云南玉溪矿业调研报告.doc

玉溪矿业有限公司信息化管理系统建设调研报告密 级：机密文档编号：UFERP NC 05 YN0062版 本 号：V2.0页 数：共计 38 页 正文 36 页日 期：2005-11-25设计单位：用友软件股份有限公司 云南分公司售前部保密声明这份项目文档包含了相关的商业机密信息，接受这份项目文档表示同意对其内容保密，并且未经双方书面认可，不得复制、泄露或散布这份项目文档。文档控制修改记录日期作者版本修改参考号备注2005-11-08姚瑞、杨云1.02005-11-29程强2.0调研记录时间部门被访者调研人备注6、13资材部采购科陈晓梅、王勇甘书钰、钟旭兴、黄维瀚2005-10-27财务部、信息中心、企划部、质检赖科长、曹科长、杨科长、固定资产管理员、张主任、杨工姚瑞、杨云2005-10-28局机关、财务部、人力资源李总、海部长、段主任姚瑞、杨云2005-11-01红山球团工贸公司、大红山矿区(财务、成本)陶矿长、敖科长姚瑞、杨云2005-11-02大红山矿区(采供、仓管、生产)谢厂长、周科长、杨科长姚瑞、杨云2005-11-07营销公司杨云目 录1文档控制2修改记录2调研记录2一、玉溪矿业的现状及信息化目标41.1玉溪矿业有限公司简介41.2主要产品/业务51.3玉溪矿业的管理现状概述61.3.1玉溪矿业有限公司组织结构图61.3.2人员素质11.3.3业务流程和管理制度31.3.4信息化水平31.3.4.1网络建设41.3.4.2数据库应用41.3.4.3操作系统41.3.4.4IT人员力量41.3.4.5网络安全、制度建设等41.3.5决策机制51.4玉溪矿业各部门管理难点81.4.1物资采购管理难点及解决思路81.4.2市场营销部管理难点及解决思路111.4.3仓储部门管理难点及解决思路131.4.4财务部门管理难点及解决思路15（1）玉溪矿业财务管理现状（总体）151.4.4.1资金管理201.4.4.2合并报表211.4.4.3预算管理221.4.4.4财务分析23（二）玉溪财务管理难点（总体）23（三）玉溪矿务财务管理解决思路（总体）24二、玉溪矿业信息化应用规模要求29a)拟上线的单位/部门调查29b)基础数据和业务处理量调查29三、技术需求和客户化开发30a)对系统运行环境的基本要求30b)与其他系统接口需求31c)数据移植31d)客户化开发需求31四、其他未尽事宜32 一、 玉溪矿业的现状及信息化目标为达成玉溪矿业的信息化目标，就必须对玉溪矿业的现状，包括组织机构、人员素质、业务流程、管理制度、信息化水平等各方面进行综合全面的考察，然后在此基础上对企业的组织机构、业务流程、管理制度等进行适应战略化目标实现的调整，同时，对企业的信息化采取“统一规划、分步实施、关注重点、力争效益”的原则，从业务流程优化、人员培训、配套制度等多方面入手，循序渐进地推进企业的信息化战略，从而实现企业的信息化目标。1.1 玉溪矿业有限公司简介建成于世纪年代的易门矿务局，在我省冶金工业建设史上创下了无数辉煌：年代创造了全国闻名的井下“三强”采掘管理方法；年代创造了著名的“”全面质量管理办法；年代初发明了“阶段崩落振动出矿”新工艺，为国家有色矿山科技进步作出了积极的贡献。然而，在市场经济体制转轨中，由于种种原因，该局陷入了困境，年资产负债率高达，起步郎矿等户矿山资源濒临枯竭，债务负担沉重，处于亏损境地。云铜集团、易门矿务局抓住国家调整有色企事业单位管理体制，实施资源枯竭矿山关闭破产和债转股的政策机遇，大胆改革，对户资源枯竭矿山实施了政策性关闭破产和重组，争取中央财政补助亿元，核销了不良资产，并对矿务局实施了整体债转股，组建了玉溪矿业有限公司，改善了企业的资产负债结构，构建起了现代企业制度的框架，为企业的新生和发展注入了强有力的动力。新组建的玉溪矿业有限公司，隶属于云南铜业（集团）有限公司，是由原易门矿务局实施债转股整体改制成立的有限公司，于是于2005年3月31日在玉溪市工商管理局注册变更登记，注册资本58740.63万元是集探、采、选、冶为一体的以铜为主、产业多样化的国家大I型企业。公司拥有资产亿元，员工近三千人，保有铜金属资源多万吨，铁矿资源亿吨，是我国西南地区最大的铜原料基地和铜矿企业。目前，该公司拥有座采选联合矿山、座冶炼厂及世界一流的无轨采矿设备。按照发展规划，“十一五”期间，该公司将储备铜资源万吨，年产精矿含铜万吨、阳极铜万吨、铁产品万吨，实现销售收入亿元。公司股权结构：总股本58740.63万元。其中云南铜业（集团）有限责任公司15731.63万元，占26.78%；中国信达资产管理公司（企业法人）43009，占73.22%。1.2 主要产品/业务公司是云南铜业（集团）有限责任公司下属的一个重要的，也是目前为止云南最大的铜原料生产企业。公司的主营业务为铜矿、铁矿资源采、选、冶及铜精矿含铜及其铁精矿等附元素产品销售，矿业开发项目管理，矿山工程项目承建，矿山生产经营综合管理，矿业科技开发，技术咨询服务，金属材料，汽车配件，机械设备，化工产品销售等。1.3 玉溪矿业的管理现状概述1.3.1 玉溪矿业有限公司组织结构图监事会信达资产管理公司云南铜业（集团）有限责任公司董事会玉溪矿业有限公司党委书记党委副书记党群工作部工会宣传组织经营副经理生产副经理总经理云铜鸿泰房地产公司昆明永年锂业公司云铜矿产资源开发公司玉溪晨兴矿冶科技开发公司参股公司纪检监察资产管理部资源部生产设备部安全环保部科技管理部科技中心质检中心行政副经理技术副经理控股公司玉溪矿业医院营销部办公室计划部人力资源部财务审计部玉溪飞亚矿业开发管理有限公司易门铜业有限公司分公司大红山矿分公司 从上述组织机构的设置情况来简单分析，可以看出目前玉溪矿业的组织设置是典型的职能式组织。这种组织机构的设置的一个最主要的弊端是产生官僚主义导致工作低效率、官本位导致部门间协作困难等。一方面，每个部门都以本部门的利益为出发点来进行日常业务的操作，而未能很好地考虑整个企业全局的发展。另一方面，企业内部没有形成价值链的观念，各个部门一味地强调其他部门应对本部门的服务，一味地强调本部门为其他部门甚至整个企业所做出的贡献，而忽视了本部门只是整个企业中的价值链中的一环，在这一环中，自身的工作质量的好坏将影响到其上下游各环节工作质量的好坏，其最终结果是未能对客户的需求给予快速反应和更多的关注以及未对成本严格控制以追求企业整体利润的提高。因此，在未来，企业的组织机构设置应该按照流程设置的观点，从价值链的角度重新思考企业的组织机构的设置，实现从面向职能到面向流程管理的转变。另外，从现有的组织机构的设置情况来看，目前公司的组织机构从上到下共有五个层级，很显然，这种层级过多的组织机构，必然导致信息的沟通途径较长，传递速度较慢，而且信息的失真度也较大。而这是目前未采用先进的信息技术的情况下不得已而为之的方案。应当看到，随着企业信息化应用范围的扩展和应用程度的提高，企业收集、加工、传递信息的手段也逐步完善，企业的组织机构设置也应向着扁平化的方向进行调整，以缩短信息的传递途径，加快信息的沟通速度，从而达到对外界变化的快速反应。1.3.2 人员素质玉溪矿业目前共有员工2862人，其中共有各类专业技术管理人才660人，占全公司员工2862人的23.06%，平均年龄36.65岁，其中有研究生2人，占人才总数的0.3%，本科学历有85人，占人才总数的12.88%，专科学历有264人，占人才总数的28.94%，高级职称66人，占10%，中级职称148人，占22.42%，云南铜业集团公司学科带头人1人。各类专业技术管理人才的基本情况：1、专业技术人才队伍情况。人才总量中，专业技术人员500人，占人才总数的75.76%，中专以上学历430人，占86%，中级以上职称95人，占19%，平均年龄34.75岁。2、经营管理人才情况。人才总量中，经营管理人才（含专业技术人员）98人，占人才总数的14.85%，中专以上学历76人，占77.55%，中级以上职称83人，占84.69%，平均年龄42.45岁。3、党群管理人才情况。人才总量中，党群管理人才（含专业技术人员）62人，占人才总数的9.39%，中专以上学历36人，占58.06%，中级以上职称36人，占58.06%，中级以上职称36人，占58.06%平均年龄42.79岁。总体上说，以上各类专业技术管理人才为公司的生产经营和发展作出了积极而重大的贡献，但是，从这一组数据我们可以看到存在的几个问题：一、人员的年龄结构偏大，主要原因是企业走入困境以来，一直没有新的大专院校毕业生进入企业，相反，一大批年青的科技管理人才流失，个别矿山的个别专业已不能进行正常的工作，正常的技术和管理工作也受到了不同程度的影响，人才总量不能满足公司生产、科技、经营管理和目前的需要，也无法满足公司确立的“十一五”发展战略目标的发展需要；二、人才的整体素质亟待进一步提高，有学历的人才占人才总数比例只有80%，这个比例是不高的；三、人才结构不合理，中高级人才的比例偏低，尤其是中级人才的比例明显偏低，承担综合研究能力比较差，结构不合理的另一个方面是矿山的主体专业和关键专业的人才缺乏。四是人才的概念还比较狭隘，在人才的统计工作当中，还没有包括有专门高级技能的工人。因此，针对“十一五”制定的发展战略目标，实施人才战略是一项重大而且紧迫的任务，这是我们制定人才规划要解决的一个重大问题。人才问题十分重要希望引起公司各级领导的高度重视，人才是实现发展战略目标的基础。从用友公司对中国大部分国有企业所做的调研来看，都具有一定的相似性，即人员文化素质普遍较高，主人翁意识较强。但国有企业的员工也存在一定的问题，主要是知识结构陈旧，特别是对于先进的信息技术、管理技术等的了解、掌握不够，这有两个方面的原因，一是因为国有企业建厂历史较早，工艺流程、设备布局、新技术的推广应用，特别是计算机在企业中的应用不是很普遍，因而现实的状况决定了企业员工对于新技术的掌握不是很迫切，另一方面，由于国有企业员工年龄相对而言较大，他们离开学校的时间较长，因而对于最近出现的新技术、新知识的掌握不够。同时，由于人员流动性较少，再加之考核激励机制不完善，不科学，未能充分调动员工的积极性，大锅饭现象还在一定程度上影响着员工的思维，员工对于变革的抵触心理较大。这些不利因素将影响到玉溪矿业未来的改革，特别是对于信息化建设来讲，更是如此。由于信息技术的广泛应用，改变了传统的工作方式和工作流程，故此，需要对员工进行广泛的宣传和培训，提高员工的信息化意识和信息化知识，从而真正地让IT技术成为员工日常工作的得力工具。1.3.3 业务流程和管理制度根据我们的初步调研和了解，目前玉溪矿业对业务流程作了一些规定，但很不完善。但这不是重点，我们认为玉溪矿业在业务流程上存在的一个重要问题是业务流程的制定未能按照一个科学合理的结构从总流程再到分流程再到细分流程的方式来制定，从而导致业务流程的制定随意性较大，如果某个部门发现某个业务流程缺失，则根据现状制定出一个补充流程来，而未考虑该业务流程的制定，会对其他相关的业务流程产生影响，从而缺乏总体考虑。另外，业务流程的描述也是采用文字描述的方式，未能采用目前通用的通过业务流程图的方式来描述，这也使得业务流程不清晰，可操作性差。我们认为，玉溪矿业应当按照美国供应链协会（SCC）发布的供应链运作参考模型SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）来分析、梳理自己的业务流程，从而制定出符合业务实际的，与IT技术相配合的规范完善的业务流程，从而指导员工的日常操作。同时，根据制定好的业务流程，来进一步调整相关人员的职责权限，修订相关的管理制度，让制度服从流程而不是相反，再加之以IT技术为支撑，让业务流程真正成为员工业务操作的指南。1.3.4 信息化水平目前玉溪矿业的信息化主要应用在财务、人力资源和技术设计开发上，财务部门使用的是用友U8.50财务软件，财务分析系统(使用EXCEL自己开发)、昭华OA办公自动化系统、，人力资源部使用的是朗新HR人事管理软件，而矿山生产使用的生产系统是中南大学开发的包括：生产数据采集、监控，矿业地质成矿、储量模型。从应用效果来看，这几个部门还基本满意，特别是财务和矿山系统，从我们的调研所了解到的情况，该部门在使用相关应用软件后对工作效率的提高，对工作质量的提高，都有深刻的感受，但是目前整个企业内各个部门主要使用的依然是OFFICE等办公应用单元软件，信息重叠和信息孤岛现象严重，同时，他们也对未来的应用深度、广度也提出了诸多实际性的需求。而这些需求，正是玉溪矿业在信息化战略中所要综合考虑的。因此，总体上来讲，玉溪矿业的信息化应用水平较之中国内陆的一般性国有企业来讲，要好一些，这也为今后玉溪矿业缩短信息化实施周期，保证实施效果打下了良好的基础。1.3.4.1 网络建设玉溪矿业公司总公司及下属分、子公司都已安装了专线宽带网，总公司(玉溪)有四台HP部门级服务器(双CPU/380型) 大红山铜矿有2台服务器，分支机构与总公司通过公网、邮件传输和访问数据。各级公司财务部均单独设有内部局域网，并已连通各总公司和各分子公司。1.3.4.2 数据库应用目前在用数据库是MS SQLSERVER 2000。1.3.4.3 操作系统目前在用的操作系统WindowsXP、Windows2000 Server1.3.4.4 IT人员力量信息中心有2人(张主任、杨工)。1.3.4.5 网络安全、制度建设等目前有专门的网络安全制度，已公布任执行。1.3.5 决策机制企业的决策机制从层次上讲，可以分为战略决策层、经营管理层、业务运作层，不同的层次所要决策的内容、决策的依据和决策对企业的影响是不一样的。决策层次典型决策内容决策依据决策影响程度战略决策层l 是否开发新产品l 是否引进新技术l 是否进行大规模的投资l 企业整体经营效益分析l 产品盈利状况分析l 未来行业发展分析很大经营管理层l 如何进行绩效考核l 如何提高矿山产量l 如何改善客户满意度l 管理模式分析l 采、选、冶工艺分析l 客户需求分析中等业务运作层l 如何加快物资出入库l 如何规范费用报销手续l 如何提高盘点准确度l 现有业务流程分析l 审批控制点分析l 技术手段分析较低从玉溪矿业的组织机构设置、业务流程控制及管理制度制定等方面，我们认为玉溪矿业虽然在形式上也分为了战略决策层、经营管理层、业务运作层等三个层次，但是由于各个层次掌握的信息不充分，再加之科学的决策方法、决策手段较为欠缺，结果导致各个层次的决策质量都存在不同程度的问题。另一方面，由于企业的运作模式是以职能为主，流程为辅，故各层决策者的决策目标在不同程度上不是追求企业效益最大，而是本部门效益最大（当然，作为公司一把手的董事长兼总经理除外，因为董事长兼总经理的工作职责是使公司整体效益最大）。因此，在公司的各层会议上，对于某个问题，各层领导往往会有种种不同的理由和借口。似乎谁都有理，更有甚者，在争执不下的情况下，该问题会提交到总经理处，而总经理做何决策呢？由于信息的不对称和不充分，另外缺乏一套完整的科学决策程度，因此，总经理的决策在某种程度上也存在着非理性和感情色彩，而我们认为，这才是企业运作中最大的风险之所在。企业运营中另一个比较重要的问题是制度执行力的贯彻和资产的安全问题。而这跟决策机制息息相关。如何贯彻执行力，是当前企业最为关心的话题。由于玉溪矿业的信息传递机制在时效性、权威性、客观性等方面的欠缺，因此，执行力的贯彻在企业中往往成为一句空话。另外，资产的安全问题也是目前企业最高管理层最为关心的话题。资产的安全分为两个层面，第一个层面是资产（当然扬资金）的准确信息，另一个层面是资产的利用（资金的消耗）的合理性。大的方面不说，就从最小的出差费用报销就可见一斑。传统的报销流程以如下图所示为例：出差申请单部门负责人审批主管负责人审批出差费用报销费用报销单部门负责人审批主管负责人审批财务人员审批财务主管审批出纳支付款项提出出差申请结束开始从上图可以看出，从员工出差申请到出差费用报销，需要经过多个审批（因为一般企业对于出差的申请按照出差时间长短，规定有不同的审批权限），也许在有的企业里面，在主管负责人审核之前或之后还需要经过财务人员的审批（因为一个部门的费用是有预算的，如果预算不够怎么办？也许是取消此次出差，也许是重新申请预算，也许是从其他部门未使用完的预算当中划拨过来）。出差结束以后，可能又需要经过部门负责人的审批，对于超过费用报销标准的有可能还需要上级主管领导的审批（前提条件是该主管领导具有相应的审批权，否则，也许需要总经理亲自审批）。负责人审批完成后，财务人员需要对照该员工的级别和出差的目的地等因素，参照公司的出差补助标准，核定该员工的出差补助是否正确，如果不正确，也许需要该员工重新填写出差费用报销单，而重新填写的出差费用申请单也许需要再一次的经过部门负责人、主管负责人直至总经理的审批。如果某位负责人不在，也许该费用报销单需要暂时挂起，直至该负责人回到公司，签字审批以后，该费用报销单才再次从挂起状态转入运作状态。如此，从开始报销费用到最后出纳支付款项，也许需要几小时，也许需要几天，也许需要十几天，甚至几十天。难道对于这个问题企业没有更好的解决方案吗？1.4 玉溪矿业各部门管理难点2005年10月26日至11月8日，我们对玉溪矿业的部分部门科室、矿山和营销公司进行了实地调研，同相关部门负责人及主要业务人员进行了交流沟通，现将在各部门调研中所发现的管理难点予以简要描述。1.4.1 物资采购管理难点及解决思路（1）管理现状采购流程描述：首先由各工区、基层部门提出物料需求，由相关对口管理部门进行采购需求审核，再由设备、技术管理部门进行技术指标审核后，制定采购计划，包括供应商询价和资质考核，同时进行预标、招投标流程，然后与供应商签订采购合同，物资到货后按合同要求进行验收(由购货方、供货方、运输方三方共同验收)，并进行货物交接，同时开具多联式的交接清单，方便日后各方对帐结算。验收交接时对缺货、退货业务一并进行处理。（2）管理难点由于各矿区的物料、设备、配件数据较大，品种较多(按存货明细分共有1万多种存货)在现有工作状况下存在以下急需解决的问题：1. 无法对存货进行准确、即时、高效、方便、快捷的统计查询。2. 无法对供应商进行完整的资料管理(历史交易记录、比价查询)。3. 缺乏对供应商的评估手段，对供应商的综合分析，同一产品的多个供应商的年终考核，没有数据依据。4. 在编制采购计划时不能准确、即时的查询库存物资的实际可用量。5. 无法有效管理采购合同(合同查询、合同执行情况状况、分析)。6. 自动按采购合同进行催货处理。7. 验收、交接单据的方便、快捷的统计查询。8. 无法与财务准确、即时、高效、方便的核对在途物资。9. 采购部门缺乏对仓库库存的监控和实际使用量的监控。10. 不能对库存物资的安全库存进行自动预警提示。由于手工核算工作量较大，无法满足采购部门内部管理报表的需求。但另一方面，由于这些数据未能有效地提供给物流部门和财务部门，从而使得物流数据未能被其他部门，特别是销售部门、采购部门和财务部门很好利用，而这些重要的数据，其实质是用来指导采购的安排、库存物资的调度、原辅材料的采购的依据。因此，难点在于如何将基础数据有效地传递到公司的其他部门，成为生产计划、采购计划、成本控制的依据。同时，如何将设计的变更有效地传达到矿山和采购，以便准确及时地指导矿山的生产制造和营销公司采购，目前联系整个玉溪矿业的物料数据是个纽带，而物料数据与实际物料的对应又取决于物料编码，所以物料编码成为信息化的主要瓶颈。（3）解决思路首先统一公司的所有物料编码体系，规范整个物料编码原则（一定具备前瞻性的原则）。然后，实施ERP系统，而这些基础数据是ERP系统得以正常运行的最最基础的数据之一。另一方面，采购人员关心的重点是选择供应商和与供应商商定采购的提前期，并随时监控供应商的供货质量和供货提前期的准确与否。1.4.2 市场营销部管理难点及解决思路（1）管理现状销售业务流程营销部主要负责全公司的产成品销售工作。主要业务有：1、自产矿石的销售2、外购矿石的销售3、货款摧收4、对外购不合格铜精矿委托配矿企业进行配制，并销售给云铜。5、进行货款催收工作。（2）管理难点1. 销售系统和财务系统没有连接，财务部门不能及时了解应收账款和开票状况。2. 不能及时进行账龄分析。3. 不能及时准确的了解销售过程和结算信息。4. 每天的出货日报、回款、发票、特殊流程的管理和跟踪，货物流量等，在目前处理的流程情况下比较烦琐和没有系统化。5. 由于销售业务与财务的分离，很多信息需要重复录入。6. 由于销售业务与库存的分离，无法即时、准确、动态的了解库存信息。由于前言所述原因，目前对于玉溪矿业来讲，如何最大限度地满足客户的需求，以提高客户的忠诚度，是目前市场营销部最大的挑战。而要达到使客户忠诚，除了产品质量稳定可靠、售后服务及时、价格公道合理以外，最为重要的恐怕是对客户需求的快速响应以及缩短产品交货期了。由于市场竞争以及客户对利润的追求，因此，客户非常关注产品的交货期的缩短与准确了。短的交货期，可以让客户的工期相应提前，而准确的交货期，则意味着客户不会因为产品的交货期不准而发生额外的成本。（3）解决思路因此，作为营销人员，一方面必须加强与客户的交往与沟通，能够多地从客户处了解到有关对产品的潜在需求，另一方面，营销人员还必须要准确知道目前企业的产品库存情况、价格波动情况等信息，以便能够快速准确地向客户提供产品报价和承诺交货期。当合同签订并开始生产制造以后，营销人员还必须关注客户的产品交付处于哪一个阶段，在某个阶段是否会出起瓶颈，是否会影响交货期，如果答案为是的话，营销人员需要提前与客户沟通，争取取得客户的理解，以便推迟交货期，如不行的话，则需要会同矿山或采购部门共同讨论，采取一切办法，去解决瓶颈问题，以便能在交货期之前完成整个生产任务。当然，这样的决策需要财务部门的参与，原则是因采取额外措施所增加的成本小于晚于交货期所造成的损失（包括拖期赔偿和潜在损失）。1.4.3 仓储部门管理难点及解决思路（1）管理现状库存业务流程图1图2库存流程描述：采购到货后，由购货方、供货方、运输方三方共同验收入库，并开具多联式交接清单。存货平时采用计划价计算存货成本，月末分摊成本差异，计划价每年修订一次，由采供部与财务部共同修订执行。存货实物存放管理采用分仓库、货架、货位(层)存放，日常入库、出库、调拨、查询、统计均按仓库、货架、货位(层)、货号定位物料。每个仓库均设有两名库管人员。存货盘点采用实地盘存制，每年由采供部与财务共同进行年终盘点，日常由库管人员根据需要不定时进行盘点。存货采用最高、最低库存量进行储备。（2）管理难点由于各矿区的物料、设备、配件、备品数据较大，品种较多(按存货明细分共有1万多种存货)在现有工作状况下存在以下急需解决的问题：1. 由于采用手工操作，无法对存货进行准确、即时、高效、方便、快捷的查询、统计管理。2. 无法实现存货全程追索及库龄分析。3. 无法准确、即时、动态的管理总库、各分库的收、发、存业务。4. 无法对整个矿区从总库到各工区分库的存货进行准确、即时、有效的查询、统计分析。5. 无法对高于或低于安全库存的存货进行报警，对超过最高储量或低于最低储量的存货进行报警。6. 不能准确、即时的与财务核对业务数据。由于手工核算工作量较大，无法满足仓管人员对内和对外其他业务部门对库存物资的各式报表的需求。因此，如果有效地利用现有库存，高效率地辅助制定生产及采购计划成为仓库部门最大的困难。另外，对于生产及采购进度的监控以及调整，也由于监控方式落后而效率低下。另外，库房因计划时的余量、设计更改以及外购转等原因，造成了大量的超储物资，这些超储物资不仅占压了资金，而且给库房的管理也带来了很大的困难。如何识别这些超储物资，在目前的手工统计方式下，很难有准确的数据，更不用说想办法去消化这些超储物资，同时采取有效措施防止这类超储物资的重新产生。（3）解决思路面对玉溪矿业产品特点，采用计算机管理，可以大大减轻人工的工作量。可以利用计算机处理大数据量的优势和集成的优势，充分利用ERP系统，让软件系统根据库存清单（数量），综合考虑现有库存，自动产生每个矿山、仓库的库存数量，以指导采购物料和生产，以及销售。再则，根据玉溪矿业的物料特点及仓库大小和位置，从而可以合理调用达到仓库和物料领用有章可循，月末盘点真实有效的目的。1.4.4 财务部门管理难点及解决思路（1）玉溪矿业财务管理现状（总体）财务组织：会计核算描述：会计核算体系构成图：玉溪矿业公司及下属单位实行统一的财务政策和核算方法，现在总公司及下属分、子单位均采用了“用友”帐务系统(包括总帐和报表模块)进行财务核算。会计科目采用股份制公司会计科目体系，五级明细核算。总公司与下属单位一级科目统一，便于报表合并。公司实行三级经济核算体制即总公司、矿(分公司，下同)、工区(车间)。各会计账簿的记账本位币为人民币。会计核算期间采用自然日历期间，从公历1月1日起至本年12月31日，分12个会计期间。会计记账采取借贷记账法，记账基础以权责发生制为基础。坏账核算的方法：备抵法。低值易耗品摊销方法：低值易耗品在领用时一次摊销。固定资产分为四大类：房屋、建设物、机器设备、运输设备。按计提折旧分类分为：1、井下建筑物2、井下设备3、选厂房屋4、选厂设备5、地表房屋6、地表建筑物折旧方法采用平均年限法， 折旧对象：选产、坑道。固定资产清查盘点工作由各归口管理部门会同财务部门进行。1、查物点数，核对帐目。固定资产要逐项清查盘点，核对实物与帐点数量，保证帐实相符。2、检查固定资产的保管、使用和维护情况。3、发现盘盈盘亏时，要认真查明原因，查清责任，报公司各归口管理部门和财务部门审查后，由主管生产的副经理审批。4、各归口部门和财务部门按批准报废的固定资产核销相关资产的台帐、卡片和明细帐。生产成本核算方法：平行结转法。待摊费用摊销方法：一年内按月平均摊销。费用控制采用费用预算目标，粗放的管理下级分、子公司(类似承包)、机关的费用支出，实行预算备用金报销管理制度。公司内外部报表共35张报表。成本核算：1、 成本由各矿区自核算每月末用电子表格形式上报矿务局财务部汇总。2、 成品成本由采矿成本、选矿成本、分摊成本（设备折旧、通风）三部分构成。3、 成品成本由采矿、选矿、矿山三个成本中心购成。4、 产成品为铜精矿、铁精矿。5、 采用作业成本法对整个生产过程（如采切、中孔、采矿等）进行分解，按成本中心分解到工区）进行三极成本核算。6、 生产用物资设备按作业点（工区）计入生产成本（计划价手工计价）。7、 人工费按各作业点（工区）的作业项目作业量直接计入作业成本。8、 月末财务部进行成本汇报总，对制造费（工区管理人员）设备、通风、维简费、维物资价差并行分摊调整。成本核算流程：流程说明：1. 成品成本分别按自采、外购、代加工三部分计算。2. 成本项目按直接材料费、直接燃料及动力费、生产工人工资、职工福利费、制造费用、预提费用分列明细。3. 辅助费用按通风、索道、排水等先分别进行成本计算，由财务部分摊计入成品成本。4. 成本分摊依据为各工序的作业量。玉溪矿业公司由于整个企业结构比较复杂，地域广、分散等原因，在现有工作状况下存在以下急需解决的问题：5. 总公司及下属单位财务数据均为独立帐套数据，财务数据无法做到准确、即时、动态的查询、汇总、采集、分析，实现数据集中管理。6. 财务与其他相关业务部门间业务数据不能共享，数据交流闭塞，数据对账困难。7. 成本核算数据采集困难，主要是通过下级单位定期上报的成本核算报表进行简单的汇总处理，准确度不高，不能直接反映原始数据和成本核算过程，准确、即时、动态的进行成本核算。8. 集团成本核算主要通过矿区上报的成本报表汇总编制，准确性不高，不能对成本结构进行细化分析。9. 无法对下级单位的资金、费用状况进行有效的动态监管。10. 资金计划和财务预算在现有模式下无法有效的执行和监控，只能做简单、单向(直接由总公司按一个预算目标的大概数下发下级单位执行)的下发，也不能即时从下级单位得到反馈信息。11. 财务合并报表数据采集和编制存在较大困难，象合并现金流量表等一些合并报表在现有模式下无法完成。12. 与其他部门独立使用的子系统没有联接实现数据共享和交流，不能即时、准确地从采购、库存、生产、销售、人力资源等部获得财务核算数据。13. 公司内部“信息不对称”的问题如何得以圆满的解决，也就是“分散经营与集中管理”这对矛盾体的融合问题。14. 固定资产一直没有使用财务软件管理、核算，没有实现与总帐的自动对接。15. 由于数据分散，实时采集困难无法满足企业中、高层领导对一些财务指标和管理报表的要求。16. 企业高层领导无法时实动态掌控企业资金、物流决策信息。17. 不能完整、准确、即时的提供财务分析报告。1.4.4.1 资金管理（1）管理现状资金拨付流程：目前玉溪矿业公司对于资金管理只做了较简单的资金计划，按预期的年利润目标核定资金需求计划，各下属单位资金计划，由总公司财务编制交由公司领导审批后，再由财务资金科下拨到下属单位。（2）管理难点1. 玉溪矿业公司对于资金管理基于目前的工作模式，只做了较简单的资金计划，没有做到真正意义上的资金管理：2. 资金计划的编制缺乏准确、可靠的预测数据基础。3. 资金计划的执行没有监控和反馈，无法即时掌控资金流动的过程和结果。4. 没有形成以预算管理、资金管理、分析与评价为核心内容，以账务核算和报表工具搜集财务数据为基础的管理体系。5. 不能监控资金流向，准确控制资金存量。6. 应能实现切实贯彻资金预算和使用计划。7. 没有做到实现集团资金管理的集中化，从而在企业内部实现平衡资金的盈余短缺，减少相关的成本费用支出，提高资金使用效率。8. 不能进行有效的资金预测和资金流动分析。9. 无法提供企业高层资金决策分析报告。1.4.4.2 合并报表（1）管理现状业务流程玉溪矿业公司合并报表的范围包括下属分公司和其他被投资公司，内部交易的内容包括投资、内部销售、内部往来。首先由需要进行合并报表的下属单位上报个别会计报表，由总公司进行报表汇总，录入合并报表工作底表，对于按内部部门核算的下属公司，根据总公司内部辅助核算账簿中，下属单位内部结算科目取数录入抵消分录，对于按外部独立法人核算或投资控股的下属单位，则根据所上报的个别会计报表中的相关报表项目取数，录入抵消分录，最后由调整后的工作底稿生成集团合并报表。（2）管理难点玉溪矿业公司随着公司规模的扩大，和公司多元化，跨行业的发展，公司联合、兼并、重组等投资业务越来越多，使得玉溪矿业的股权投资关系日趋复杂化，在合并报表工作上难度也再加大，给集团合并报表工作带来了很多困难：1. 合并报表的数据来源的取数不够科学、准确、即时。2. 集团多层级复杂的股权结构下如何无法自动、准确地合并计算。3. 集团内部往来会计记录因科目运用或记账时间不一致导致不平情况下，不能准确、即时的完成合并计算。4. 跨行业的会计报表，由于不同行业报表格式差异的束缚，不能科学、准确、便捷的完成集团合并报表。5. 一些特殊的合并报表如合并现金流量表等，在目前工作环境下还无法完成。1.4.4.3 预算管理（1）管理现状预算编制流程图：玉溪矿业公司目前的预算编制工作，主要按一级(集团公司)和二级核算单位进行编制，一级(集团公司)主要根据销售量、利润两个指标依据倒算核定各部门的预算数，下发各考核部门作为预算考核数，二级核算单位主要根据生产量、内部利润两个指标依据倒算核定各二级核算单位的预算考核数，下发各二级核算单位执行考核。（2）管理难点玉溪矿业公司目前的预算编制工作，在现有半手工工作模式下，编制工作存在很多困难：1. 没有形成以预算管理、资金管理、分析与评价为核心内容，以账务核算和报表工具搜集财务数据为基础的管理体系。2. 预算编制主要根据利润指标，粗犷核定，不够科学、准确。3. 预算编制缺乏准确、可靠的预测数据基础。4. 预算编制不能按管理层的经营战略的方向进行量化的引导，即展开全面预算管理。5. 预算的执行没有监控和反馈，无法即时掌控预算执行的过程和结果。6. 无法提供企业高层预算决策的分析报告。1.4.4.4 财务分析（1）管理现状玉溪矿业公司在现有的工作环境下，目前只做了简单的财务静态指标分析。（2）管理难点由于现有的各系统相对独立、分散，分析数据采集困难，分析工作主要采用手工方式完成，所以还不能建立有效、即时、科学的数据分析系统。公司领导高层希望能尽快建立起一套科学、准确、即时、动态的分析决策系统，为公司决策提供可靠的数据依据。（二）玉溪财务管理难点（总体）目前公司财务部的财务管理还主要停留在财务会计核算方面，手工账本与会计电算化并存（以手工账本为主），明细账与总账的核对、账物的审核、报表核对、报表汇总合并等一系列财务核算工作给财务会计人员带来大量的工作量和差错率。所以目前财务核算面临的主要难点是：业务数据不及时不准确，那么财务数据必然不及时不准确，相应产生的报表也就很难成为公司高层作为经营管理的决策依据，最终就容易形成凭感觉决策经营的局面。另外，在如何准确地核算出每笔订单的利润，取决于产品的成本核算，以作为成本预算和产品报价的依据。而根据玉溪矿业的产品特点可知，组成产品成本的主要有材料成本、人工成本和制造费用，而材料成本占据了生产成本的绝大部分，因此，材料成本的核算的准确与否，在很大的程度决定了产品最终成本的准确。（三）玉溪矿务财务管理解决思路（总体）采用ERP系统，将业务数据信息与财务数据信息进行集成，形成各凭证与单据协同，明细账自动汇总为总账，完全采用电子账薄，放弃手工账，并且各类数据基于一个数据后台，形成统一、实时、高效的局面。1、建立集成、规范、统一的集团财务管理平台高度集中的信息系统管理 统一的操作权限管理：不同的人员操作不同的功能模块，不同的人员操作不同的业务，同一张单据不同的人员看到的信息不同。 高度集中的业务流程配置：可以由财务主管领导根据业务管理需要灵活设置业务单据处理流程，可以按岗位人员设置对业务单据的审批权限。 统一的基础数据管理，包括：存货档案、客商档案、会计科目、收支项目、资产类别等基础数据的分类、编码及名称。 统一的收发类别、业务类型管理：通过权限控制，可以根据管理需要灵活设置各种采购、生产、调拨、销售等收发类别以及应收、应付、收款、付款等业务类型，可以根据设置的收发类别、业务类型进行分类统计分析。 与原料管理系统、物资管理系统、生产指挥系统、销售管理系统、设备管理系统等业务系统高度集成，业务信息实时响应。实时控制财务业务状态 通过参数控制、权限管理实现财务制度的统一贯彻执行。 通过实时查询实现实时透视下属单位的经营过程与结果。 通过预警平台实现对各类控制异常、重要情况的及时反馈。 通过审批流平台实现内控制度的有效监控。2、实现会计核算向财务管理的转变会计信息准确实时 财务业务一体化管理，会计核算自动化，为企业进行科学合理的管理决策提供真实可靠的数据信息； 减少管理层次，增大管理幅度，加强 垂直管理，降低管理成本。监控合理有效 规范会计工作秩序，业务处理流程； 既定的会计管理制度，预算指标得到切实地贯策执行； 有助于建立起一套科学、完整、有效的内部监控管理体系。提升管理水平，增强企业竞争力 财务管理信息化，实现玉溪矿业加强会计监督、资金监控； 促使企业建立起科学先进的核算与管理模式。帮助企业建立起以全面计划预算为核心的财务管理体系 通过全面计划预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运做； 以全面预算为指导，有效提高业务运做效率； 预算的控制作用得以有效加强； 预算编制过程变的简单，编制周期大大缩短； 预算实行情况得以及时分析，可以及时采取相应措施。帮助企业合理利用资金，有效控制资金风险 资金的流入流出做到计划合理； 严格的资金支出控制，清晰的资金流向； 有效的应收应付款管理，提高资金周转率。帮助企业建立起一套实时的成本管理控制体系 建立起一套完整的标准成本管理体系； 通过严格的成本管理，做到质量有依据，消耗有定额，管理有规范； 运用先进的成本核算方法，准确地计算出产品的实际成本； 通过全面成本管理，扩大了成本核算的范围和对象，可以更好的进行成本效益、投入产出的分析。帮助企业建立起一套完整全面的财务分析体系 指标全面，体系完整； 数据及时、信息真实； 分析便捷而直观。3、提升玉溪矿业决策支持能力支撑玉溪矿业对下属企业的战略管理 支持从战略情报、战略分析、战略选择、战略的实施几个方面支持对下属企业的战略管理。提高财务报表分析报告的专业水准 对同一企业的同样的报表，不同的人写出的分析报告的质量是不一样的：没有经过严格职业培训的人和一个财务专家各自所写的分析报告的水平一定相差很大。财务管理信息系统提供了优秀专业水准的财务报表分析报告的模板，用户可就其关心的企业财务方面选择不同的分析模板；系统将根据用户的选择自动形成专业水准的分析报告，图文并茂。 一个完整的分析报告包括异常财务情况分析、企业经济效益分析、明细报告分析、集团经济效益分布情况分析和财务评价等。及时有效地分析和监控下属企业 玉溪矿业肩负着对下属企业的财务和会计工作实施监督、控制和指导的职责，另外还要与人事部门一起定期考核下属企业的绩效。而了解下属企业综合财务情况的最重要的工具便是它们定期向总部报送的报表，一般是每月报送。遗憾的是这些月报表往往得不到分析或经过很粗浅的分析便存放到总部财务和会计部门的档案柜里，正所谓束之高阁。出现此问题的根本原因在于手工方式无法对众多的下属企业按月进行详尽的分析。而这种现象长此以往会极大地削弱玉溪矿业对下属企业的控制。决策支持系统提供了自动化的财务报表分析功能，主管领导只需点击系统相关功能，便能在几秒中内得到对下属企业的完整的分析报告，并可从集团的高度迅速分析下属企业的财务指标分布。这将大大地增加企业集团对下属企业的控制力度，提升整个财务管理系统会计信息资源的价值。节省人工成本并提高工作效率 要实时得到下属企业的真实财务和业务信息、聘请一位高水平的财务分析专家的成本是很高的。玉溪矿业如果拥有决策支持系统，足不出户，就可以实时浏览下属企业资产运营状况，通过自动化的分析评价，及时发现下属企业运行中的问题、给出指导性的意见，进而实现国有资产的保值增值。对下属企业绩效考核的强有力工具 企业的财务报表无疑是企业财务绩效考核的重要数据来源，决策支持系统吸收了国内外最新的财务绩效考核的理论和方法，并结合中国的具体情况进行了完善，使得企业既可以按传统的财务指标考核自身或下属企业的财务绩效，又可以按照国际上目前较新颖的财务指标来考核同一实体。加强玉溪矿业的决策支持作用 一般来讲，国内决策支持作用未能得到充分的发挥，国有资产监控和管理的职能并未得到充分体现。决策支持系统可以帮助玉溪矿业高效地分析，并向企业决策层及时地反映企业的财务状况的质量和经营成果的好坏，并解剖企业财务绩效发生变化的原因，从而加强玉溪矿业在企业中的决策支持作用。 决策支持系统还面对不同的管理部门提供不同的分析和评价工具，使得不同的管理部门从分享被充分挖掘的会计信息资源中加深对财务和会计工作的认识，业务和财务配合工作、协调一致。4、实现财务业务信息系统的高度集成性用友ERP软件系统是一个高度集成的系统。这种集成体现在数据模型层面、数据层面、业务流程层面多