造成差距的主要原因是什么 哪一部分是重要而紧急的 谁来完成 具体措施有哪些 目标值是多少 现状值是多少 为什