人力资源规划_人力资源规划教材12

第二章人力资源规划 学习目标 掌握人力资源规划的概念和内容 了解人力资源规划的基本程序和作用 掌握人力资源规划的需求与供给及其方法 了解人力资源规划的供需平衡 了解人力资源信息系统 学会对人力资源规划做出正确的预测 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理1 背景 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑 2 问题 近来由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲的说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我2个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辨到 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 开篇案例 续 3 分析 很多企业都出现过这种情况 以前没觉得缺人是什么大事情 什么时候缺人了 什么时候再去招聘 虽然招来的人不是十分满意 但对企业的发展也没什么大的影响 所以从来没把时间和金钱花在这上面 即使是在企业规模日益扩大以后 也只是每年年初做人力资源定编计划 而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视 认为中国人多的是 不可能缺人 造成这种现象的原因是 中国市场在90年代以前处于机会主义时期 企业的成功往往不需要战略 抓机会 抓资源 抢速度 快节奏成为中国企业的制胜之道 中国企业的这种战略无意识状态 使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划 即使有战略 竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行 因此企业并不需要人力资源规划 开篇案例 续 结论 随着市场的日益规范 企业的日益壮大 企业出现了发展的瓶颈 缺少人才 想要进一步发展壮大 想要长治久安必须依靠源源不断的人才 但是 很多企业仅限于发现缺人 却不知道为什么缺人 缺多少人 以及如何解决这一问题 对此 本章中将会有相应解答 第一节人力资源规划概述 目标人力资源规划的概念 类型人力资源规划的主要内容人力资源规划的程序 一 人力资源规划的定义 一 规划规划就是个人或组织制定的比较全面长远的发展计划 是对未来整体性 长期性 基本性问题的思考和考量 设计未来整套行动的方案 凡事 预则立 不预则废 实际上 人力资源计划就是 预 的过程 一 人力资源规划的定义 一 划分标准一 内容人力资源规划根据其内容可分为广义人力资源规划和狭义人力资源规划 广义人力资源规划是指根据组织的发展战略 目标和内外环境的变化 预测组织未来的任务和环境对组织的要求 以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称 是战略规划和战术计划的统一 狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求 供给情况作出预测 并据此储备或减少相应的人力资源 可见 狭义的人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的 它主要关注的是人力资源供求之间的数量 质量与结构的匹配 人力资源数量 质量 结构规划 企业人力资源规划包括三方面 人力资源数量规划 人力资源质量规划和人力资源结构规划 人力资源数量规划通常又称为定编 目的是确定企业目前有多少人 以及企业未来需要多少人 人力资源质量规划通常又称为能力模型和任职要求规划 是为了确定企业目前的人怎么样 未来需要什么样的人 人力资源结构规划又称为层级规划 是为了确定企业目前的分层分级结构 以及未来合理的分层分级结构 人力资源质量规划的内容 人力资源质量规划有两种表现形式 任职资格标准和素质模型 任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求 素质模型则反映各职类职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求 任职资格 素质模型 知识与经验 技能 技能要素1 技能要素2 技能要素n 技能标准1 技能标准2 技能标准n 绩效标准n 人力资源质量规划 个性特征 价值观 事实上 企业人力资源数量 质量和结构规划 三者是相辅相成 同时进行的 我们不可能撇开其它两种规划单独做某一种规划 尤其是在做数量规划和质量规划时 都是在层级结构确定的情况下进行的 人力资源结构规划是一个关键 它是确保人和职位相互匹配 确保目前在此职位上的人能有效协助公司达成战略目标 人力资源数量 质量 结构规划关系 划分标准二 着眼点人力资源规划根据其着眼点不同 可以分为仅考虑组织利益的人力资源规划和兼顾组织与个人利益的人力资源规划 前一种观点认为人力资源规划就是将必要质量和数量的人力资源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上 从组织的目标 发展和利益要求出发 在适当的时间 向特定的各个工作岗位提供合乎岗位要求的劳动力 以满足特定生产资料对人力资源的数量 质量和结构的要求 显然 这是古典管理思想影响的结果 后一种观点认为人力资源规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源 这种观点认为人力资源规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的 人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程 其最终目的是实现组织与个人的同步成长 显然 行为科学对此种观点的形成有深刻的影响 一 人力资源规划的定义 二 人力资源规划 HumanResourcePlanning 也称人力资源计划 是指企业根据发展战略 任务目标以及内外部的环境变化 科学的预测人力资源供给和需求情况 制定必要的政策与措施 以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程 人力资源规划是以组织战略目标为基础的 当组织战略目标与经营方式发生变化时 人力资源规划也随之发生变化 因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程 人力资源规划 HumanResourcePlanning 也称人力资源计划 是指企业根据发展战略 任务目标以及内外部的环境变化 科学的预测人力资源供给和需求情况 制定必要的政策与措施 以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程 组织外部的政治环境 经济环境 技术 文化等处于不断的变化之中 使得组织的战略目标也处于不断的调整之中 从而组织内部和外部的人力资源供给与需求也处于不断变动之中 寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点 也是人力资源规划存在的必要条件 人力资源规划 HumanResourcePlanning 也称人力资源计划 是指企业根据发展战略 任务目标以及内外部的环境变化 科学的预测人力资源供给和需求情况 制定必要的政策与措施 以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程 人力资源保障组织的利益得到实现 保障个体利益主要是由其他人力资源管理系统实现的 最终达到适时 适人 适岗 规划的期限 人力资源长期规划人力资源短期规划 规划内容的导向 人力资源战略规划人力资源战术规划 二 人力资源规划的分类 人力资源短期规划 1年以内 人力资源长期规划 3年以上 人才需求层次低 职位空缺后可随时从内外劳动力市场补充 市场竞争激烈 市场对劳务的需求不稳定 社会宏观环境不断变化 企业面临更多的不确定性 常常需要随机应变 企业组织规模小 管理混乱 缺乏完善的信息管理系统 需求人力资源素质高 人才补充困难 无法短期获取合适人员 企业在竞争中处于强势地位 市场需求稳定 社会宏观环境渐进式改变 社会技术革新具有可预见性 企业处于一个比较稳定的环境 面临的不确定因素相对较少 组织规模大 管理规范 有序 具有完善的信息管理系统 一 人力资源长期规划和人力资源短期规划 取决于企业所面临的环境和企业经营管理的实际情况 人力资源战略规划 人力资源战术规划 人力资源战略规划主要是根据组织的经营方向 目标和外部环境对人力资源的影响 制定出一套跨年度计划 全局规划 着眼于企业的长远发展 注重方针政策的引导和总体资源的配置 二 人力资源战略规划和人力资源战术规划 基于规划内容的导向进行的分类 人力资源战术规划注重目标的分解和手段的选择 是根据组织对人力资源供需情况的预测来制定具体的人力资源工作方案 包括 招聘 辞退 晋升 培训 考核 工资福利等 三 人力资源规划的主要内容 人力资源规划 总体规划 业务规划 人员补充规划 人员调配规划 员工培训开发规划 人员晋升规划 工资规划 员工职业生涯规划 退休解聘规划 劳动关系规划 对计划期内人力资源管理总目标 总政策 总步骤和总预算的安排 是关于如何减少 预防劳动争议和如何改善劳动关系的计划 目的是合理填补组织中 长期内可能产生的职位空缺 培训开发规划的目的 是为企业中 长期所需弥补的职位空缺事先准备人员 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式 为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度 工资规划也是必要的 指企业为了使员工个人的成长 发展能与组织的发展和需要相协调而对员工在企业内职业发展所作的系统安排 企业应该就退休政策 解聘程序 人员重置等方面的内容提前做好规划 组织内的人员在未来职位的分配 是通过有计划的人员内部流动来实现的 包括 工作轮岗 人员检查和调节 买断工龄 退居二线 买断工龄 通俗地讲 就是企业让那些几乎干了一辈子的员工拿点遣散费走人 买断工龄现象主要出现在国有和集体企业 买断工龄前面是个买字 即员工将连续工龄一次性卖给企业 企业以年工龄计价 不论男女老少 一次性支付连续工龄的费用 解除双方劳动关系 劳资双方自此再无干系 所谓买断工龄的做法 充其量是一种企业支付高额经济补偿 协商解除劳动合同的行为 退居二线 指我们党为了使国家机关和企事业单位的工作得到延续与发展 对在职官员或企事业领导干部接近退休年龄在职官员或企事业领导干部 提前解除领导职务 而担任相应级别顾问或调研员职务 但仍享受原岗位的政治 经济待遇做法的政策概括 现在所说的退居二线一般是说不直接管理和面对 而是为一线部门提供服务或是监督一线部门的 通俗点说 就是没有实际权力的人 或者因违反某种政治错误而主动辞退职务或者被撤销职务的人 四 人力资源规划的作用 保证组织目标的完成适应环境变化的需要提高使用人力资源管理效率有利于组织制定战略目标和发展规划有利于调动员工的积极性和创造性有利于控制人力资源成本 五 人力资源规划操作流程 企业战略规划 查核现有人力资源 人力资源供给预测 人力资源需求预测 人力资源净需求量 目标匹配政策 劳动力过剩 劳动短缺 影响需求的因素 市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育与培训 晋升补充培训开发配备职业发展 加班补充培训晋升工作再设计 辞退不再续签合同劳务输出提前退休 影响供给的因素 现有HR预期职位空缺劳动力市场社会政策 执行反馈 执行计划 步骤一 核查现有人力资源 这一阶段是后面各阶段的基础 是人力资源规划的第一个过程 它的质量如何对整个工作影响很大 必须高度重视 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量 质量 结构及分布状况 这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行 如果企业尚未建立人力资源管理信息系统 这步工作最好与建立该信息系统同时进行 一个良好的人事管理信息系统 应尽量输入与员工个人和工作情况的资料 以备管理分析适用 五 人力资源规划操作流程 步骤二 人力需求预测 这一步工作与人力资源核查可同时进行 主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术 然后对人力需求的结构和数量 质量进行预测 在预测人员需求时 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响 市场需求 产品或服务质量升级或决定进入新的市场产品和服务的要求人力稳定性 如计划内更替 辞职和辞退的结果 人员流失 跳槽 培训和教育 与公司变化的需求相关 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新工作时间预测活动的变化各部门可用的财务预算 五 人力资源规划操作流程 步骤三 人力供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测 是人力预测的又一个关键环节 只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后 才能制定各种具体的规划 人力供给预测包括两部分 一是内部拥有量预测 即是根据现有人力资源即其未来变动情况 预测出规划各时间点上的人员拥有量 另一部分是对外部人力资源供给量进行预测 确定在规划各时间点上的各类人员的可供量 五 人力资源规划操作流程 步骤四 确定纯人员需求量 这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较 确定人员在质量 数量 结构及分布不一致之处 从而得到纯人员需求量 五 人力资源规划操作流程 步骤五 制定匹配政策 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案 保证需求与供给在规划各时间点上的匹配 主要包括 晋升规划 补充规划 培训开发现划 配备规划等 五 人力资源规划操作流程 步骤六 确定执行规划 在各分类规划的指导下 确定企业如何具体实施规划 是这一步的主要内容 一般来说 在技术上或操作上没有什么困难 五 人力资源规划操作流程 步骤七 实施监控并反馈 实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息 强调监控的重要性 在预测中 由于不可控因素很多 常会发生令人意想不到的变化或问题 如若不对规划进行动态的监控 调整 人力规划最后就可能成为一纸空文 失去了指导意义 因此 执行监控是非常重要的一个环节 此外 监控还有加强执行控制的作用 五 人力资源规划操作流程 六 人力资源规划的四个阶段 预测阶段 制定规划阶段 实施和控制阶段 内部和外部信息收集 预测人力资源需求与供给 确定企业人员的净需求 积极反馈 正确评估 Page 32 人力资源的供给预测及方法 人力资源的需求预测及方法 第二节人力资源规划的方法 一 定性的方法1 经验预测法即根据以往的经验对人力资源需求进行预测 由于此种方法完全依靠管理者个人经验和能力 所以预测结果的准确性得不到保证 通常只用于短期 一 人力资源需求预测的方法 2 微观集成法 就是组织各个部门根据自己的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量 人力资源管理部门把各部门的预测结果综合起来 形成总体预测方案 可以分为 自上而下 和 自下而上 2 微观集成法 自上而下 是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划 然后逐级下达到各具体职能部门 开展讨论和进行修改 再将有关意见汇总后反馈回高层管理者 由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后 公布正式的目标和政策 这种方法适用于短期预测 在组织作总体调整和变化时尤其方便 自下而上 是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量 然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总 最后根据企业经营战略形成总体预测方案 此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况 3 德尔菲法 Delphi 德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的 思想库 中发展而来的一种定性预测方法 德尔菲法采用问卷的方式 以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析 并经多轮反复 最终达成一致 因此也称为专家评估法 德尔菲法的具体做法是 首先 确定专家组 并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题 以问卷式列出 其次 将问卷寄给所选定的专家 请专家在背对背 相互独立的方式下完成答卷 再次 归纳 分析专家们的意见 并将结果反馈给每位专家 请他们修改自己的答卷 再将修改后的意见寄回 最后 经过3 4次的反复修改 在最后一轮统计资料的基础上 得出所要的结果 德尔菲法中 应注意以下几点 问题应该清楚明确 不要含糊其辞 能够量化的地方尽量量化 问题应当简单精炼 与预测内容无关的问题不要问 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员 要给专家提供丰富而翔实的资料 帮助其做出正确的判断 认真做好归纳分析工作 去粗存精 使结果尽量精确 德尔菲法预测案例某公司开发了一种新产品 现聘请了9位专家对新产品投放市场1年的销售额进行预测 在专家作出预测前 公司将产品的样品 特点 用途 用法进行了相应的介绍 并将同类产品的价格 销售情况作为背景资料 书面发给专家参考 而后采用德尔菲法 请专家各自作出判断 经过 次反馈之后 专家意见大体接近 得出销售额预测结果如表所示 单位为百万元 3 德尔菲法 Delphi 9位专家的预测意见 对9位专家预测结果的统计处理有以下几种方法 1 简单平均法将9位专家第3次判断的简单平均值作为预测值 预测额为 8 11 15 3 11 33 百万元 2 加权平均法将第3次判断的最可能销售 最低销售和最高销售按0 5 0 2 0 3进行加权平均 预测额8 0 2 11 0 5 15 0 3 11 6 百万 3 三点估计法根据三点估计法的计算公式 将相应数值带入得通过几种方法的测算 可以看出 该项新产品投放市场销售 年后销售额可达到11 17 11 6百万元 二 定量预测的方法1 转换比率法目的是将企业的业务量转换为对人力的需求 它适合于短期需求预测的方法 员工总量需求预测方法公式 一 人力资源需求预测的方法 课堂作业 某家医院现有病床300个 由于近期住院人数上升 医院现有的病床数量已不能满足病人的需要 因此院领导决定增加病床数150个 通常每个护士平均照顾1 5个床位数 其中由于工作经验积累 护士的平均劳动效率提高系数为10 请问 如果这样计算 该医院应该增加多少名护士 解答 未来所需护士人数 300 150 1 5 1 10 273 人 目前护士人数 300 1 5 200 人 273 200 73 人 未来需要增加护士人数为73人 2 散点图分析法就是用两组数据构成多个坐标点 考察坐标点的分布 判断两变量之间是否存在某种关联或总结坐标点的分布的方法 通过散点图可以分析因变量随自变量而变化的大致趋势 3 时间序列法 趋势外推法 是定量预测技术的一种 其实质是根据人力资源历史的和现有的资料 随时间变化的趋势具有连续性的原理 运用数学工具对该序列加以引申 即从过去延伸将来 从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的 如 利用历史数据预测未来的销售量等 N 3 Y11 Y8 Y9 Y10 55 45 65 3 55N 5 Y11 Y6 Y7 Y8 Y9 Y10 43 46 55 45 65 5 50 8经过误差分析 用5个月移动平均法更好 所以取50 8为第十一月的预测值 4 回归分析法就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系 并将这一关系用一个数学模型表示出来 借助这个数学模型 就可推测未来人力资源的需求 一元回归方程 Y aX b 类似于散点图分析法 多元回归方程 Y b0 b1X1 b2X2 bmXm 作业 用Excel进行统计分析 某公司分析他们的产品需求量与价格之间的关系收集了10的统计数据如下表所示 问题 他们的产品需求量是否与价格呈线性相关关系 若是 求它们的之间的回归方程 当价格为1800元时 需求量是多少 答案 回归方程 y 3 4826x 18 97当X 1 8千元时 需求量约为12 7万台 需求预测各方法的优缺点 易受主观因素影响 较大的灵活性 充分发挥人的主观能动性 简单省时 对信息资料的质量和数量要求较高 注重量化分析 依据历史统计资料而较少受到主观因素的影响 定性预测方法 定量预测方法 优点 缺点 总的来说 定性方法在小企业中应用比较多 定量方法在大型企业中应用较广泛 定性方法较适合制定短期计划 定量方法在长期预测中应用较多 结论 一 定性与定量方法的结合应用在企业规模较大 只凭以往的经验和少数人的判断来定性地预测企业的人力资源需求是危险的 而刻板地只套用定量方法模型而不顾企业的具体因素不仅有可能使需求预测任务不必要地复杂 而且可能出现严重脱离实际的预测产生 灵活地将定性和定量方法相结合常常会产生科学合理符合实际的预测结果 二 定量方法的选择和应用要经过严格的检验由于定量方法的模型往往涉及众多的变量和参数 其变量的选择和参数的制定必须经过多次的试验 验证才能确定其正确有效 从而保证整个模型的科学可信 三 切忌认为预测模型越复杂就越科学对于一个具体的企业 其人力资源需求预测模型的合适与否关键在于该模型对于这个企业是否有效 如果复杂模型考虑的众多因素中有些因素对这个企业的人力资源需求状况并不产生影响 其预测结果肯定是事倍功半的 二 人力资源供给预测方法 人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量 它应以对组织现有人员状况分析为基础 同时要考虑组织内部人员的流动状况 了解有多少员工仍然留在现在岗位上 有多少员工因岗位轮换 晋升 降级离开现在岗位到新岗位工作 有多少员工因退休 调离 辞职或解雇等原因离开组织 一 人力资源外部供给预测对人力资源外部供给进行预测是必要的 尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源 很多因素会影响到外部人力资源供给 比如人口变动 主流发展状况 人员的教育文化水平 对专门技能的要求 政府政策 失业率等等 外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料 如每年大学毕业生的人数 企业的用人情况等 预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求 以便于采取相应的对策 二 人力资源内部供给预测根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求 最常用的内部供给预测方法有 1 现有人员状况分析2 替换单法3 马尔可夫转移矩阵模型法 1 现有人员状况分析分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息 按不同要求 从不同的角度进行分析 技能清单是分析现有人员状况的有效方法 技能清单 SkillInventory 列出了与员工从事不同职业的能力相关的特征 包括所接受的培训课程 以前的经验 持有的证书 通过的考试 监督判断能力 甚至包括对其实力或耐心的测试情况 技能清单可以帮助计划制定者按雇员的职业资格预测其从事新职业的可能性 某企业技能清单图 2 替换单法此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上 指出公司中每一个职位的内部供应源 即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料 在未来理想人员分布和流失率已知的条件下 对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排 并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间 作为内部人力供给的参考 2 替换单法 一 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些 如下图 甲的接替者有3位 但只有乙现在具备了继任的资格和能力 丙还需要再培养 而丁连现在的职位都不能胜任 甲A1 丙B2 己B1 戊B2 乙A1 丁C3 A 可以晋升1 优B 需要培养2 良C 不适合该岗位3 一般4 较差 接上页 当企业出现空缺 需要提升内部员工时 由多张人员替换单就可以推出人员替换模型 如下图 2 替换单法 二 3 马尔柯夫模型目前广泛应用于企业人力资源供给预测上 其基本思想是找出过去人力资源变动的规律 来推测未来人力资源变动的趋势 模型前提为 马尔柯夫性假定 即t 1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态 而与t 1 t 2时刻状态无关 转移概率稳定性假定 即不受任何外部因素的影响 马尔科夫分析法的基本模型为 X k 1 X k P公式中 X k 表示趋势分析与预测对象在t k时刻初的状态向量 P表示一步转移概率矩阵 X k 1 表示趋势分析与预测对象在t k 1时刻初的状态向量 课堂作业 某高校现有550教师 其中助教有135名 讲师240名 副教授115名 教授60名 根据高校历史统计资料 该高校流动转移矩阵为 试分析三年后的教师结构以及三年内保持编制不变 应该进多少研究生充实教师队伍 一年后人员分布 保持550人的总编制 流失76人 故第一年应进76位研究生 第二年补充74人 第三年补充72人 教师状态分为5类 助教 讲师 副教授 教授 流失及退休 目前状态 P 0 135240115600 一 供大于求时1 扩大需求 1 企业要扩大经营规模 或开拓新的增长点 以增加对人力资源的需求 例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给 2 对富余员工实施培训 即增加培训人员的需求 减少对现有岗位的人员供给 这相当于进行人员的储备 为未来的发展做好准备 三 人力资源供需平衡策略 2 减少供给 1 裁员或者辞退员工 在我国还有提前退休 内退 待岗等做法 这种方法虽然比较直接 但是由于会给社会带来不安定因素 因此往往会受到政府的限制 2 冻结招聘 就是停止从外部招聘人员 通过自然减员来减少供给 3 缩短员工的工作时间 实行工作分享或者降低员工的工资 通过这种方式也可以减少供给 二 供小于求时1 减少需求 1 提高现有员工的工作效率 这也是减少需求的一种有效方法 2 提高员工的积极性 鼓励员工加班加点 3 可以将企业的有些业务进行外包 2 增加供给 1 从外部雇用人员 包括返聘退休人员 这是最为直接的一种方法 可以雇用全职的也可以雇用兼职的 这要根据企业自身的情况来确定 2 降低员工的离职率 减少员工的流失 同时进行内部调配 增加内部的流动来提高某些职位的供给 三 总量平衡 结构不平衡时 1 进行人员内部的重新配置 包括晋升 调动 降职等 来弥补那些空缺的岗位 满足这部分的人力资源需求 2 对人员进行有针对性的专门培训 使他们能够从事空缺岗位的工作 3 进行人员的置换 释放那些组织不需要的人员 补充组织需要的人员 以调整人员的结构 课后作业题 1 上海 日本 香港三个牌子的味精市场占有率分别为 0 40 30 3 某项调查结果显示 上个月买上海味精的 本月仍有40 选择不变 但各有30 转向买日本和香港味精 上个月买日本味精的顾客 本月仍有30 选择不变 60 转向买上海味精 10 转向买香港味精 上个月买香港味精的顾客 本月30 选择不变 60 转向买上海味精 10 转向买日本味精 求 3个月之后上海 日本 香港三个牌子味精的市场占有率分别是多少 0 50080 24960 24962 假设你要为一个地区性银行制定一个人力资源规划 你需要考虑什么样的具体外部因素 为什么 第三节人力资源战略规划的执行 一 人力资源战略规划的承担者 二 人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次 企业层次 在企业层次上的人力资源战略规划需要 一把手 的亲自参与 尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响 人力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针 政策 必须由企业高层决策 跨部门层次 跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁级别的管理者执行 即对各个部门人力资源战略规划的执行情况进行协调和监督 并对人力资源战略规划的实施效果进行评估 部门层次 部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况 1 人力资源部门 工程师 销售员 2 其他部门 三 人力资源管理信息系统 人力资源管理信息系统 又称人力资源管理系统 HumanResourceManagementSystem HRMS 是企业人力资源管理理论的基础上发展起来的信息处理工具 它能够获取 存储 分析 提取以及发布与企业有关信息的系统 涵盖从人力资源规划 招聘 选拔到培训与开发 绩效管理 薪酬管理等各个方面 并提供各种查询统计功能与报表输出功能人力资源管理信息化的主要目的提高人力资源管理工作效率规范人力资源管理业务流程为企业决策者 管理层 员工提供增值服务 人力资源管理信息系统的内容和基本功能 人力资源管理信息系统的内容企业战略 经营目标及常规经营计划信息企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素 企业现有人力资源的信息人力资源管理信息系统的基本功能1 核心功能人事管理组织结构管理时间管理记录工作时间工资核算薪资计算的流程管理差旅管理 人力资源管理信息系统的基本功能2 战略功能招聘薪资福利管理员工自助人事成本分析计划职业规划及接替计划个人发展计划绩效管理通过