班组长管理_金牌班组长职业化训练教程

金牌班组长职业化训练 金蓝盟管理咨询公司王森 一 班组长角色认知与定位 相关部门 班组长 操作工 班组长所处的位置 1 2 兵头将尾3 小总经理 管理的艺术和方法 1 1什么是管理 确切知道要别人去干什么 并注意他们用最好最经济的方法去干 美 F 泰勒归根到底 管理是一种实践 其本质不在于 知 而在于 行 其验证不在于逻辑 而在于成果 其唯一权威就是成就 美 彼得 德鲁克管理是所有的人类组织 不论是家庭 企业或政府 都有的一种活动 这种活动由五项要素组成 计划 组织 指挥 协调和控制 管理就是实行计划 组织 指挥 协调和控制 法 亨利 法约尔管理就是设计和保持一种良好环境 使人在群体里高效率地完成既定目标 美 哈罗德 孔茨 海因茨管理就是由一个或更多的人来协调他人活动 以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动 美 小詹姆斯 唐纳利 班组长成长的三步曲 3 埋头苦干型 生产一线主管八大类型 2 应急救火型 6 圆滑对炙型 7 空谈理论型 4 事必躬亲型 1 唯命是从型 8 外科医生型 5 压制部属型 1 2生产一线主管工作的主要表现类型 1 3企业需要的人才 知识与技术 业务的知识 职务的知识 专业技术 组织结构 产品性能 设备知识 检验知识 岗位职责 例行事务 管理技术 1 4班组长辅导员工的四大基本技能 作业指导 员工对业务不知道不能做不熟悉 人际关系管理 对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼 安全作业 安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定 作业改善 作业方法不好不容易讨厌 我们需要优秀的班组长 1 5班组长管理十大内容 自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事 自以为了不起 谁也不如自己 听不了意见 忙 就是 盲 忙就是好人 官不大 僚不小 程序 规矩 研究研究等注重眼前利益 不关心 不耐烦 不投入总认为自己付出的多 得到的少问题归罪于外部 归罪于别人 归罪于大环境公司不是我的 不关我事 我不需管那么多事没有逆境商和挫折商 遇事慌乱 一亩三分地 外不管 责任仅仅在自己领地等 要 靠 拨一下 动一下 不拨不动 不受欢迎的班组长 最大的表现 叉腰肌 阳奉阴违 老资格 具有主动发现问题的意识敢于担当责任不受限制约束的创意工作柔软度与韧性现场环境中具有高敏感度根据三现主义解决问题具有团队沟通协调 主动合作的能力深具专业技能与知识为下属描绘前景 蓝图和梦想为下属树立行为标准 优秀班组长具体表现 吾心信其可行 则移山填海之难亦有成功之日 吾心不信其可行 则反掌折枝之易亦无成功之时 二 班组长基本素质训练 2 1现场主管基本技术训练 做一个称职的 兵头 四种不同类型员工 合格的班组长 称职的 兵头 下达指令的原则1清晰 准确2不说硬话 不做软事3必须检查和监督 对待第一阶段的员工 命令式 下达命令的方法1 整理明确的任务内容清楚运用5W1H的方法 整理必要的顺序 将重点作成记录 合格的生产主管 称职的 兵头 What一完成何种工作任务 Why一完成该工作任务的目的 目标 Where一在哪里做 由哪个部门负责 Who一谁负责 谁协助 When一进度要求如何 How一应注意哪些事项 下达命令的方法2 彻底确认 遵循合理的任务传达步骤 不要经常一次给予部属太多的任务 使用对方容易了解的词语 复诵与质问任务的要点 直到确认部属已完全了解 3 使部属乐意接受 并会全力以赴 让部属领会任务的目的和意义 要明确具体地表示 选择最合适的方式 应避免引起不悦或反感 信赖对方 充分授权 合格的班组长 称职的 兵头 下达命令的注意事项 注意 面对下属要 而不是 注意 只要是公司规定的 干部的话就是最高命令 大可不必用 这是厂长交待的 等用 干部的干部 来压员工 否则你永远建立不起公司赋予你的权威 任务的达成与否将变成看上级够不够给力或基层高兴与否 奖励与处罚 奖励 是驱使人们走向共同目的地的原动力之一 奖励优秀的人员 是为了激励全体人员的积极性 处罚 是防止某些人偏离既定行进路线的保证 也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求 表扬员工的方法 第一步 指出改善的地方 第二步 说明这项改善对班组的重要性 第三步 留心听取员工的意见 第四步 询问员工是否需要帮助 使工作更顺利 第五步 在适当时向员工表示你会给予帮助 第六步 感谢员工做了改善 改善表扬实例 表扬方法活用 另一种形式的批评 奖励四原则 1 物质精神相结合 2 创造良好奖励氛围 3 及时予以奖励 4 考虑受奖着需要 批评员工的正确方法 1 要在冷静的时候2 在单独的情形下3 适可而止4 率直5 斥责中带激励6 让其有闻过必改的意愿 批评的艺术 注意 批评过后 不要以为就没事了 应该设定改进时间 追踪改进结果并提供适当帮助 三明治原则 惩罚四原则 1 惩罚和教育相结合 2 一视同仁公正无私 3 掌握时机稳妥慎重 4 功过分明 注意 管人 变成 教人 多指挥 多支持给部下创造锻炼的机会授之以 渔 而不是授之以 鱼 误区 袖手旁观包办代替 本阶段勿请牢记重点 合格的班组长 称职的 兵头 对待第二阶段的员工 教练式 赞美 不仅是对别人的称赞 夸奖 重要的是培养自己发现别人优点的习惯 赞美别人应注意 1 真诚 发自内心 由衷赞美2 合情合理 言过犹不及 3 就事论事 赞美其所作所为 少涉及本人4 假借别人的口来赞美他5 赞美其最认可的地方6 赞美别人没注意到或被人误解的地方 教练式重点 点石成金的魔法 赞美 对待第三阶段的员工 激励式 没有不好的军队 只有无能的将领 只要有足够的勋章 我就可以征服世界 拿破仑 波拿巴 一 正面激励是最有效的以人性化为主 被管理者愿意主动接受 新行为出现时 要不断正面激励 使之最终成为习惯 激励模式特点 二 负面强化是最迅速的以制度为主 被管理者被动并且必须接受 牙痛看医生 下雨打伞 公司制度 领导强迫等 三 激励频率 重视为数众多的微小进步 重视频繁进行正面强化 激励模式特点 四 激励时机 超前激励可能会使下属感到无足轻重 迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足 失去了激励应有的意义 五 激励程度激励程度是指激励量的大小 即奖赏或惩罚标准的高低 超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用 有时甚至还会起反作用 正所谓 过犹不及 激励模式特点 六 激励方向激励方向是指激励的针对性 即针对什么样的内容来实施激励 马斯洛的需要层次理论有力地表明 激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系 当某一层次的优势需要基本上得到满足时 就应该调整激励方向 将其转移到满足更高层次的优先需要 这样才能更有效地达到激励的目的 著名心理学家马斯洛观点 人的需求可分为五个层次 缺失性需要 没有得到满足时有强烈的动机 成长性需要 满足后作用不但不减弱 反而增加 生理需要 安全需要 归属与爱需要 尊重需要 自我实现 成长性需要 缺失性需要 激励 创设满足员工需要的条件 激发员工的动机 使员工产生实现组织目标行为的过程 1 尊重和善待 2 赞美3 认同员工的工作4 认真听取员工意见5 及时通报情况6 帮助员工成长 妥善解决突出问题激励 重点关注日常性激励 不安心工作 调动 进修 改善 提高福利 同事摩擦 激励的五大方法 逆诱 激将法 顺诱 赞美比金钱更重要 痴诱 装痴 义无反顾感恩图报 反诱 容忍失败 激励五大 诱惑 利诱 包括金钱 假期 荣誉 1精神激励2目标激励3工作激励4参与激励5荣誉激励6物质激励7权利激励 横向与纵向 8关系激励9业绩激励10期望激励11强化激励12挫折激励13榜样示范14升降激励15舆论激励16民主激励17职务激励18知识激励19情感激励20行为激励21信任激励22兴趣激励23个人价值激励 激励与教导的时机 方式 方法 对待第四阶段的员工 授权式特点 少指挥 少指导程序 1 判断员工是否具备接受任务的能力2 明确责任与任务 范围 目标 标准3 明确请示汇报及监督检查机制 误区 授权放羊 有效授权十大绝招 1 明确绩效指标与期限2 授权后及时过问3 为下次授权做准备4 授权不一定是大事 尤其是新进员工的态度和自信 5 先列清单再授权6 控制授权限度 特别交待底线7 选对授权员工8 明确支持的措施9 适度放手允许犯错10 帮助员工成长而不是替领导打杂 单元小结 管理要因人而异 命令式 简洁 准确教练式 帮助 赞美激励式 激励节奏授权式 责权明晰 2 2合格的班组长 优秀的 将尾 做优秀下属要素一 从上司的角度思考问题在把问题交到上司前请注意 以下几项你准备好了吗 问题产生原因问题重点涉及人员预计产生的结果 可能是几个 提出解决方案 可以是几个 注意 给上司出选择题 不要给上司出问答题 做优秀班组长要素二 擅于报告报告是上司灵活运用情报的第一步 是沟通的出发点 报告是生产计划达成的重要保证 产能 物料 人员等动态变化 分配的工作完成时 计划要更改时 期限已到时及有异常变化时 向指示者报告是理所当然的义务 尤其是重要的工作 上司安排之后 担心是否能按期完成是当然的事 你的主动报告能使上司从担心中解脱 避免上司询问 花费上司经力 经常报告能使上司产生 你办事 我放心 的感觉 经常报告的人能得到正确的评价 而不报告的人只能由结果得到评价 而且在性格方面会遭到许多误解 经常报告可以自然而然的提高自我约束力 提高自己对工作的积极性 加速自己的成长 经常报告可以减少来自上司不确定的 计划外干扰 经常报告可以密切上下级关系 使上司参与解决自己的问题 是得到上司帮助的机会 报告要客观 并勇于承担自己应负的责任 报告坏情况及同伴的失误同样需要勇气 做优秀班组长要素二 擅于报告 做优秀班组长要素三 辅佐上司的关键 4 支持上级是基本义务让上司发挥所长 补上司之短 3 理解上级是生存之道你要做多大的事 就要承担多大的压力上司也是平凡的人 2 尊重是职场的根本上司是你发挥才干 创造绩效的第一人尊重不是溜须拍马 1 用结果说话认真完成工作 下属之道 自动报告你的工作进度有相反意见不当面顶撞不要同时想抓住两只兔子 取舍或排序上司问到的事情一定要第一时间回复尽量不要给上司出问答题 尽量出选择题对自己的业务 主动提出改进计划征求上司意见时 一定要准备好答案说话谨慎 工作中的机密必须守口如瓶 当场改正缺点 好 我知道了 好 我马上改不要追求完美 但反应要快 培养自己说服上级的能力保持冷静 面对任何困境都能处之泰然的人 一开始就取得了优势 切勿对未来预期太乐观 千万别期盼所有的事情都会按照你的计划发展 相反 你得时时为可能产生的错误做准备 小结 合格班组长 首先换位思考 假如我是上司该怎么想 怎么办 2 3职场高手 做一个擅于协作的同事 同事相处应注意 3充分准备 2明确指导思想 4正确委托方式 5共同解决复杂问题 同事相处方法 1注重平时关系 主动沟通是同事相处的润滑剂 同事沟通也可以理解为信息交换 尊重同事是本分 君子合而不同 是原则 有竞争 才有发展 2 4 班组长沟通与传达能力 何为沟通 明沟 正式的沟通渠道 会议 传真 报告 明沟帮您建立暗沟 心理的沟通渠道 喝茶 打牌 打球 暗沟帮您建立 所谓沟通 就是把信息传递给别人 而且希望能够得到期望的反应 良好的结果 语言先入为主过滤情绪 沟通的障碍来自 说 而不 听 听 而不 说 不沟通 用猜测甚至猜疑取代沟通为了沟通而沟通 没有目的的沟通不理解 冲突也是一种沟通 沟通的五个误区 1面对问题 而不要回避矛盾2解决问题 3换位思考 而不要固执己见 注意倾听 不要想象或猜测不要让自己成为传声筒积极求得利益平衡 而不是隐瞒利益冲突对事不对人尽量减少非正常的越级沟通重视建立良好的沟通渠道 掌握谈话的主动权 发问的技巧 1 使用目光接触2 展现赞许性的点头和恰当的表情3 避免分心的手势及举动4 提问5 复述6 避免打断7 不要多说话 倾听的技巧 2 5 一线主管需具备当机立断能力 决策的类型 永远不要要求你的上级不犯错永远不要要求你的下级不犯错永远不要要求你的同级不犯错因为你自己做不到永远不犯错不要犯重复性的错允许创新中犯错我们是在出错中成长和提高的 三 班组长管理艺术 3 1 现场检查与指导 一 明确检查的目的与目标 目标 目的 预先设想的行为目标和结果 或行动和努力最终要达到的地点或境界 检查的核心 检查是而不是 检查不是 而是责任的落实 1 关注的重点 2 最终目的是结果 4 检查要有 3 检查要有 检查的要素 5 检查要有 6 检查要有结论和反馈 如果你强调什么 你就检查什么 你不检查就等于不重视 IBM总裁郭士纳 二 检查方法 人们不会做你希望的 人们只做你检查的 三 辅导 现场检查的目的是为了现场辅导 而绝对不是为了找问题 对责任人进行处罚 三 辅导方法 让员工提出解决问题的方法 形成公认的标准或决议后 再让他们去实施自己的方法 这时的执行效果往往会更好 指点江山式 搭建平台式 对员工进行具体指导和帮助 四 反馈 一 反馈时机 晨会与班会二 资料的准备三 会前的沟通工作 特别是涉及到奖罚 要事先与领导进行有效沟通 四 及时进行总结 及时纠正问题 解决问题的成本也会相对低 五 反馈内容示例1 现状回顾 2 具体问题及其影响和后果3 改善流程 4 好坏PK 颁奖或扣罚 5 点评效果 3 2 生产一线员工培训 把技术工变成操作工 培训的三个方面 培训方式 有计划进行岗位技术培训实行轮岗制 部下培养四个方面 OJT 专题培训 委职锻炼 业绩辅导 TWI 教育部下先教育自己 教导应结合部下的特点 教导从基础开始 循序渐进 教导要强调重点 言传也要身教 教导 训导并重 最重要的是监督者必须要以热衷的心以及使用三阶段的指导方式来指导部下习得技能 班组长培训下属三项基本功 1 懂得做法 3 能够教导 2 做得熟练 1 懂得做法懂得做法要求主管能够熟悉其权限范围内的所有工作的操作规律 要做到这一点还需要符合两个要件 能够写出作业标准 作业标准必须能够让新人看得懂 班组长胜任教导三件事 2 做得熟练主管需要对其主管的工作做得熟练 才能够去教导别人 而工作做得熟练也要符合两个基本要件 动作熟练 达到标准动作熟练 并不代表动作一定标准或者正确 倘若自己的动作一直是错误的 做得再熟练仍然是错误的 班组长胜任教导三件事 班组长胜任教导三件事 3 能够教导 能够教导 并不是简单地能教就行了 它也要符合两个要件 在规定的时间内教会 教导后 新人能够熟练地在规定的时间内完成工作并且动作能够达标 0JT岗位指导培训的四个步骤 步骤1 准备工人让工人放松陈述工作内容了解其已经知道的东西让他对所学的工作感兴趣让培训学员处在有利的位置 P OJT岗位指导培训的四个步骤 步骤2 演示操作将生产操作演示3次1 每次演示并解释一个要素及其主要步骤 第一次 2 强调每个关键点 第二次 8 工作分解单 工作名称 零件 工具设备 安全设备 主要步骤 关键点 原因 D OJT岗位指导培训的四个步骤 为什么 因为 为什么 因为 为什么 因为 为什么 因为 为什么 因为 3 解释每个重要步骤和关键点的理由 第三次 清晰 完整 耐心地指导 步骤2 演示操作 续 OJT岗位指导培训的四个步骤 步骤2 演示操作 续 所传授的内容不要超出培训学员所能掌握的范围 OJT岗位指导培训的四个步骤 步骤3 尝试操作培训学员将整个操作进行4次 1 让培训学员自己工作不要说话 并纠正其自己的错误 第一次 2 让培训学员在再次操作时向你解释每个要素和主要步骤 第二次 3 让培训学员在再次进行操作时 解释每个关键点 第三次 4 让培训学员解释理由 第四次 继续进行工作直至你认为他已懂为止 C OJT岗位指导培训的四个步骤 步骤4 跟踪让培训学员自己工作指定其可以寻求帮助的对象经常检查鼓励提问给予任何必要的额外辅导并逐渐减少跟踪 A OJT教学模式 OFF JT脱岗培训其需求来自公司整体的规划和岗位能力需求如 班组长的培训需求 部下培养四个方面 OJT 专题培训 委职锻炼 业绩辅导 部下培养四个方面 OJT 专题培训 委职锻炼 业绩辅导 委职锻炼是培养管理人员 提升其能力的重要手段 通过委职锻炼 锻炼其统筹规划能力 内外部协调能力及指导和监督能力 委职锻炼后轮岗 评价胜任提级 现场5S活动 品管圈活动 TPM活动 部下培养四个方面 OJT 专题培训 委职锻炼 业绩辅导 业绩辅导是综合性的 既涉及技能培训 岗位培训 又涉及态度培训 专题培训既需要正式的工作指导 又需要有效的训导严是爱 松是害 严 细 实 活 是一位班组长总结的班组管理方法 许鹃 肖红 纪平 王兴 李军 张华 多能工之星 上光 铆接 弯曲2 弯曲1 冲压 1车间2组负责人 黄勇 案例 多能工训练流程 1 制定训练计划2 依计划按OJT步骤训练3 安排学员一起操作4 判定多能工流程 5 考核训练效果 快速培训熟练员工的方法 多能工 岗位定期轮换指以若干年为周期的工作场所 主要指班 工段或部门 的变动 工作内容 所属关系 人事关系都发生变化 岗位定期轮换的优点 有利于安全生产 有利于改善作业现场的人际关系 有利于知识与技能的扩大和积累 有利于提高作业人员参与改善的积极性 有利于基层干部后备力量的培养 快速培训熟练员工的方法 多能工 班内定期轮换 班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多能工 为了有效地进行管理 基层管理人员也应该参与训练 工位定期轮换 以2 4小时为单位的有计划的作业交替 总结 在岗培训员工的原则 3 3营造班组团队文化 什么是企业文化 用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系 企业文化 CorporateCulture TerenceE Deal 特伦斯 AllanA Kennedy 阿伦 合著企业文化核心 来自于企业 作用于企业 营造班组团队文化 班组团队改善文化的实施 团队改善文化成功实施的理想状态 火炉效应 火炉效应 是打造企业文化的最佳手段 火炉效应 是现代企业班组管理的理想模式 班组文化的升级之路 3 4士气管理 自我价值的觉醒 宏观经济浪潮 80 90后员工如何带 时代特殊印记 信息渠道多元化 成长空间开放 我们需要话语权 80 90后员工管理 现代员工主要表现 自尊心强 自我为中心 没有委曲求全快乐导向 张扬个性 追求自由价值取向多元化 赚钱不是第一和唯一人际关系简单 不拉帮结派 不关心职场政治斗争不因循守旧 创新 敢于向权威挑战 注重功利 强调实惠 追求物质享受心理波动 情绪变化 抗压能力差 草莓族 忠诚度不高 主要关心自己职业生涯 你尽责 但他未必尽责 独立意识强 自成一派 合作性差 现代员工管理对策 1 激励比约束更有效 结果导向 留出其自主发挥能动性的空间 2 重新理解忠诚度 减少吃苦耐劳的说教 结合企业传统和制度提具体要求 3 尽量让员工独立负责一部分 增加其参与感和成就感 4 弱化绝对服从的上下级关系 将他们视为合作伙伴 5 沟通方式由命令式转为商量式 6 开放心态 容纳多元化价值观 资深员工管理对策 1 尊重为本 2 不能妥协 3 诉诸理性 4 认真对待员工反映的问题 5 认真对待员工提出的建议 6 发掘资深员工正面导向示范作用 3 5新员工管理 新员工类型 校招新员工 社招新员工 无经验无技能有热情 有经验技能和热情不确定 文化先导保护热情训练技能 新员工常见问题 少礼仪不知道工作结果的报告方法和异常处理方法易消沉工作不顺利 就埋怨别人不知道团队协作 新员工应知基本内容 1 时间2 着装 仪表3 礼节 言语措辞 含上司及同事4 行为和动作 生产现场不能跑跳和做危险的动作 减少现场和通道来回走动频率5 被命令或指示的事情要在被催促之前报告 并养成习惯6 不良 故障 灾害迅速上报7 上司指示的事情应在理解之后再做 不能不加批判的行动 不理解要询问 8 严格依据作业指导书作业 新员工教导重点把握 1 制度和体系 2 安全 3 迅速进入岗位角色 4 文化 价值观 成就 5 心理过渡 6 教导时机 工休时间 业余时间 客观描述挫折及负面信息 5 6班组长基本管理技术 班前早会 早会 班前会 晨会 要点 A 考勤 B 工作安排 生产计划 人员 设备 C 重要事项传达 培训 会议 活动 D 教育 培训 F 营造正式工作的紧张气氛 E 团队文化建设 班组长生产管理技术 早会与班组建设 2 有利于团队精神的建设 3 能产生良好的精神面貌 4 培养全员的文明礼貌习惯 6 提高班组长自身水平 表达 沟通 1 提高工作布置效率 5 养成遵守规定的习惯 早会的六大好处 早会的内容 1 统一时间 每次5 10分钟2 相关资料事前充分准备3 排队4 上司指导 协助及列席5 音量要大6 利用早会实施教育或技术交流7 操作标准维系 是现场的灵魂 8 作业员反应问题 工作上 9 态度 希望你做好 期待 谢谢 关心 10 气氛要轻松 若有早操也要全力以赴 早会基本方法 早会可以这样开 解决问题式 模块化 创新式 1 2 3 由易到难 成为早会高手三部曲 3 会说 树立威信能力提升人际关系和谐满足成就感实现理想的开始 2 1 想说 发言稿压缩成提纲脱稿发言把握班前会原则进入自由境界成为管理高手 早会管理口诀 班组管理 组长牢记 对待工作 勤奋求实 对待同事 亲如姐弟 相互帮助 团结一心 同事沟通 坦诚相待 爱惜商品 热爱公物 工作场所 时时清洁 产品质量 时时把关 上级指导 字字如金 领导批评 及时改进 客户至上 服务至上 质量第一 效率第一 教导员工 鼓励至上 指引员工 耐心至上 自我管理 学习至上 总结应用 改进至上 满足顾客 唯一使命 厂兴我荣 尽我所学 全力以赴 学好本领 再过时日 我做老总 3 6班组长职业规划 班组长 作为明天的车间主管主任和未来的总经理 你是怎样做职业规划的 努力工作不只是为了公司 实现个人价值 交换 个人资本包括 良好的个人品行 经验的积累 良好的个人习惯 专业技能 人际关系技能 如何实现个人价值 提升个人 资本 积极的价值观 117 同事认可 合作 协助 深度决定 被人认可的 广 程 深 度决定了成就的大小 领导认可 提拔 推荐 下属认可 支持 配合 朋友认可 帮助 支持 广度 深度 对工作称赞 公开表扬 奖励 加薪 提拔 程度 对工作批评 如何实现个人价值 获得认可 如何实现个人价值 自我管理 正己修身 提升内涵 知止而后有定 定而后能静 静而后能安 安而后能虑 虑而后能得 大学 班组工作中 我们应该提倡哪些积极的价值观呢 职场指点 努力给自己增加承担责任的机会 主动出击展示自己 勇于承担压力与责任 社会发展 公司成长 职责范围随之扩大 不要总是以 这不是我分内的工作 为由来逃避责任 当额外的工作指派到你头上时 请记住 机会来了 敢于拍板 主动出击 进一步承担压力与责任 不要高估自己的能力不要轻易放弃 在调整中完善 坚持是职业发展的金钥匙不要闭门造车 寻找合适的帮助不要以索取为职业目标 一份付出一分收获是游戏的规则 职业忠告 4 1班组长基本管理工具训练 时间管理 时间管理矩阵 象限举例 自由支配时间从那里来 第三象限时间管理 如何减少受下属支配的时间 1 培训 指导下属2 制定下属目标 确定下一步的行动3 如果无法确定下一步行动 先让下属想办法4 每个下属要为自己承担责任 被下属占用的时间包括 拒绝的艺术 学会拒绝 说 不 是为使生活更好 直接说明 说明原因 如时间不允许 环境的限制 同事不答应 婉转拒绝 先安抚 多协调 再改变 温和坚持 注视聆听 态度坚定 安静应对 注意听 不开口 不答应 巧妙转移 提出好理由 让对方接受 事非宜勿輕諾苟輕諾進退錯 科学安排绝不拖延 时间管理的关键 4 2班组长基本管理工具训练 目标管理 目标的分解 剥洋葱法像剥洋葱一样 将大目标分解成若干个小目标 再将每个小目标分解成若干个更小的目标 一直分解下去 直到知道现在该干什么 大目标 小目标 更小目标 即时目标 班组目标管理工具 生产跟踪版 目的 了解每小时是否能够达到生产目标像电影一样记录这个生产班组的动态过程向每个人显示生产的结果推动对问题的反映速度 对操作工意味着 展示不能达到目标的时间跟踪整个生产线强化了对问题解决的迫切需求 对生产主管的影响 引出问题推动问题的解决揭露了这一班组从开工以来出现的故障推动对问题的反应速度 对工厂经理的影响 带来一些潜在进步的可能性对这个工厂的生产情况一目了然引发一些问题 比如 目标是什么 它被遵守了吗 为什么在一天相同时间内生产出来的合格零件数量不一致 同样的问题是否又遇到了 关键目标 随时能见到目标与目标不一致时 要及时诊断 商讨解决不断寻找达到目标的方法 五 班组长生产管理技术 安全生产高品质 满足客户的质量需求低成本的制造形成作业规范 基准培养员工改善道具 1 班组生产管理的目的 后工程是客户必达生产计划彻底消除所有的浪费作业的标准化有附加价值的工作积极对应变化 2 班组生产管理的原则 5 1班组生产计划与控制 抓住现场的主线 1 现场的主线是什么 生产计划所有现场人员都围着它转 是焦点 是工作目标是衡量工作结果的标准 2 日生产计划 计划的产量就是任务 如完不成时就要承担责任 如果不能完成任务 就要申请加班 是生产日报表的依据 生产计划一旦发行就是命令 生产什么东西 产品名称 零件名称 生产多少 数量或重量 在哪里生产 工序 谁 要求什么时候完成 期间 交期 人员的安排 设备的配置 物料的配合 工艺与工序的编排 品质控制等 关联内容 1 班组生产计划的内容 班组管理循环的含义1拟定计划 Pian 班组生产计划 途程计划的树立与拟定2依计划实施 Do 严格执行计划内容3实施结果与计划对照 Check 进度控制 生产绩效评估4计划调整 修正 Action 将对照结果反映到下次计划 以采取对策与处置措施 计划的调整 修正等 3 班组生产循环管理 5 2班组长基本管理技术 每日核心工作 5 3班组生产统计的实施 班组在制品的统计是指在班组各个生产环节流转的在制品以及在制品资金占用量的统计 统计内容包括 原材料 半成品 待移转的工序成品等 1 班组在制品统计 指对产品 零部件生产过程中各工序的投入日期 投入数量 产出日期 产出数量以及发生的废品数 返修品数的统计及分析通常使用的统计工具有 生产进度达成现况表生产日报班组生产记录等 2 班组生产进度统计 5 4班组长基本管理技术 现场物料与流动管理 工厂现场物流的 七大结点 物料在工厂内停顿的地点 也是工厂现场物流改善的主要着眼点 物料在卸货台停顿 物料在待检区停顿 物料在良品区停顿 物料在配料区停顿 物料在生产过程中的停顿 物料在成品暂放区的停顿 物料在成品入库后的停顿 5 5班组长基本管理技术 现场 成本管理 集合全体班组成员 在保证产品质量的前提之下 最大限度的挖掘降低成本的潜力 并予以实施改善 从而达到以最少的成本投入 生产耗费 实现最大的效益化 效率 以降低成本 1 班组成本管理的目的 改进质量提高效率以降低成本降低库存缩短生产线 合理布局与再编成 减少故障停机时间减少使用面积 缩小空间缩短制造周期 2 班组成本管理的内容 5 6班组长基本管理技术 现场 设备管理 设备的分类及管理1 机器 成套设备 如 自动化生产线 磨床 冲床 化学反应罐等 2 计测仪器 用作品质判定 生产条件测量的用具 仪表等 如 游标卡尺 气压表 温度计等3 模具 工装夹具 用于加工产品的模具或其他辅助用具 4 工具 钳子 螺丝刀 扳手等 5 各种设备零部件 备品备件等 班组长基本管理技术 设备管理 1 设机台的履历表企业的机台 首先要设立一个履历表 相关人员可以方便地知道它的故障情况 保养情况 零件更换 根据寿命更换的情况 定期保养的记录等 也可以知道这台机台有没有正常使用 它的寿命和它的使用性能有没有符合当时厂商承诺的标准 如果不符合 那就要求厂商改进 甚至赔偿 有这样的履历表 就可以提出合理的 合法的要求 2 故障工时与损失统计及追踪改善对于故障的工时 应该做一个统计 然后 对于故障的项目要列观 改善 发生故障只有两个情况 一个是保养不当 一个是操作错误 保养不当谁该负责 操作错误谁该负责 都要去追踪改善 绝不是任其恶化 3 维护人员绩效考核故障工时与损失统计及追踪改善工作都做好以后 企业可以把这些数据纳入维护人员的绩效考核 不只是考核绩效 也考核他能力够不够 5 2设备管理的常规方法有 设备维护三级保养 1 一级保养由操作人员负责 工作前应检查 将尘埃 污物擦拭干净 滑动部分应清洁润滑 不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上 润滑系统是否足够 各部位螺丝是否松动 空转试车正常与否 传动部分有无异状或异声 设备维护三级保养 1 一级保养由操作人员负责 工作中应注意 不得做超越设备性能范围外的工作 因故离开机器时应请人照看或停机 注意运转情况 有否异常声音 振动 松动等情况