现场管理_车间基层管理方法与技巧

1 车间基层管理提升 2 3 一是人员能力方面 生产能力 操作能力和管理能力 二是设备能力方面 设备维保 TPM 设备利用率 三是生产物流方面 物流控制 物料库存 生产供应 四是生产方式方面 JIT 单件流 拉动式 精益生产 五是现场管理方面 5S管理 现场管理 看板管理 六是创新改造方面 问题解决 创新管理 技改 七是质量控制方面 质量管理 全员质检 全过程质检 八是综合提升方面 交货期 生产率 薪酬 综合潜能 提升生产管理能力需要改善的方面 4 使你疲倦的不是前面的高山 而是鞋里的一粒沙子 5 一 如何做好现场管理二 如何有效的推进车间管理工作三 如何做好设备管理 四 如何做好物料管理五 如何进行作业方法管理六 沟通与协调 打造高绩效团队 6 思考互动题 一 你乘出租车到车站 中途出租车因故抛锚 你认为该不该付费 二 一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页 当送货到该企业大厅时 卫上的保安人员说 你打电话给收货的部门 他们下楼来接你 你才能上楼送货 没人接 你就送不下 当送货人员打电话时 收货的部门没有人接电话 于是 送货者送不下货 当有人说 把货放在大厅可不可以 保安说 大厅里不准放杂物 这是规定 于是 送货者与门卫保安就这么僵持着三 近几天 上班路上的一个路段因修路常塞车 有人建议绕道行 驾驶员说 班车线路就这么规定的 不能绕道 迟到了不关我事没有唯一答案 观念不同 答案就不同 7 一个微不足道的动作 或许改变人的一生 下意识的动作出自一种习惯 而习惯的养成来源于他们的积极态度 著名心理学家 哲学家威廉 詹姆士 播下一个行动 你将收获一种习惯 播下一种习惯 你将收获一种性格 播下一种性格 你将收获一种命运 8 一 何为精益生产 精益生产起源日本的丰田生产方式最大的特点 零库存 24小时中转站 二 现场管理的目标 品质 成本 交货期 所以两者的目标是一致的三 现场管理 重视每一个工艺 动作四 今天的海尔 怎么多了一枚螺钉 五 1984年的海尔 精益生产发展的规划 9 一 什么是现场改善 现场的含义 包括企业的每一个工作角落二 现场改善的要点1 材料存放与搬运2 生产线工位合理设置3 现场工作改善4 作业流程改善5 工厂物流改善6 现场质量与交期改善 如何做好现场管理 10 三 现场改善的内容 1 材料存放和搬运 1 合理放置 组装材料是否不弯腰或站立双手随手可取 包装材料是否靠近生产线 不同材料是否有标识与区分 2 拿取快递 拿一个工件是否在5秒钟内 常用工具的放置是否随手取到 11 3 搬运省力 是否利用托盘集装搬运 人工搬运距离是否过长 4 最少存量 是否设置了一周的零部件库存2 生产线工位合理设置 1 工序合理 是否有多余工序 人力部门每周卡表测算 是否有工序可合并 2 规范动作 是否常有弯腰 高举的动作 人员是否频繁在现场走动 是否人员长时间保持一种动作 12 3 现场工作改善 1 工作要有计划 每项工作是否有预算 上车再找乘车卡 制定了计划是否与员工进行过沟通 是否按照PDCA循环法去执行 2 问题发现和解决 3 按程序开展工作 13 四 现场管理从早会开始整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE SAFETY 早会形式 用数字表格说干什么 销售员 20个电话 谈3个客户 一句话赞美 晚会形式 对照数字表格 说干的效果 原因 措施 进度 14 五 目标管理与项目管理目标管理 目标设定 打退堂鼓 目标纠偏项目管理 阶段性的目标管理 团队设立 任务分工 进度控制 15 六 抓住工作重点 16 七 目视看板管理 标志 引起共鸣和感兴趣 17 八 标准与标准化标准是效率的关键 标准的威力 标准的执行 标准是小事的结合标准化是大规模的基础 标准化 标准化的完善 标准化体系 18 企业战略目标下属团队战略目标分解衡量生产绩效的常用指标员工绩效考核与衡量指标配合 如何有效推进车间管理 19 企业战略目标战略目标制定方式目标分解生产战略目标指标化 20 下属团队战略目标分解目标分解分解方式生产目标细化指标设定目标落实 21 衡量生产绩效的常用指标效率指标设备指标人员指标产值指标产品周期 22 员工绩效考核与衡量指标配合考核方式考核指标考核度量适量程度考核挂钩 23 一 关键有好的文化氛围1 文化的本质与定位2 怎样定制度3 公平4 氛围 这里找不到酒瓶子 什么时候发奖金 5 80 20原则 24 二 现场管理的过程控制 PDCA 工具P Plan计划D Do实施C Check检查A Actlon总结这四个要素是生产管理的主要环节案例 目前国内对这四个环节控制最好的就是青岛海尔坚持做了20多年的日清管理 25 三 现场管理的过程控制 日清管理OEC管理中的OEC是如下字母的缩写O Overall全方位E Every one day thing 每人每天每件事C Control控制和清理它的内涵简化为 日事日毕 日清日高 26 27 日清的思想基础 28 日清管理的内涵1 日清管理的核心OEC管理的核心 就是以变制变 简单的说就是创新 创新贯穿海尔发展的每个阶段 如抢购风时期 海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量 什么是创新 学员上课睡觉谁之过管理手段 即时激励 29 2 三个基本原则 原则一 闭环原则案例 一场败在错别字上的战争原则二 比较分析原则跟国际一流的企业比跟自己去年的同期比原则三 不断优化原则木桶理论 找出自己的最短板案例 日清标准的优化 如果一半的人得A 说明目标过低 如果有一半的人得C 说明目标过高 这时日清的标准就要调整调整的标准 10 10原则 30 3 三个体系 一 目标体系二 日清体系三 激励体系OEC管理法有三个体系组成 1 首先要确立目标2 日清是完成目标的基础工作3 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这三个体系 其实是整个管理学的三个要点 31 32 4 九个要素九个要素是5W3H1S 它的含义是 1WHAT 标准2WHERE 地点WHEN 进度WHO 责任人WHY 目的HOY 方法HOWMUCH 数量HOWMUCHCOST 成本SAFETY 安全其本质 处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题 今天下班前到楼下打扫卫生 你怎样布置任务 33 日清 清什么 清每人身上挂的指标清用户与员工的抱怨3清每人的最短板案例 1 采购岗位清什么 绿叶火锅店采购客户的电话公开之后2 营销的岗位清什么 清销量 清回款率等3 生产班组清什么 质量 成本 交货期 纪律 安全 34 车间日清 怎么清 一 今天车间产量2万台 3个型号 6个规格 这个数就是今天清的标准 没有这个目标 就会干到哪算哪二 这个数必须有竞争力 即很忙活才能完成 否则就没有意义三 1 4清 如完不成 瓶径在哪里 半天清 瓶径在哪里 四 这个数定下来后 整个车间要围绕这个数转 其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 35 营销日清 怎么打A B C 一 全年2000万 2000万 365天 5 4万 天 这就是每天清的标准 没有这个目标 就会干到哪算哪 就会出现对顾客的麻木二 2 6 2的比例 是针对目标定的高低而言三 以每天营销额5 4万为基准 5 4以上就是A 等于或相近5 4就是B 低于5 4就是C四 都达不到5 4万怎么办 不要只看某阶段 要看全年平均值 因为5 4是根据上年度完成情况而制定的一个数 都达不到是目标过高 都能达到是目标过低五 营销指标确定下来后 整个公司要围绕她转 其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 36 为达到这个数的激励手段 一 车间 3E卡 红黄券 拍肩膀 大脚印二 处室 日清三 营销 文化扑克 钥匙环四 柜台营销 讲故事金店 健康 保值 显贵 避邪 37 人单合一导入的工具 T模式 1 何为T模式 如果把交付自己 定单 的当天叫做 T日 那么 T日 之前以及之后的每一天 都需要有精确的预算 这就是T模式 对于制造车间来说 执行定单的当天叫做 T日 所以 提前一天在物料方面的预算就叫做 T 1 物料交接 还包括T 1的人员 设备 工艺等全方位的预算案例说明 今天是海尔模式交流的T日 那么 T 1 T 1 38 人单合一 推进中的典型案例 一 1 案例 T模式中的上下接点之间是互为的市场关系细节 前不久 王书记到上海考察时 创造了4300台QT型号的不用洗衣粉的洗衣机定单 上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时 把4300台改写了4500台 自认为有余地 后来有200台在周转库放了半个月剖析 T模式的最大功能是 预算到位 人单合一 的第三层面是 现款现货200台放在周转库的损失要刘经理承担 39 2 案例 人单合一 中最核心的因素是 经营人 结论 1 把看似完不成的事 完成了 把别人认为不可能的事变成了可能2 有创新的精神 我要干 我会干 我干好 40 机器设备的使用 点检和保养设备管理程序设备保养与维修发生不良的处理办法 如何做好机器设备管理 41 机器设备的使用 点检和保养设备使用人和保养人责任人落实职责落实工作程序目的清楚检查和汇总 42 设备管理程序设备使用程序操作程序保养程序管理目标和指标 43 设备保养与维修保养人与维修人员责任的划分和连接考核的指标目的原则明确 44 发生不良的处理办法不良的发生和责任问题解决的办法不良的预防和大修对设备的感情 45 一 就设备管理责任人 市场上的两种设备管理方法1 设备的自主保全制度 自己使用的设备自己管理利 自己的设备自己最熟悉弊 人为的损坏 在处理上可能拉不下脸 就轻避重2 以海尔为代表的设备垂直管理制度利 相互制约弊 设备坏了不关我的事 46 二 设备的作业环境改善1 设备安全的日常点检和保养是否制度化2 操作人员是否明确设备的安全性能3 设备人员是否持证上岗4 设备不安全部位是否有明显的标识5 管理人员是否规定了安全职责 47 三 生产设施方面的看板管理1 设备综合效率 OEE 2 平均无故障时间 MTBF 3 平均故障修理时间 MTTR 类似的主要指标全部记录在管理看板上 当这些指标状况变差时 设备的主管就感到压力 不得不竭力加以改进 48 四 说是管理设备 其实最终还是管理人1 海尔的经验 抓设备管理就是抓人的管理互动案例 卫生间中的卫生纸用锁锁起来 这件事你该怎样看 1 谁来砸开这把锁 纸可以锁住 其他的问题能锁吗 干部偷懒 放弃最艰苦的工作 教育人2 海尔惯用的造势方法 追究干部的责任 49 车间基层管理提升 50 四 如何做好物料管理五 如何进行作业方法管理六 沟通与协调 打造高绩效团队 51 库存管理物料不良的处理辅助材料的管理 如何做好物料管理 52 库存管理仓库管理物料分类库存作用减少库存理想库存 53 物料不良的处理避免不良标准划分不良处理及时保证现场 54 辅助材料的管理辅助材料作用与使用辅料配送辅料的考核核算 55 整理 Selrl 留下必要的 其它的都清除掉整顿 Selton 有必要留下的 依规定摆整齐 加以标识清扫 Selso 工作场所看得见看不见的地方全清扫干净清洁 Selketsu 维持整理 清扫的成果 保持干净亮丽素养 Shltsuke 每位员工养成良好习惯 遵守规则 有美誉度安全 Safety 一切工作必须以安全为前提才有意义 一 物料管理与 6S 活动 56 57 58 59 1 整理 Seiri 的举例 要与不要的基准办公桌上允许及不允许摆放的物品 1 要 允许摆放 电话号码本一个 台历一个 三层文件架一个 电话机一个 笔筒一个 2 不要 不允许摆放 照片 如玻璃板底下 图片 工作服等 60 1 整理 Seiri 的要点 判断基准根据分类 做出取舍 所以 整理的关键是判断基准 1 要与不要的基准 2 明确场所的基准 3 废弃处理的基准互动题 谁判断基准 是厂长 是班长 按标准执行 61 2 整顿 Seiri 整顿活动的 三要素 1 场所 什么物品应放在哪个区域都要明确 一目了然 2 方法 所有物品原则上都要明确其放置的方法 竖放 横放 斜放 吊放 钩放等 3 标识 是使现场一目了然的前提 好的标识是指 任何人都能十分清楚任何一堆物品的名称 规格等参数案例 钢管该怎样放 塑料管该怎样放 62 现在海尔整顿 Seiri 的现状生产车间整顿的前提 是根据生产流程的每个工位最佳的操作方式 车间现场设计后划线 制作定置管理图 规定好成品区 半成品区 零部件置放区90年以前 因生产线自动化程度低 其他的都清除掉 的时间要求是半天 现在是物流配送 随送随除管理科室 1 硬件 抽屉式立体文件柜 2 制度 自检互检 3 形式创新 离开办公室半天 椅子的放置 饮水杯放置等做法 见下页 互动题 孕妇被雪滑倒之后 1 放警示牌 2 做台阶 63 3 清扫 Seiso 标准的思路 分解责任1 海尔的做法 每块玻璃都有责任人2 咱们的做法3 你碰到企业的优秀做法互动题 1 你怎样布置会后的卫生工作2 电风扇为何空转了两天 64 4 清洁 Seiketsu有的书中用规范一词 较妥 规范 将 运动型的清理 转化为 常规型的清理 因为搞突击 效果来得快 失去得也快 用规范就是将好的方法提炼 总结 形成制度 长期贯彻 案例 妻子为何这么高兴 关于海尔的制度 案例 冒雨关窗 65 5 素养 Shitsuke 素养是6S中最独特的一项要素 也是精华所在 前四项是 行动要素 这一项上升到 人 这个根本要求 养成遵守纪律 规则的好习惯 规则 目的 1 改造人性 2 提升道德 3 使人的素质提升 案例 三代才会培养出个 贵族 来今天海尔人的素养 主动让电梯 让座 主动为来客 领导开车门等等 20年磨一剑 66 5 素养 Shitsuke 的表现守纪 从守时的细节开始语言 从说话可辨别人的职业 环境所致 仪表 符合职业标准教师与演员衣着的区别 看肚皮 礼貌 问候语1 素养的开始 驱动力 从领导开始 形成习惯2 看党政机关开会的细节 67 6 安全 Safety 的要求安全 一切工作均以安全为前提6s之间的关系小结 整理 整顿 清扫是手段 清洁是制度和规范素养 安全是手段的效果与落脚点 68 公园绿化带布局小路的启示 先让人们踩出小路再硬化 海尔6S实施中以前曾交过的学费1 以前 领导凭想当然 为了整齐 好看 自己划线布局 结果是好看不方便2 现在 先由员工出第一稿 领导再整体上把握 确认 二 6S 推行的原则 人性化原则 69 现场管理对6S活动的最新认识现象一 以前6S检查一小时就检查完了现在在一个工位可研究半天 认识 以前就认为打扫卫生 现在6S活动必须以质量和节拍为基础现象二 以前6S联检主要看物料摆放是否整齐现在看物料摆放是否方便 认识 摆放整齐 操作方便 70 工具 红牌作战1 什么是红牌 是用红色材料做成的6S管理问题标识 红色代表警告 危险 不合格等 2 红牌活动 由6S推进部门在不打招呼的情况下做检查 在发现问题的现场区域内 把存在问题 整改时间 复审时间简要地写在红条上 每次的红牌作战内容都要有记录备案 做考核时的见证性资料 71 工具二 定点摄影1 什么是定点摄影 在现场发现问题后 从某一个角度将现状摄影备案 改进后 在同一地点的同一角度进行摄影 用于改进的一种手段2 当年海尔园的动迁 动迁先动观念3 每天一次的坚持定点摄影 在照片下透出如下信息 A 摄影地点在哪儿 B 现场的责任人是谁 C 他的上级领导是谁 D 违反了6S什么规定 E 摄影时间 就这样 反复抓 抓反复 持之以恒 才有了今天的海尔 72 工具三 废品鉴定 很重要的细节 1 什么是现场鉴定 在6s实施现场 会有大量的废弃物要整理掉 怎么让这些物品变废为宝 要有人随时在现场做决策2 海尔的做法 先有制度平台 详细规定什么废品怎么处理 金属类 纸制品类 木材类 3 回收单位要竞争产生 73 74 制定生产计划与分解生产计划作业指导书的制定与管理车间生产调度与调度会议的组织交货期管理 如何进行作业方法管理 75 制定生产计划与分解生产计划生产计划制定生产计划生产计划基础计划制定生产计划分解计划种类计划特点不同使用方式 76 作业指导书的制定与管理作业岗位岗位职责 职位说明书工作流程工作程序工作描述 作业指导书 77 车间生产调度与调度会议的组织生产调度调度会议 会议组织问题点 流程自动计划 看板 78 交货期交货期的作用和意义 信誉和无形资产交货期的影响因素 流程 物料 效率交货期的基础 基础管理交货期的保障 人员 流程 销售 交货期管理 79 一 作业方法的理论基础 源头论1 传统的 大河有水小河满 员工的终身制 全包制2 海尔的观点 如果把企业比作大河 员工则是大河的源头 而市场和用户是小河 员工有活力 必然会生产出高质量的产品 提供优质的服务 用户必然愿意买企业的产品 涓涓小河必然汇入大河 是所谓源头喷涌大河满 源头无水大河干思想基础 利益的统一体 80 二 关注作业方法改善中的人对内 要盯住员工 把员工的积极性调动起来对外 要盯住市场 用户需求什么 我就开发什么优秀企业家最喜欢的一个故事 蒸汽机的使用 81 三 作业方法改善的目标 自主创新管理1 自主的前提是形成习惯 早会的习惯 2 习惯的前提是制度约束 怎样定制度 3 制度的关键是公平 不公是最伤人心的 4 公平的关键是营造好的氛围 什么是氛围 5 氛围的营造是80 20原则 没锁门之后 82 四 作业方法改善中的创新管理1 生产班组的创新 机会教育 规定每天必须有一次 突然停电了 你该怎样安排员工 打扫卫生 军训 放假 2 开发班组的创新 不用洗衣粉的洗衣机3 服务班组的创新 小王子坐轿子 83 五 作业改善中的主要方法1 100 地落实责任 责任人 案例 花为何有灰 案例 这里的电风扇为何空转了两天 2 指导帮助3 84 六 改善作业方法的七大浪费1 停止等待产生的浪费1 第一道工序提前一小时上班2 互为的市场关系 耽误我干活要索赔 2 作业人员动作上的浪费1 员工工位上的舒适度2 人力资源部门成立 工位节拍提高攻关小组 3 生产布局不合理产生的浪费零库存 原材料直接到工位 仓库是错误的设置4 作业编排