绩效考核_某公司绩效管理研讨会1

广州市为民企业管理顾问有限公司 绩效管理研讨会 截止12月28日团队得分及排名 终级PK冠军团队奖精美奖杯 2000元奖金 截止12月28日个人得分及排名前10 优秀学员奖6名一等奖1名 奖金600元 二等奖2名 奖金350元 三等奖3名 奖金200元 你见过这样的现象吗 做与不做一个样 你见过这样的现象吗 做多做少一个样 你见过这样的现象吗 做好做坏一个样 沉思一刻 你喜欢这样的现象存在吗 你觉得这样对公司好吗 你觉得这样对个人好吗 你觉得要不要杜绝或减少这些现象 为什么 案例思考一 在一家服装厂 小时计件制 A制作一件衣服仅用10分钟 需要7尺布 B制作同样的这种衣服却要用15分钟 但只需要5尺布 每尺布的成本是5元 每件衣服的出厂价是50元 A的平均合格率在90 B的合格率在95 年终评选时 A因为产量高而被公司评为 工作能手 获奖金2000元 B却被其主管嘲笑为 蜗牛婆 工作效率比A差远了 B一气之下提交了辞职书 回老家种地了 看看一天的对比 案例思考二 张先生是一位营销主管 机械制造专业毕业 但从事营销工作已经6年多了 身高1 8米 仪表堂堂 喜欢社交 主管7个业务员 张经常对他们培训一些营销技巧 经常到现场察看他们的业务表现 并提出他的意见 张平时喜欢喝酒唱K 常常为此迟到 有几次竟然旷工 而且张有点自负 有点瞧不起比他差的同事 最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵 丢了一个大订单 不过 张经常向老板汇报工作 接受能力 谈判能力及市场拓展能力挺强 深得老板喜欢 08年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标 到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位 年度考核了 如果你是他的上司 给多少分呢 请你做主管 结论 考核不是万能的 没有考核时万万不能的 不同的评价方法 有截然不同的考评结果 不同的考评结果 有截然不同的命运 选择正确科学的绩效考评方法是非常重要 目录 一 绩效定义 绩效 绩 效 绩就是业绩工作的结果 效就是效率工作的过程 一 绩效定义 对员工而言 对组织而言 指其在工作岗位上的工作行为表现和工作结果 它体现了员工对组织的贡献大小 价值大小 对组织而言 绩效就是任务在数量 质量及效率等方面完成的情况 目录 一 绩效管理的误区 分配奖金的主要依据 没啥用 主要是用这个结果来分奖金什么的 是人力资源部的事情 苦啊 每个季度都得帮你们完成一大堆表格 工作已经够忙的了 还给我添乱 强迫员工表现更好 或更努力的一种制约机制 哈哈 终于可以治你了 看你小子不好好工作 就是绩效考核 你别说了 我都知道 不就是期末时给下属打个分吗 二 绩效管理的定义 管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标 就目标及如何达到目标需要达成共识 绩效管理不是任务管理 特别强调沟通 辅导和员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 三 绩效管理与绩效考核 绩效反馈 绩效考核 绩效辅导 绩效计划 四 绩效管理的地位 企业管理 人力资源管理 绩效管理 绩效考核 招聘依据 晋升降级依据 培训依据 薪酬和奖惩依据 完成目标 绩效目标 绩效作用 五 绩效管理对企业的作用 改善方向 六 需要什么样的绩效管理 1 量化管理 数据说话 2 设计科学 规范管理 3 监控过程 达成目标 七 绩效考核的分类 按考核时间分 定期和不定期 定期又分为月 季 半年和一年期考核 按考核目的分 例行 晋升 转正 评定职称 培训考核 按考核对象分 普通员式 管理人员 技术人员 销售和研发人员考核 按考核主体分 上级 自我 同事 下级和外部考核 综合以上各种方法的立体考核 按考核主体分 口头 书面 直接和间接 个别和集体考核 七 目前常用的绩效考核方法 一 员工 360度考核示意图 七 目前常用的绩效考核方法 二 战略目标 财务层面 学习与成长层面 内部运营层面 客户层面 为了满足股东的要求 我们在财务方面应该有什么样的表现 为了满足股东和客户的需求 我们应该在哪些内部运营流程上表现出色 为了实现战略目标 我们应该如何保持变革与改进的能力 为了获取财务成功 我们应该在客户层面有什么样的表现来赢得客户支持 BSC BalanceScoreCard 平衡计分卡 七 目前常用的绩效考核方法 三 关键业绩指标 KPI KeyPerformanceIndicator 目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具 是企业目标 绩效管理系统的基础 定性指标作为一种辅助 但也是不可或缺的 主要体现管理者的管理技能及平衡作用 八 绩效管理的 1 2 3法则 一个核心 以目标为核心 领导的支持与信心是关键 达成目标才是硬道理 八 绩效管理的 1 2 3法则 两大前提 1 清晰的业务流程其中最关键的是数据化体系的建立 2 清晰的责任体系完备的部门责任体系和岗位说明书 八 绩效管理的 1 2 3法则 三大关键 观念要正确 培训宣传到位 过程控制严格 领导的直接参与和推动 各个部门经理 不能把绩效管理看作负担 而要理所当然地当成本职工作 是份内的事 而不是份外的事 绩效的推行最难的不是文件化的建立 而是人们绩效文化的改变 对公司流程要熟悉 对岗位职责要了解 对过程要监控 对数据要稽核 对结果要分析 对差距要有措施 目录 某公司KPI绩效考核表 样 一 设计KPI考核表的六大技巧 Title 目标的确定 指标的设计 权重的设计 考核方法 加扣分 定量定性的比例 考核周期的确定 1 指标设计的技巧 第一 这个绩效考核指标的正式名称是什么 第二 设立这个指标的定义是什么 第三 设立这个绩效考核指标的直接目的何在 第四 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明 第五 谁来负责收集所需要的数据 用怎样的流程来收集 第六 所需要的数据从何而来 第七 计算数据的主要数学公式是什么 第八 统计的周期是什么 第九 什么单位或个人负责数据的审核 第十 这个绩效考核指标的数据输出到哪里 案例 产品一次合格率 练习 指标的种类 数量 增长率 时间 指标种类 如产量10000台 如合格率98 同比增长8 报表提交18日前 KPI指标的四大来源 目标 职责 短板 变革方向 1 公司分解到该部门 岗位 的目标是什么 2 该部门 岗位 最重要的职责是 3 该部门 岗位 的最急需改善管理短板是 4 最希望其改变的是 1 公司分解到该部门 岗位 的目标是什么 2 该部门 岗位 最重要的职责是 3 该部门 岗位 的最急需改善管理短板是 4 最希望其改变的是 练习 选一个你熟悉的部门 10分钟时间 获得KPI指标的四大维度 KPI指标四大维度 数量 质量 成本 时间 KPI指标选择的四大原则 对公司效益 效率影响很大 改善潜力大 波动比较大 绩效差距比较大 2 4 KPI指标数量如何确定 3 5个指标为宜 最多不超过7个 KPI指标设计常见问题 2 企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的 方向一致的绩效目标与指标链 1 考核指标的确定不是以企业的战略为导向 缺乏科学的绩效指标体系 3 考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接 指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑 不能解释公司的战略 上级与下级 部门与部门 员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等 二 如何设定目标 从公司的总体目标和战略从可行性分析来规划收集 参考过去的数据与经验建立可衡量的基准值 1 设定目标的原则 SMART原则 80 20法则 木桶原理 设定KPI指标的目标值应该遵循的三个原则 附件 SMART原则 S代表具体 Specific 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 目标要和工作有相关性 不是被考核者的工作不设定目标 注重完成绩效指标的特定期限 M代表可量化 Measurable A代表可实现 Attainable R代表相关性 Relevant T代表有时限 TimeBound 三 权重设计的技巧 权重设计的责任区分 部门主管是权重设计的主体 人力资源部是监督者 员工是参与者 避重就轻权重避难 权重设计的原则 1 对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高 2 被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高 3 岗位等级越高 关键业绩指标 KPI 的权重越高 4 对于不同的岗位性质而言 业务类岗位的关键业绩指标所占的权重高 职能支持类岗位的工作目标可能占权重高 5 每一项指标的权重一般不要小于5 否则对综合业绩的影响太微弱 也不要太高 一般不要超过35 否则达不到平衡 四 加减分的技巧 设定五个指标层次 一旦触碰这个指标 那都不参与任何的奖金分配 也不享有任何的绩效奖励 如 重大安全事故 减分 不加不减 加分 门槛指标 理想指标 底线指标 惩罚指标 挑战指标 重奖 如何进行加减分 一 百分法 根据该指标的最低值 中间值 最高值 目标值或连续3个月的最佳值或其它确定的方法确定3个峰谷值 每一指标项在考核时设定为100分 在一个区间内加减 一般超过目标值加分 在中间值到目标值扣分 低于最低值可以为0分 如何进行加减分 二 查表法1 检验及时率95 基准分100分 2 95 检验及时率 98 加10分 3 检验及时率 98 加20分 4 92 检验及时率 95 减20分 5 90 检验及时率 92 减30分 6 检验及时率 90 此指标不得分 如何进行加减分 三 定位法 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为 3 超额完成达成目标水准栏内所有目标 设定为 5 超额完成达成目标水准栏内所有目标 效果不太明显 设定为 4 没有完成达成目标水准栏内所有目标 差一点 设定为 2 没有完成达成目标水准栏内所有目标 设定为 1 如何进行加减分 四 约定法 如何进行加减分 五 比例法 五 如何设定最佳考评周期 评价周期过长 评价结果会带来严重的 近因效应 考核周期太短 将导致考核成本的加大 最直接的影响是各部门的工作量加大 另一方面由于工作内容可能跨越考核周期 导致许多的工作表现无法进行评估 不同的绩效指标需要不同的考评周期 影响考核周期制定的关键因素 企业所在行业的特征 职务职能类型 评价指标类型 绩效管理实施的时间 高层管理者基于经营绩效达成的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告一年 半年中层管理者以任职资格为基础 基于战略目标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告半年 季度中基层员工关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核关键业绩指标考核及行为考核每季度 月作业类员工部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价关键业绩指标考核及行为考核每日记录月度考核 不同层级的考核周期制定 六 定量与定性的构成 对于管理层来说 因对公司总体生产经营结果负有决策责任 其工作影响范围往往也是全局性的 即以定量指标为主 定性指标为辅 对于职能部门的普通职员来说 工作基本由上级安排和设定 依赖性较强 工作内容单纯 对生产经营结果只有单一的 小范围的影响 即定性为主 定量为辅 当然慢慢过渡比例 主管的定性 示例 员工的定性 示例 如何保障绩效管理落到实处 各考核部门 对象必须根据自身的特点 缺点 难点 重点制定 行动计划 行动计划包含对每个具体的指标 武陵数据一览表及行动计划 武陵厂目标达成行动计划终版 xls各用人主管 绩效主管必须对过程进行监控 对行动计划的落实情况进行审查 KPI考核表最终版 武陵制造部KPI终版 xls建立个人绩效目标档案 练习 部门KPI指标提取及设计 请各团根据现有组织架构 生产部 销售部 研发部 质量部 综合部 项目部 财务部 选定一个部门作为练习对象 根据各个部门的职能特点 公式下达给该部门的目标 该部门的管理重点方向等因素 对该部门的关键绩效考核指标 KPI 进行设计 设计的范围如下 1 明确KPI指标2 明确各个KPI指标的定义及计算公式 3 明确各个KPI的目标值 4 明确各个KPI的权重5 定量与定性都要有涉及 目录 主管在绩效管理的责任 根据公司战略 经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标 并签定绩效表格 通过收集员工绩效信息 双向沟通以及行为纠偏 实施培训开发计划等途径 确保员工绩效目标的完成 按时 客观 公正地对员工绩效进行评价 并与员工进行绩效面谈 根据考评结果 提出对员工的奖惩和使用建议 员工在绩效管理的责任 与主管经理共同制定 调整个人绩效目标及培训开发计划 执行绩效协议与开发计划 及时反馈与主管沟通 按月 或季 提交绩效目标完成情况 积极 努力 创造性地开展工作 保证绩效目标按期 高质地完成 加强自我学习与培训 不断提升能力和改善工作态度 综合部在绩效管理的责任 制定员工绩效管理的相关制度