全面预算管理的资源配置效率研究.doc

全面预算管理的资源配置效率研究全面预算管理的资源配置效率研究（一）摘要科学的企业管理，要求实现有限资源的有效配置。全面预算管理作为一种管理控制工具，在企业战略实施、经营控制、资源整合与优化配置方面发挥着越来越大的作用。同时，在全球资源稀缺的背景下，如何实现资源的合理配置已经成为各国普遍关注的问题。因此，企业如何更好的利用有限的资源，如何利用好全面预算管理这一个资源配置的工具提高资源配置效率，已经显得尤为重要。本文正是在这个背景下，研究企业全面预算管理的资源配置效率。本文首先从全面预算管理理论及资源配置理论谈起，回顾了预算管理的起源、理论和实践的发展历程以及现状，并在此基础上探讨了现代预算管理的概念及其职能，分析了现有的预算管理模式和预算编制方法、资源配置理论中资源的内涵及现有的资源配置方法，在此基础上，提出预算是企业资源分配形式的观点并进行了全面预算管理资源配置效率的研究。关键字：全面预算管理 资源配置 效率 （二）导论13.1研究背景及意义随着各行各业的国内外企业之间的竞争日渐激烈，为了谋求生存与发展，企业转变管理机制、由过去的粗放式经营转变为“精打细算”已经是当务之急。在市场经济条件下，作为市场参与者和利益拥有者的企业，如何在市场及其价格这只“无形的手”的作用下，有效地实现其资源的合理配置；如何在资源有限的约束下，实现资源整合、优化，达到企业目标最大化，这是21世纪知识经济条件下及资源稀缺背景下世界各国普遍关注的大问题。伴随我国经济的突飞猛进，企业规模在不断的扩大，因此提高内部管理水平是企业现阶段最重要的工作之一。企业不但拥有众多的部门，而且子公司、分公司众多，如何协调平衡部门、子公司之间的资源分配，实现组织整体利益最大化， 越来越多的组织管理者青睐于全面预算管理这一资源配置工具。中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。这句话强调凡事要想做好，事前都需要有一个谋划的过程，要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有一个充分的预计，进而做出不同对策，安排相关人员、财物等资源的配给，以促成最佳结果的实现。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，长期以来，预算管理一直是现代大型企业和集团管理的标准作业程序，它对提高企业组织的协调效率，促进企业组织规模与范围的发展起到了极为重要的作用。那么，如何认识全面预算管理并利用其有效率地把企业拥有或者控制的资源进行优化与再配置呢？本文通过对企业进行全面预算管理配置资源的一些相关问题的研究，力图为企业今后的全面预算管理工作提供了一些有意义的借鉴。.2国内外理论研究及实践现状1.2.1国外理论研究及实践现状全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要机制，它曾对现代工商业的发展和成熟起过至关重要的作用。作为现代企业管理机制的一种，全面预算管理对于提高企业的管理水平和效率有着很大的作用。建立现代企业制度就必须建立科学化的全面预算管理制度。在市场经济发达的西方国家几乎所有的企业都在运用全面预算管理制度，在许多跨公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。20世纪初随着标准成本会计的出现，在企业内部推行预算管理有了可靠的基础。1921年美国颁布了预算与会计法案，进一步扩大了预算控制的思想。1922年美国著名学者麦西金在其名著预算控制中第一次系统的阐述了预算控制方面的问题，标志着预算管理理论开始形成。同年在美国的全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开了研究，从而掀起了研究预算控制问题的高潮。自20世纪30年代到70年代，企业的预算管理受到会计理论和其他管理理论发展的影响，在管理方法和管理理论上有了一定的发展，但总体来说，发展较为缓慢。60年代后，零基预算在西方国家的兴起，对预算管理在管理方法和管理理论上都产生了深远的影响，预算管理逐步走向了全面预算管理。随着社会生产力的飞速发展，社会生产组织的多样化和日趋激烈的市场竞争，企业为了提高自身的竞争能力和抵御风险的能力，不断深化预算管理的职能、作用和范围，到20世纪中晚期出现了全面预算管理这种现代的企业管理模式。进入20世纪80年代后，全面预算管理日益成熟和完善，己经成为了西方现代企业一种重要的管理方法。企业资源计划(ERP)的出现，把企业内部分成几个相互协作、相互支持的子系统进行管理，形成了面向整个价值链的全面预算管理。在这基础上也把企业经营过程中所面临的资源的不足这种约束力尽可能的降低。1.2.2国内理论研究及实践现状随着市场经济体制在我国的进一步完善与发展，企业管理模式需要不断的创新和完善。在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理，使企业创造出更好的经济效益，西方先进的企业预算管理理论和方法被引进，为我所用。同时，许多企业也在积极寻求适合我国国情的企业预算管理模式。苏寿堂在以目标利润为导向的企业预算管理（2001年）一文中提出以目标利润为导向的预算管理，这一理论的提出使得企业更加重视利润，真正成为市场参与者和利益获得者，其不足是，他们主张企业预算编制的起点应该无条件是销售预算和利润，而企业预算编制的起点与企业治理结构、组织结构以及市场的供求关系相关。董伟、张朝必结合江苏省电力公司的预算管理实际，提出了以利润和成本为导向、以计算机网络为依托的全面预算管理模式，这种模式，将计算机网络运用于预算管理中，对于信息的采集具有很大的好处，同时对于理清预算管理的思路具有极大的启发意义，其不足是预算模式包含的要素并不完整、缺少与战略、奖惩和非财务指标的相联接。于增彪结合中原油田预算管理经验，提出了预算管理系统包括编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证和计算机支持等八个模块，同时认为预算管理系统具有技术、组织、行为和环境四个层面，这种模式强调各部门、各层级围绕企业的总目标来运作，对于实现企业的战略有很大的好处，其不足是在预算编制时如何将战略转化为指标、如何运用鉴证、如何设计奖惩制度和支持模块没做具体说明，同时也没有涉及与预算相关的非财务指标。全面预算管理作为实现企业战略目标的一种管理手段，虽然在我国应用已久，但是仍然存在诸多问题。根据2001年南京大学会计系课题组的一份调查报告表明，尽管高达94%的企业认为预算管理是一种更为科学的管理手段，但是从各个企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少，这表明大多数的企业对长远的发展没有一个明确的定位。1.3本文的研究思路和方法（二） 全面预算管理的资源配置研究1.1资源配置分析凡以投资者和债权人投入的资源作为权益资本和(或)劳动资本的企业，都是资源配置的具体模型。资源配置按时间顺序分为两个阶段，首先是市场资源对企业或项目的选择，即资源拥有者将资源投入企业或项目的抉择过程，属于初次资源配置的宏观决策阶段；其次是通过企业所有者和经营者对投入资源的二次优化配置，实现初次资源配置的优化，它属于资源优化配置的微观决策阶段。从图2-1可以看出，要实现企业资源的优化配置，必须对资源配置的宏观和微观决策进行优化。在现阶段，通过市场机制可较好地实现市场资源的初次配置，而它的优化还取决于企业对投入资源的二次优化配置，因此研究企业资源配置效率就越显有意义。 图2-1企业资源配置的过程1.2.1企业是资源配置的具体模型按照科斯理论，为了降低交易费用而产生了企业。从资源管理的角度来看，企业又是一个从资源投入、运用到产品/服务输出的价值创造过程。因此，企业是一个资源配置的场所，它存在着两次资源配置过程，第一个过程就是公共资源在社会各组织中的一个初次配置，第二个过程是在第一次资源配置过程中所获得的各种资源在各组织中的一个再配置。2.2资源的初次配置资源的初次配置即投资者和债权人将资源投入到企业以期获得满意的投资收益的过程。在市场经济环境下，市场这只“无形的手”在资源初次配置中起着基础的也是最重要的作用。如果投资者没得到预期的收益，就会转而将资源投向其他能带来价值更大、预期收益更高的企业，这就会造成资源在不同组织中“不自由的自由”流动，资源在各组织中再“初次配置”。公共资源在第一次资源配置的过程中存在一个自然的选择，会选择一些经营业绩好风险较低的组织，这是由于“资本总是胆怯的，总是流向避风港趋利避害”本性所决定。世界通信以“光速”致富，又以“光速”死亡正是说明了对资源的配置尤其是资源的二次配置得当与否与企业的发展相辅相成最好的实例。世界通信公司把资源配置好了世界通信能“光速”致富；把资源配置不得当了世界通信又以“光速”死亡。这是说明资本的趋利避害的本性的最好实例。这些公共资源作为权益资本和运营资本的企业，都是市场资源的配置模型。市场资源选择的项目或企业是这些资源的第一次配置。资源的投入是为了获取更多的资源，投入不是目的，产出才是企业真正的目标。如何发挥这些市场资源的效用最大化？如何便利企业的投入能最有效的产出？就需要企业对初次配置过程中所获得的市场资源的再配置。2.3资源的二次配置除了公共资源管理者基于契约的法律责任而必须对资源进行优化配置外，资源优化配置的另一个理由，就是对投资利益的追求，这是与资源所有权无关的原始商业动力。投入资本的低效益或者负效益，在一定程度上可归昝于项目动作难以确定的环境因素，但是对资源伤害最大的是配置，即投入的决策，决策失误是公司资源动作无效，你低效甚至负效的最大的敌人。资源的二次配置即企业在资源的初次配置过程中获得相关资源后，如何将其运用到适当的业务领域和管理环节，从而以最小的资源占用获得最大的产出，满足客户的需求，实现企业的价值增值。这种非公有资源的投入，当所有权与经营权相分离的情况下，代理人作为资源的管理者同样对资源所有者负有受托责任，代理人同样要对委托人投入的资源的再次配置。一个企业可掌握、可运作的资源永远是有限的，也就是说企业的发展运营始终是受企业的第一次资源配置后所拥有的资源禀赋所约束，而且资源投入的目的在于产出，这是投资者的地直接和简单的原始投资动机。但是投入不会自动产出；投入也未必一定产出；投入更不会自然选择最有效的产出。投入与产出之间存在因果或然性但不存在因果必然性。怎样才能使得投入的资源最有效的产出呢？这就需要借助于企业的第二次资源的配置。以上两次资源配置中，初次资源配置是二次资源配置的前提，主要靠市场手段解决；二次资源配置是初次资源的保障，主要靠计划手段（如全面预算）解决，最终目的是实现股东财富和企业价值的最大化。2.4 企业进行的资源配置分析2.4.1企业优化资源配置的必要性企业资源配置就是在坚持上述资源观的指导下对企业拥有的资源进行分配。企业资源配置的好坏会极大的影响企业实现自己目标的程度。虽然企业的资源尤其是珍贵的、稀有的、不可模仿、不可替代的资源是企业保持持续竞争优势的源泉，但是孤立的资源是没有大的价值的，只有将它们合理的结合起来，资源才有利于企业竞争行动的选择和战略竞争力的获得，这就是资源的有效配置。企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模评价的，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。基于资源的理论认为，企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用展开。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有的资源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不是成正比的，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象。而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。本文研究的目的正是基于此。预算管理是强化企业内部管理控制的有力手段，优化资源配置是企业家追求的目标之一。如何将二者有效的结合起来以促进提高企业的内部管理水平是我们研究的目的和重点。2.4.2企业预算管理的资源配置观凡以公共资源(投资者和债权人投入的资源)作为权益资本和(或)营运资本(全部或部分)的企业，都是市场资源配置的具体模型。市场资源所选择的项目或企业，属于初次资源配置的决策；初次资源配置优化的实现，则有赖于企业对投入资源的二次优化配置，它属于资源优化配置的微观决策。在对非公共资源的投入上，当资源所有者与资源运用和管理分离时，作为代理人的资源管理者同样对所有权负有不可推卸的受托责任，因此也存在如何优化配置资源的问题。此外，无论资源的性质如何，只要是市场化的竞争性企业，追求利益就是企业的天性。这样，资源的优化配置为自己找到了实现目标的逻辑基础：基于代理人理论的委托受托责任，是一切资源运用者为满足资源所有者期望的强制和必要条件；资源所有者和资源运用者为谋取投资利益最大化的主动追求。在企业内部，基于资源所有者受托责任的企业管理者拥有资源的使用权，管理者将这些资源分配到企业的各个部门的过程就是企业资源二次优化配置的过程，这个过程可以通过预算来实现。特别是，预算的控制职能可以保证资源使用对企业目标的趋向。从这个意义上来说，预算是企业实现资源优化配置、保证委托人代理人预期实现的途径。3、对资源配置效率的认识在经济学中，效率的主要含义有二：其一是指效能或有效力；其二是指投入与产出之比，或者成本与收益之比。资源要素从投入到产出的过程是在一定的资源约束条件下实现的。资源的稀缺性的广泛存在使资源配置问题成为经济学研究的核心；而效率作为对资源配置状态的描述自然也就成为研究关注的焦点。31古典经济学与资源配置效率古典经济学首次提出了资源配置的概念，强调“看不见的手”市场对资源的配置。它对资源配置问题的经典性论述，可追溯到1776年亚当斯密的国民财富的性质和原因的研究，其中对“看不见的手”市场对稀缺资源配置的机理与作用进行了论述。亚当斯密认为：在经济自由的条件下，自然存在着一种调节机制引导资源的优化配置。其论述揭示出：市场作为资源配置的动力机制，通过利益诱导实现对社会资源的配置，从而有力于资源配置效率的提高。3.2新古典经济学与资源配置效率新古典经济学家认为：只有在完全竞争性的市场环境下才能实现社会资源的最优配置。由于资源稀缺性的存在，使优化资源配置成为新古典经济学研究的核心议题。新古典经济学做了一系列假设：“经济人”的人格假设、“理性选择”的行为假设和“市场完全性”的环境假设。同时假定消费者偏好、生产技术、生产函数、经济体制等为外生既定变量，封闭地分析市场内变量之间的关系，力图证明“市场是一家精巧的机构，通过一系列价格和市场，它无意识地协调者人们的经济活动”从而实现对稀缺资源的有效配置。意大利边际学派的帕累托（Pareto）首先提出了衡量资源配置是否处于最优状态的标准，这一标准在经济学中称为“帕累托最优”。帕累托最优状态是指任何一种状态的改变，只有使社会成员的福利增加，而不使任何一个人的福利减少的时候，社会福利才算真正增加；当经济已经处于这样一种状态，其中任何人福利的增加都不可避免地造成他人福利的减少时，经济就达到了资源的最佳配置，社会福利就达到了最大。帕累托最优状态虽具有理论上的可行性，但在现时经济中很难实现。因为变革往往会使一部分人受益，同时就不可避免会使一部分人遭受损失。因而，卡尔多、希克斯根据现实中一部分人福利增加而另一部分人福利减少的状态，提出了“补偿原理”，又称“潜在帕累托最优状态”。这种状态的实现需要同时满足以下两个条件：其一，通过改变，得者可以补偿失者的损失，并仍觉有所改善；其二，不出现这种情况，即失者可以补偿得者，使其不愿做这种改变，而且做出补偿的失者不觉得比改变后更坏。从而政府可以通过对受益者征收特别税而对受损者支付补偿金的办法，使受损者保持原来的福利地位。如果补偿后还有剩余则说明整个社会的福利状况有所改善。3.3对预算管理配置资源效率的看法（三）全面预算管理资源配置效率影响因素分析（四）全面预算管理的基本理论研究1、全面预算管理的概念和职能1.1全面预算管理的概念全面预算是总预算。它反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。财务预算与业务预算、资本预算共同构成企业的全面预算。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）价值活动的计划，它以企业的目标利润为主线，以实现企业的目标利润为目的，使整个预算管理活动围绕目标利润而展开。全面预算管理则是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。全面预算管理是以企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础，以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖惩激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。1.2全面预算管理的职能预算管理的职能随着管理理论的发展及其在实践中的深化而在不断地完善，也就是说它在不同的发展阶段有不同的职能，众多学者依据各自的理解，有着不同的观点。根据全面预算管理的体系及内容，全面预算管理应具有规划、协调、控制、考评四种职能。（1）规划职能管理者对企业未来的预测通过预算来具体落实，预测的过程也是对企业进行规划的过程，预算编制使企业规划转变成企业计划，预算总目标就是企业未来的一个生产经营总计划，所编制的各项预算就是各职能部门的责任计划，这就体现了预算管理所具有的规划职能，包括以下三点内容：表现企业整体的、将来的状态；将企业整体目标具体化；表达出特定时间内企业的目标和所期待的财务状况。（2）协调职能预算管理的协调职能主要表现在三方面：确定企业预算总目标时，管理者首先要考虑的是企业内外环境和资源状况，着眼于企业的长期发展来优化配置企业资源，这是管理者对企业资源利用状况的协调。在管理的过程中，因企业各级各部门的职责不同，难免有冲突现象，预算目标具有高度综合性，代表着企业整体最优方案，是协调各级各部门工作，解决冲突的最佳办法。预算是企业成员行动的路线，它表明了企业内部各级各部门乃至各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调和引导企业的整体全面预算管理理论与应用研究活动，能有效地避免无序的部门行为。（3）控制职能控制职能是预算管理所具有的基本职能，预算的控制作用贯穿在整个管理的过程中，预算编制是一种事前控制，预算的执行是一种事中控制，预算的差异分析与考评是一种事后控制。预算的控制职能具体表现在以下几个方面：预算是对未来时期经营状况全面估价，预算编制是管理者对企业资源利用状况进行的整体性协调控制。预算将企业目标以财务指标和非财务指标进行表达，是控制其经济活动的依据，衡量其合理性如何的标准。预算目标具有较强的约束性，是企业各级各部门的行为准则。分析预算与实际差异的原因，明确责任归属，采取措施或修正预算，将这些信息作为制定下次预算的参考资料。（4）业绩考评职能预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、每位员工应努力达到的标准，这种标准是评价和考核各管理层次与责任人工作业绩的依据。这种业绩考评职能具有两方面的含义：对整个企业经营业绩的评价；对企业内部各管理部门、员工的业绩进行评价。2、全面预算管理组织体系的构建预算组织是预算管理运行的根本，它以企业自身的组织机构为基础。预算目标的实现建立在完善的预算组织基础之上的。预算组织系统主要包括：预算管理组织和预算执行组织。1、预算管理组织预算管理组织机构是各项全面预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立与全面预算管理循环密切相关，全面预算管理循环包括哪些环节、各环节中又包括哪些全面预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。（1）预算管理委员会预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面负责预算管理的组织协调工作。预算管理委员会应由企业最高领导亲自担任。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。负责财务、产供销技术劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适当增减调整。通常预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要集权的预算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。其主要权责如下：审议确定预算目标。审定下达正式预算。根据需要调整、修订预算。研究分析预算执行业绩报告，制定控制政策和奖罚制度。仲裁有关预算冲突。预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管理的最高权利机构。（2）预算编制机构预算编制机构包括与预算基础资料供给和预算编制相关机构。预算基础资料供给机构。预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及产供销各个方面，编制预算所需的各种基础资料（主要是各项业务预算的初稿及其形成依据），需要有各有关部门分别提供。编制预算机构。正式预算的编制须有专门机构来承担，预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总，需要将各项预算与企业目标进行磨合，最终编制形成全面预算，并且将其分解落实为责任预算，其中涉及各项预算之间的汇总、协调、综合平衡等问题。因其工作量大且需要专业技能，建议最好设置专门的预算编制机构预算管理办公室，负责处理上述具体工作。一些规模相对较小的企业，依据经济性的原则，且预算体系主要是由财务形式表现，预算体系又是一种全面计划，编制预算与财务部门和计划部门的关系最密切，因此预算编制机构可由财务部门和计划部门兼任（其中应以财务部门为主），但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量。（3）预算监控与协调机构预算监控机构是实施预算监控职能的机构。有效的监控应该借助各部门、各成员的共同努力，它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。因此，预算监控机构并非是某个独立机构或专门设置的机构，而应实行各组织机构对应的纵横交错的监控网。预算协调既体现在预算编制过程中，而且还应在预算执行过程中发挥日常管理的作用。预算协调也涉及各个方面：既有各项资源内部的协调，又有各项资源之间的协调；既有各部门内部的行为协调，又有各部门之间的行为协调等等。因此，预算协调职能也应由专门设置的独立机构来承担，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责。（4）预算反馈组织预算反馈组织是预算管理组织的重要组成，预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要有完善的反馈组织作后盾。预算反馈组织及预算信息流组织，亦即预算执行过程的报告体系，它是预算下达过程的逆向信息流动，是预算执行情况的自下而上的层层汇集和报告过程，因此它因预算执行组织的设立而异，有什么样的预算执行组织就会有与之相应的信息流组织。（5）其他机构。企业根据自身的实际情况，还可以增设以下机构：内部审计部门。对各部门编制的预算进行审计，对预算执行结果以及形成的信息反馈报告进行审计，以保证财务信息的真实、完整性；价格委员会。负责制定并实施供销价格和内部转移价格的政策；考核委员会。负责业绩考核、制定和实施奖惩制度。2、预算执行组织构建企业预算执行组织的主要工作是构建由各种责任中心组成的企业预算责任网络。企业预算责任中心的结构是与其组织结构相对应的，组织结构的类型决定了预算责任网络的布局。按照一定的标准，任何一种组织形式的企业都可以划分为由投资中心、利润中心、成本费用中心构成的预算责任网络。（1）标准成本中心的设立标准成本中心就是产品成本直接发生单位。标准成本中心产品稳定而明确，投入与产出之间联系紧密。标准成本中心一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对产品成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资。标准成本中心只需对本中心发生的可控的产品成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。一般情况下，企业生产作业层组织机构从事生产作业基本增值活动，只拥有生产作业执行权，其作业执行权与作业投入、产出联系紧密，可将其定义为标准成本中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组、具体作业等。（2）费用中心的设立费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。费用中心只对本中心发生的可控的费用负责。一般情况下，除生产作业层组织机构以外的其它作业层组织机构，如基本增值作业活动和辅助增值作业活动，其作业执行的投入是各种费用支出，其作业产出无法以准确的财务结果衡量，并且也无法与费用支出相配比，其作业执行权与作业投入、产出没有紧密联系，因此可将上述机构定义为费用中心。通常，典型的费用中心如下：财务部门、人力资源部门、计划部门、研究开发部门、后勤部门等。（3）利润中心的设立利润中心既能控制成本，又能控制收入，它不但要对成本和收入负责，而且要对成本和收入的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主权。通常，典型的利润中心如：事业部组织结构中的各产品经营分公司、区域组织结构中的各地区分公司、职能制组织结构中的各独立核算的分厂分部、流程化组织结构中的流程中心和作业中心等等。（4）投资中心的设立投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。在以目标利润为导向的企业全面预算管理中，投资中心不仅要对成本收入利润预算负责，而且还必须对与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。投资中心具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它是企业最高层次的预算责任单位。典型的投资中心如：企业集团总部、事业部总部等。综上所述，预算责任网络生成过程的实质就是根据企业生产经营各环节、各部门所具有的经营职责、所拥有的经营权、在经营中所起的作用，确定其应对企业预算总目标的实现所承担的责任。3、全面预算管理的内容体系全面预算是一种全过程、全方位、全员的预算。它需要全员的参与、全方位的行动、涉及企业经营全过程。全面预算管理的内容，包括预算口径与核算口径的统一，制度控制与预算控制的统一，战略控制、管理控制、作业控制的统一，目标利润预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一。全面预算的内容体系由经营预算、专项预算和财务预算构成。1、经营性预算经营性预算是用以规划各项具体经营业务的预算，由各相关业务部门或职能部门编制。具体包括销售预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位成本预算、存货预算、财务费用预算、管理费用预算、销售费用预算等。（1）销售预算销售预算通常由销售收入预算和销售回款预算两部分内容构成。其中销售收入预算包含销售数量、销售单价、销售收入总额。作为企业其他各项预算编制的起点，销售预算在整个预算体系中居于基础地位，发挥着基准的作用。一般情况下，销售预测方式有两种：对企业经营情况、市场条件、生产增长曲线等，在数学分析上做出一个统计预测，主要有技术回归分析、投入产出分析、经济技术模型等；通过收集一些销售部门的意见而做出一种判断性的估计。实际应用中，大多数企业将两种方式结合起来应用。任何方法都必须达到两个要求：确保出资人资本保值增值目标的实现；适应市场竞争的客观现实，使企业的销售规模与市场占有率不低于行业水平。（2）生产预算生产预算是根据预计销售量考虑预算期初存货与预算期末存货的变动差异，按品种分别编制汇总而成。生产预算揭示出企业生产、销售、存货间的协调关系。包括：直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等。直接材料预算直接材料预算是以生产预算为基础，并同时考虑预算期初、期末直接材料的水平而编制的，它主要用于确定预算期直接材料的采购数量、采购成本以及与之相关的预计现金收支数额。直接人工预算直接人工预算是用来确定预算期内生产车间人工工时消耗水平、人工成本水平及相关的预计现金支出需要额的预算。它通常是根据生产预算的预计生产量、单位产品标准或定额厂时（量）及标准或定额小时工资率进行编制的。其基本计算公式为：预计直接人工成本预计生产量单位产品直接人工工时标准标准小时工资率制造费用预算制造费用预算是指除直接材料、直接人工以外的其他各项生产费用的预算，包括制造费用项目预算和相关的预计现金支出。制造费用项目预算按照成本性态细分为变动制造费用与固定制造费用两大类。以上三项预算是制造企业生产预算的三个附属预算。完成了这三项预算的编制工作后，便可以据以计算产品的单位生产成本，汇总成产品单位生产成本预算。（3）销售与管理费用预算销售与管理预算是指用于企业日常销售和经营管理活动所发生的各项费用的预算，包括销售费用预算和管理费用预算。2、专项预算专项预算又称为资本预算，是用以规划企业专项业务的预算，由企业总部相关部门编制。专项预算是在企业发生重大的、长期性的项目投资活动时编制，如厂房设备的购置、改建、扩建、技术更新改造、资源的开发、利用以及企业并购等。包括长期投资预算、筹资预算、长期投资项目投资收益预算等。3、财务预算在企业完成经营预算和资本预算的编制工作之后，需要进一步汇总编制财务预算，财务预算是综合反映企业各项业务对现金流量和经营成果的影响，用以规划现金管理、盈亏管理和资产管理的预算，由企业财务部门编制。具体包括现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表等。（1）预计损益表编制预计损益表主要是用于综合反映企业整个预算期间经营管理活动、财务成果。（2）预计资产负债表预计资产负债表是用于总括反映预算期末企业资产占用总额、分布结构以及负债和所有者权益等资金来源状况的预算报表。预计资产负债表通常是以预算初期的实际资产负债表为基础，依据上述各项预算的数据资料，通过一定的分析调整编制而成。（3）现金流量预算提高现金流转效率，合理组织现金流入与现金流出间的匹配关系，是企业财务管理工作的核心。现金流量预算是综合反映企业预算期内由于经营理财等各项活动引起的现金流入与现金流出状况的预算报表。现金流量预算表通常由四部分构成：现金流入、现金流出、现金净流量、现金通融。4、各项内容之间的关系全面预算内容体系具备各自的特点。销售预算是编制全面预算的起点，企业确定了预算目标后，首先要编制销售预算：生产预算和销售及管理费用预算要在销售预算确立之后才能编制；制造成本预算（直接材料、直接人工、制造费用预算）需在生产预算的基础上编制；进而在生产预算和制造费用预算基础上编制产品成本预算：资本支出预算应根据企业的战略目标来确定，它以长期销售预算为依据。但在编制资本支出预算时，应全面考虑销售、生产、现金等有关因素：在上述各种预算确立后，可编制现金预算；最后编制各种预计财务报表。全面预算内容体系是以销售预算为起点，预计财务报表为终点。从全面预算的内容体系上来看，全面预算具有全面性和系统性。所谓全面性是指预算内容必须涵盖企业经营的全部和财务的全部；所谓系统性是指各项预算之间存在着密切的内在联系并按一定的逻辑顺序编制而成。4、全面预算管理的考评和激励机制4.1全面预算管理的考评在全面预算管理循环中，考评处于承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评实现信息的反馈及相应的调控；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的循环相互作用，实现对整个企业经营活动的最终控制。预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。通过对预算整体考核，要达到的目的可以概况为：通过对预算编制水平与准确程度的考核与评价，确保预算目标与战略目标的一致性。正确评估公司及各单位在预算期的风险水平和经营形势，寻找公司及各单位与同行业的差距及产生的原因，以便采取措施防范风险，不断加强和规范各项基础管理工作。通过对预算管理工作各环节的考核与评价，总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。预算考核指标体系与相关的指标设计方法是基于预算管理工作的绩效考评的核心。最佳实践的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。控制和降低“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。为了真正做到正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，达到预算的激励与约束机制作用，实现公司整体战略与预算目标，最佳实践对预算考核遵循下面的原则：战略符合性原则。由于企业管理是一种战略性管理，它必须以长期发展的眼光看待业绩评价，从而为实现企业战略目标服务。战略性原则是业绩评价体系建立时必须考虑一个重要方面。它要求在业绩评价时注重财务指标与非财务指标间的平衡，盈利性指标与流动性指标、结果性指标与过程性指标间的均衡。从战略的角度评价管理业绩，考虑长期利益与短期利益、整体利益与局部利益之间的关系。可控性原则。以预算指标为核心建立考评体系。责任主体以其权责范围为先，仅对其可以控制的预算差异负责。同时避免责任交叉或真空而造成的责任推诿。风险收益对等原则。责任中心作为考评的对象，预算责任的承担者应当享受与其所分担权责风险相匹配的利益分配。总体优化原则。预算管理客观上要求通过调动各责任预算主体的积极主动性来实现单位预算目标，但责任预算主体在完成自己工作的同时可能与其他利益主体或总公司的目标发生矛盾。此时必须遵循总体优化原则，保证整体目标一致，利益最大化。分级考评原则。预算考评的基准以预算目标为依据，预算考核应当与预算目标的确定及其分解相适应。针对每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考核评价，这是实现权责利相结合的基本要求，也是激励与约束机制作用得以发挥的重要保证。预算考核必须具有合理的依据和原则，剔除不可控因素影响，做到公平合理，客观地反映预算的执行情况并进行相应的奖惩。预算评价包括对预算编制的评价，对预算执行和控制的评价以及对预算执行结果的评价。预算考评是发挥预算约束与激励作业的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到全员对预算指标的重视，预算完成与绩效评价紧密结合。4.2全面预算管理的激励机制制定激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，预算的考评应遵循激励的原则。制定明确的激励制度，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，使个人目标与企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。因此，优化激励制度也是实现企业预算总目标的一种有力手段。激励主要包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励是指工资、奖金、津贴及福利等；精神激励是指信任、尊重、关怀、表扬，职位和职称的晋升、培训、进修等。与全面预算管理系统相适应的具有激励作用的工资报酬制度，应遵循权责利对等和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性。同时，奖金要采用多形式的有机组合，工资是最基本的组成，应该相对有所保证，但其所占比例要较小；奖金必须与绩效挂钩，高效多得，无效不得，甚至惩罚等。但在激励过程中应注意精神激励与物质激励手段共同运用，对预算执行中的绩效优秀者除给予物质奖励外，应及时给予表扬、升职或安排从事更具有挑战性的工作等精神上的激励。5、企业全面预算管理在资源配置中的地位资源再次分配中，企业作为资源配置场所在其实践中，运用预算管理来科学优化资源配置在当前占有主导的地位。这从预算基本特征表现为对企业再生产过程（即企业反复进行的生产经营活动）以价值形式表现的全部活动经营活动进行前瞻性系统化的管理所决定的。显而易见，要发挥企业的资源配置优势，实现企业价值最大化，就需要利用价值形态对企业各项资源进行管理和控制。预算管理作为价值管理手段，不只是消极地监控反映实物变动的价值形态，更为重要的是通过价值管理来协调、促进和控制企业的生产经营活动。例如，为了促进企业的技术改造、调整产品结构、开发新产品、提高产品质量、增加产品品种、开辟新的销售渠道，就可以投放较多的资金（人力、财力、物力）。反之，对于技术落后、质量低下、在市场上滞销或已经处于产品寿命周期衰退阶段的产品，就可以少投、不投放资金。在资金运用上的“倾斜”策略是预算管理所能起到的一个重要的积极作用。(五)全面预算管理资源配置效率评价研究1、全面预算管理资源配置效率评价的内容全面预算管理为企业预算期的生产经营活动做出了规划和安排，旨在通过全面预算管理这个工具，在有限资源的约束条件下达到企业产出最大化。静态性特征表明，资源配置行为是一种表征全局的配置效果，具有时点性质；动态性特征表明，资源配置行为是对企业活动从投入到产出的全过程的一种描述，强调过程性，具有时期性质。动态性特征是资源配置行为的本质特征。资源配置是以投入产出最佳为目的，使得企业的人力、物力、财力各种资源的平衡。全面预算管理旨在使企业的发展与所拥有的资源以及自身的经营环境保持动态平衡，从而保证企业资源投入产出比的最大化，最终发挥企业有限资源的价值创造功能。资源配置效率是对资源配置结果的描述和刻画，强调资源投入同目标产出之比，并且这种投入与产出具有累积性，强调的总投入与总产出。对于全面预算管理这个工具的实施是否对企业的资源配置起到了优化作用，要寻找科学的依据。根据被普遍接受的“半强型”有效市场理论假设，科学的依据，在很大程度上来源于对历史情况的分析，通过对全面预算管理的相关历史信息进行精确的分析和归纳，可以看出企业全面预算管理是否对企业资源配置起到了优化作用。企业的经济效果在我们剔除一些与预算管理不相关的因素后，其结果就是对全面预算管理配置资源效率的测度。鉴于此，本文认为可以把全面预算管理的经济效果与企业未实施全面管理历史年度的经济效果相比较进行对关于资源配置效率的评价。2、全面预算管理资源配置效率评价的方法对企业全面预算管理实施效果进行评价，应该从两方面着手：其一，对重要的单项指标进行纵向对比，研究应以预算实施时点为分界点，比较指标在实施预算管理前后的改变状况，并通过合理的分析与估计，消除非预算因素对指标的影响，得出预算对指标改变的贡献程度，从而评价全面预算管理对重要单项指标的影响。其二，对实施全面预算管理的投入产出情况进行配比性研究。在这个过程中，我们可以利用的基本资料是企业的相关财务报表。根据非预算因素对报表数据的影响程度，对报表数据进行匹配性调整，这一工作对评价结果的客观性和可靠性，具有非常重要的影响。尔后，根据调整后的数据进行差量分析，最终得到差量净利润，并根据分析情况的可靠程度，赋予不同的安全弹性空间。同时，辅以全面预算管理投资回报率的计算，最终，得出对企业实施全面预算管理的经济性评价的结论。本文通过企业在实施全面预算管理前后期间的主要财务指标进行对比分析研究，从指标取值的变化中寻找全面预算管理实施前后企业生产经营的改变情况，进而估算全面预算管理对企业经济效果的影响。2.1指标选择和数据提取企业编制的主要报表包括：资产负债表、损益表、现金流量表、资产减值准备投资情况、基本情况表、主要指标比较表。这些报表项目众多，应该选择哪些指标或报表进行预算管理的经济性分析？为此，我们制定了指标选择的基本原则：综合性原则。即所选择的指标应该具有较好的综合性，也就是说，所选择的报表指标要能反映企业在某一方面的综合财务能力或财务状况。可获取性原则。即该指标的指标数据值可以比较容易地获取，并且，指标的数据值选择后，只需要经过相应的简单处理即可使用。敏感性原则。即该指标或参数相对于预算管理活动而言是较为敏感的，换句话说，所选择的指标与预算管理的实施与否具有高度的相关性(这一工作较大程度上依赖于专业人员的职业判断)。基于上述分析，选择了六项经济性分析的指标：应收帐款、存货、总资产、经营活动现金净流量、主营业务收入净额、净利润。这些数值都可以从企业的年度会计报告中提取。2.2指标分析评价我们以企业正常的会计年度为时间阶段考察指标的变化情况，设企业开始实施全面预算管理年度为Yi，根据企业实际情况选择在Yi前后的年度来进行比较指标的变化。要客观公正地评价全面预算管理对企业经济状况的影响，必须采取合适的途径，排除非预算因素的影响，我们首先要对数据的来源进行修正，因为导致报表数据发生变化的因素是复杂的，除了全面预算的实施带来的影响之外，还有其他因素所带来的影响，因此，在运用数据时，必须把非预算因素对数据的影响排除掉，也就是说，要想办法对上述数据进行非预算影响因素修正。这一工作往往缺乏统一的操作标准，而主要取决于评价者的职业判断和相关信息的获取。因此，经济性评价的结果，在一定程度上难免带有主观性。但是如果排除了影响企业经营的主要非预算因素后，其经济效果仍是显著，那么我们可以认为，无疑是导致企业经济状况改变的主要和直接原因，说明预算管理对企业资源配置起到了理想效果，扩大了产出。反之，则得到相反的结论。（六）全面预算管理优化资源配置的分析资源投入的目的在于产出，这是投资者的直接和简单的原始投资动机。但投入不会自发的产出；投入也未必一定产出，投入更不会自然选择最有效的产出。投入与产出在因果或然关系但是不存在因果必然关系。公共资源的初次配置后，企业就获得了资源的投入了，资源的投入的目的是要获得有效的产出。要使得投入的资源能有效的产出就得借助于企业把在初次公共资源配置过程中获得的资源进行再次配置，企业对资源的再次配置过程中就要借助于现代化的管理工具或者管理机制全面预算管