企业培训_中层干部管理能力提升培训

1 中层管理干部能力提升 献给每一位站着睡觉的人主讲人 康建平 2 既来之 则安之 请将手机关闭或设置为无声状态 MakeYourBusinessandLifeMoreWonderful 3 第一天 第一部分管理概论 第二部分角色定位与认知 第三部分目标管理 第四部分绩效管理 第二天 第五部分时间管理 第六部分压力管理 第七部分计划 执行 控制 协调 第八部分工作教导与工作授权 第三天 第九部分建立高效的团队 第十部分有效沟通与冲突管理 第十一部分职业风范与领导统御 课程大纲 4 十一大关注点 1 管理的概述 课程大纲 5 管理不等于指挥 控制或约束 计划 组织 人事 协调 控制是管理的过程 不是管理本身 管理是通过他人做好工作的意志行为 管理是对自身资源的一种放大术 是四两拨千斤的技术 管理是交换 但又不仅仅是交换 什么是管理 6 管理 古代 管 竹驅護官老爺展威嚴理 勢力所及範圍他稱王人人為我現代 管 竹似眼常監督著主管理 轄區之內處處有小王我為人人 7 十一大关注点 2 角色定位与认知 课程大纲 8 成长中的角色定位 企业的管理层次中层干部的地位中层干部的不同立场中层干部的使命中层干部的重要作用中层干部应有的精神准备 Whatcanyouexpectfromthischapter 9 1 企业的管理层次 在企业中 从纵向结构上划分为三个层次 经营层管理层执行层 经营层指总经理 董事长 责任企业战略的制定及重大决策管理层指部门主管 经理等负责组织和管理工作执行层就是最基层的管理者 如工段长 系长 领班 中层干部 10 2 中层干部的特点 中层干部的特点1 班组结构的特点 小2 班组管理的特点 细3 班组工作的特点 全4 中层干部工作的特点 实 11 3 中层干部的地位 班组的地位班组是企业组织经营管理活动的基本单位 是企业最基层的生产管理组织 中层干部的地位中层干部是组织生产管理的直接指挥和组织者 也是企业中最基层的负责人 属于兵头将尾 中层干部的职位虽然不高 但管理内容不少可谓 麻雀 虽小 但责任却不小 12 4 中层干部的基本职能 中层干部的基本职能 中层干部的基本职能 1 认知教育 2 日常管理 3 机能管理 4 问题排除 5 领导统御 6 提案改善与小组活动 7 自我成长与前途规划 13 一般员工与中层干部的区别 案例分析 14 1 中层干部的五种类型 生产技术型 是工作上的尖子 但缺乏人际关系的协调能力 工作方法比较简单 有必要进行人际关系方面的培训盲目执行型 缺乏创新和管理能力 常常表现为态度和作风生硬 给人一种官僚主义的感觉无为而治型 原本不乐意执行此职务 在工作中往往表现为得过且过 对工作没有责任心劳动模范型 在工作中能踏踏实实 勤勤恳恳 但却不适合担任领导工作 须进行管理能力培训哥们义气型 对下属称兄道弟 工作中易义气感情用事 缺乏原则性 不能真正发挥应有作用 15 2 中层干部的角色认知 对企业来说 中层干部是最基层的管理员 指标达成的最直接的责任者达成六大目标 PDQCSMP产量D交期Q品质C成本S安全M士气 16 2 中层干部的角色认知 对主管人员来说 中层干部是主管人员命令的贯彻者 执行者 辅助者 宣导者 协调者中层干部是主管人员的左右手 而非左右脑是辅助上司工作 而非主导工作协助上司开展工作 与上司形成配合和互补关系指出上司不足时要注意方式原则上只接受直接上司的工作指令 只向直接上司负责和报告工作 17 2 中层干部的角色认知 对基层人员来说 中层干部是直接的领导者 并对其指导和评价中层干部角色的六大变化 18 3 中层干部的不同立场 中层干部的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场面对下属应站在代表经营者的立场上 用领导者的声音说话面对经营者应站在反映下属呼声的立场上 用部下的声音说话面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话 19 变色龙 三种立场 面对部下面对经营层面对直接上级 20 4 中层干部的使命 提高产品质量提高生产效率减低成本防止工伤和重大事故发生解决和预防问题 中层干部的使命 提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故发生解决和预防问题 21 5 中层干部的重要作用 班组是企业的 细胞 班组管理是企业管理的基础 因此中层干部有三个重要作用 中层干部影响着决策的实施 影响着企业目标的最终实施 因为决策再好 如果执行者不得力 决策也很难落实到实处 中层干部既是承上启下的桥梁 又是员工联系领导的纽带 中层干部是生产的直接组织和参加者 所以中层干部既应该是管理骨干 又应该是业务上的多面手 22 Unit2 中层干部的角色认知 学习重点中层干部的五种类型中层干部的角色认知了解员工的五个期望值中层干部必备的五个知识与技能中层干部应具备的三个要求对企业的正确认知 23 3 了解员工的五个期望值 员工对中层干部有以下五个方面的期望 办事要公道关心部下目标明确命令适当及时指导需要荣誉 24 4 中层干部必备的五个知识和技能 中层干部影掌握以下五个方面的知识和技能 品质的知识管理的知识管控的技能专业的技能沟通的技巧 25 5 中层干部应具备的三个要求 新时期的中层干部 要德 法 术三者兼具 才是一名好的基层管理者德所谓德 是指德行 品德 管理者一定要有好的品德法所谓法 是指制定规章制度的能力 以及执行规章制度的能力术所谓术 是指领导艺术 要有灵活应变的能力 26 6 对企业的正确认知 企业不是顺风车企业不是收容所 纵容能力不足的人 管理不是比赛谁最受欢迎企业不是福利院 27 Unit3 中层干部的权利和管理原则 学习重点管理的五项工作管理的五项内容中层干部的管理原则跳过管理的陷阱管理要保持一致性中层干部的权利中层干部如何提高影响力 28 2 管理的五项内容 人对人的管理 也就是对员工的管理机对现实目标的相关设备管理料对物料的管理 也就是对生产的管理 物品主要是指生产资料法对制度 标准 规定 方法的管理环对现实目标的环境管理 29 3 中层干部的管理原则 中层干部的管理原则 管理无小事对于高层管理者而言 其工作原则是 行政长官不过问琐事 其主要精力应放在管理企业的战略发展方向 重大决策的调整上 对于一名中层干部而言 根据其定位 要求关注现场工作中的每一个环节 绝不能有丝毫的疏忽 否则就可能造成某种失误 事故 甚至出现重大的事故 因此中层干部在管理中必须要遵循 管理无小事 的原则 班前布置 班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项中间控制 中间要对班组生产的进度 质量 方向等几个方面进行恰当的及时控制事后检查 事后要进行检查和总结经验 30 4 跳过管理的陷阱 陷阱一 你不能说 不知道 没有人可以什么都懂 当然也没有必要什么都懂陷阱二 你必须处处维护你的员工 作为一个管理者 让下属满意只是一个方面陷阱三 你必须以身作则 身必躬亲 千万不要 没有功劳 只有疲劳 31 案例讨论 李先生的下属 李先生是一部门主管 他对下属的工作有以下的看法 他们的效率低 不及他亲力亲为的一半 他们的工作方法不理想 他们对自己不忠心 结果 李先生尽量避免安排他认为重要的任务给下属 问题 你认为李先生这种做法对不对 为什么 李先生该怎样做 32 5 管理要保持一致性 重复你的答案 重复式一致性的最好表现诺必行 行必果 言行一致才能保持你的权威一视同仁 对待下属应该工作关系多于人际关系 33 6 中层干部的权力 权利类型 34 7 中层干部如何提高影响力 力服力服是只靠权力使人服从 是被迫服从才服才服是以自己的才能引导下属 让其理智地服从德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服 服人者 德服为上 才服为中 力服为下 35 一名日本的心理学家在考察一个科室时 发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长 一举手 一投足 甚至连梳头发的姿势都在模仿 由此请你判断 这名科长的影响力是大还是小 作为中层干部的你又将如何提高自己的影响力呢 案例讨论 36 明确你的责任 练习 对于一名基层干部 最重要的责任有哪些呢 请在下列期限内写上你日常的工作内容 并找准位子 37 注意力游戏 38 小结 训练自己成为优秀的基层干部 主动向其他1 3位你所欣赏的中层干部或经理访谈为你的工作范围制定书面计划 描述你所在部门的目标和当务之急 列举你为了成功将采取的行动步骤及时限一个月里和你的上司会面1 2次以回顾成效 每次时间在30 60分钟 39 十一大关注点 3 目标管理 课程大纲 40 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果 41 目标管理的定义和含义 1 定义2 三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 由此决定上下级的责任和分目标 并使其在目标实施中实行自我控制 以努力完成目标的现代管理方法 1 共同商定目标 参与 2 目标分解 目标体系 3 自我控制 授权管理和自我评价 请问 目标管理与计划管理的区别 42 目标管理五要素 43 Practice 1 下列題目進行 目標 標準 都不是 的判斷 車間每天保持清潔 整齊 在今天下課之前 提出你對本課程教學方法的改進意見 在9月30日前 把你所在部門的管理費用減少 辦公用品開支 3000元 在不增加費用的前提下 明年6月30日前無繩電話的銷售量增加10 來電應馬上應答 不要讓鈴聲響超過兩聲 回電話時要遵照公司手冊中的電話禮議 44 目标管理的三大阶段 三大阶段 45 目标管理的过程 三个共同 46 目标的设定 10个步骤 第一步 建立信息网第二步 确定关键目标领域第三步 进行能力分析第四步 提出基本假设第五步 编写有效目标第六步 制订计划第七步 分配资财第八步 协调第九步 确定权限第十步 制定目标的反馈 47 职责的认识 现状的深入探讨 达成基准的明确化 目标的设定 目标种类的熟知 有挑战意义的目标 阶段目标 总目标 子目标 战术目标 短期目标 长期目标 战略目标 48 每个目标分出重要程度 目标的数量 主要目标3 5个左右 目标的设定 49 具体制定目标的SMART原理 Specific 具体的 Relevant 相关联的 Measurable 可测量 Timebound 时间 Achievable 可实现 设定目标的SMART原理 练习 请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视 50 目标体系图 总目标 经理目标科长目标员工目标 与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低 为间接目标 51 1 建立目标管理制度的关键点告知全体员工这一制度的可行性 且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察 目的是为了了解本组织的目标 人力情况 本组织的优点和弱点 以及本组织的可用资源的状况等 2 目标管理制度的八大成功要则高层管理者积极参与 强力推动要有周详的计划 并特别重视对各级主管的教育和训练从容确立目标管理制度的思想基础目标要尽量量化目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效 应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查 并建立反馈制度 怎样建立有效的目标管理制度 52 举例 海外造船公司P D S目标管理制度 计划阶段目标分为总目标 单位目标 分项目标 拟定总目标 设定各一级单位目标及工作计划 设定各二级单位目标及工作计划 制定目标体系图 制定目标计划单汇编 执行目标追踪单 执行阶段目标执行与追踪 考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励 53 十一大关注点 4 绩效管理 课程大纲 54 绩效 工作成绩和工作中的能力与态度表现 何谓绩效 绩效 能力 态度 其他 企业绩效 包含着两层意思 组织绩效个人绩效 55 绩效管理是一个过程 即首先明确企业要做什么 目标和计划 然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测 构建指标体系并进行监测 发现做得好的 绩效考核 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 更为重要的是 发现不好的地方 经营检讨 通过分析找到问题所在 进行改正 使得工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 企业为了完成这个管理过程 所构建起来的管理体系 就是绩效管理体系 何谓绩效管理 56 何谓绩效管理 绩效管理 是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 以促进员工取得优异绩效的管理过程 特别提示 是将绩效考核的结果与培训 奖惩 岗位轮换 职业发展等制度挂钩 是一个全面 系统的概念 57 绩效管理在企业经营中的定位 管理过程 企业目标 实现目标 目标分解 目标推进 58 绩效管理的 三个代表 绩效管理代表着 企业组织的理念文化和战略导向 绩效管理代表着 对于企业绩效相关问题的系统思考 绩效管理代表着 企业组织的经营管理 59 绩效管理的三大目标 三效 笑 效能 做对的事情 资源利用的最小化效率 把事情做对 工作成果的最大化笑容 劳资皆满意 组织气氛的良好化 60 管理箴言 没有绩效管理 就不是真正意义上的企业管理 61 绩效考核的流程步骤 设定绩效考核标准 目标 考核者与被考核者 管理 工作过程 考核者与被考核者 收集 衡量绩效资料 考核者 与标准 目标相比较 考核者 面谈并确认结果 考核者 修正标准 目标 绩效辅导 考核者与被考核者 汇总结果 调整 上报 考核者与人力资源部 62 绩效管理体系中的职责分担 人力资源部 绩效管理模式 方法设计各级管理者 绩效标准 目标的设定 落实到具体部门与个人 各级管理者 绩效考核的实施 计划 沟通 观察 评价 辅导等 人力资源部 结果运用 人事作业 修正与改善 63 现行常用的绩效考核模式 标尺评定法行为锚定法目标管理法360度考核法关键绩效指标法平衡记分卡 64 现行常用的绩效考核方法 人物排序法配对比较法等级评定法强制分布法 65 绩效考核的内容 指标体系 业绩指员工的工作效率及效果 硬指标 能力指员工从事工作的能力 具体包括体能 知识和智能 技能等内容 态度指员工对工作的投入感 66 业绩考核表 举例 完成 一般均为1分未完成 不努力 有利均为0 1 0 9超额完成 努力 不利均为1 1 2 0权重分视重要性 复杂性等因素设置为1 5共五个档次 67 绩效考核奖金与工资比例的构成与影响 68 十一大关注点 5 时间管理 课程大纲 69 职业经理人管理技能 时间管理 70 目录 职业经理人管理技能 单元一 时间管理就是自我管理 单元三 时间管理的原则 单元二 时间盘点 时间的杀手 方法一 日计划 方法二 会议管理 80 20原则 目标ABC原则 第二象限工作法 时间价值分析 时间清单分析 计划原则与养成习惯 单元三 时间管理的三个方法 工作紧急性分析 工作清单分析 工作重要性分析 高效益活动分析 会议与公出分析 授权与会见分析 干扰因素分析 方法三 会见管理 71 时间管理 提要 A 时间管理就是自我管理B 时间盘点C 时间管理的原則D 时间管理的三个方法 单元一 72 时间管理就是自我管理 盲点一 忙就好盲点二 时间管理能有多大用 盲点三 身不由己 盲点四 江山易改 习惯难移 管理人员經常有自己各种各样的想法和习惯性的操作 形成和构建了时间管理的盲点 归纳起來有 单元一 73 时间盘点 盘点一 盘点二 盘点三 盘点四 时间价值分析 时间清单分析 工作清单分析 工作紧急性分析 单元二 74 这种方法是用你的年薪 或年度人工成本总额 与工作时间之比计算 1 成本价值计算 时间价值分析 单元二 75 这种计算方法是收入价值法 即用你的销售目标与作时间之比计算 2 收入价值计算 单元二 76 时间清单分析 时间清单分析表 单元二 77 工作清单分析工作紧急性分析工作重要性分析高效益活动分析授权分析会见分析会议分析公出分析干扰要素分析 盘点三盘点四盘点五盘点六盘点七盘点八盘点九盘点十盘点十一 单元二 78 时间管理的原则 原则一 80 20原则 所谓80 20原则是 假如工作项目是以某价值序列排定的 则80 的价值來自于20 的项目项式 而剩下的20 的价值则來自于80 的項目 单元三 79 目标ABC原则 目标ABC原则就是在最有价值的那些某项目旁边 标上大写的A字 在稍低价值的项目旁边标上大写的B字 在价值最低的项目旁边标上C字 这样就可以更清楚的认识表上每一項重点的选择 从而减少工作的盲目性 单元三 80 重要不重要 第二象限工作法 紧急不紧急 单元三 81 计划原则 必须制定计划 必须执行计划 计划按照时间和內容可分为 日计划 月计划 季计划 年计划 专案计划等 坚持执行是时间管理的共同原则 如果不去坚持执行计划 什么样的时间计划和管理都是沒有用的 单元三 82 养成习惯 你要知道什么是好的时间管理习惯 对于管理人员来说坏习惯是可以並且一定要改的 好的习惯是可以养成並且是必须要形成的时间管理是一种可以改变的习惯 不良的习惯是无意中形成的 良好的习惯可以在有意中形成的 单元三 83 时间管理的三个方法 时间管理方法一时间管理方法二时间管理方法三 日计划会议管理会见管理 单元四 84 日计划 日计划的原则 日计划的五个步骤 原则一 必须每日做计划原则二 必须执行日计划原则三 必须书面表达原则四 每天用15分钟规划 第一步 列出工作任務第二步 估计工作需要的时间第三步 预留机动时间给意外工作第四步 决定俦顺序決定優先順序第五步 事后的检查 单元四 85 会议管理 开会常见的问题 无目标或目标不清无会议规划沒有事先约定如何达成决议 第一个问题第二个问题第三个问题 单元四 86 好的会议应该具备的步骤 具备以下四步骤 会议前充分准备会议的举行会议的主持形成会议纪要 第一步第二步第三步第四步 单元四 87 会见管理 会见管理的四个要点 约定时间约定时限事先界定目标设定 窗口 时间 要点一要点二要点三要点四 单元四 88 单元四 米尔克是某推销中心的技术总监 他的工作时间直接受到公司5000名雇员中3000人的影响 经常忙得不可开交 总有干不完的工作 想找到机会度假更是十分困难 后来他参加了一次时间管理的研讨会 使他改变了利用时间的做法 他说他再也不用每周干50到55个小时了 也不用经常将工作带回家里去做了 用更少的时间完成了更多的工作 他说 我使用的最重要的方法就是制定每天的工作计划 现在我根据各种事情的重要性来安排工作顺序 首先完成最重要的 然后再去做较为次要的工作 这种做法的另一个好处是我更明确各项目标 过去我从未迫使自己写出要做的事情和将它们排出顺序 而现在我将做需要做的工作列举一个清单 把应该由别人办的事情交代别人办 自己集中精力处理那些必须由自己亲自做的事情 他说 过去我却不是这样的 我往往将那些重要的 棘手的工作挪到有空的时间再去做 结果大量次要的工作占用了我几乎全部的工作时间 现在我将次要的工作移到最后处理 即使没有处理完我也不用太担忧 我感到很满意 我能够按时下班而不会感到不安 每天都在处理次要的事情 案例研讨 案例内容 他继续说 我的另一个经验是现在就办 努力克服工作上的拖拉现象 只要我手头没有更重要的工作 那么我努力一次性解决当时碰到的问题 从而使乱七八糟的办公室桌面变得清清爽爽 89 案例讨论题 单元四 90 十一大关注点 6 压力管理 课程大纲 91 压力是成长的开始 你吃过豆芽菜吗 你自己种过豆芽菜吗 有没有发现 自己种的豆芽菜都细细长长的 好象营养不良似的 可是巿场上卖的豆芽菜 肥肥胖胖 看起来就是又嫩又脆 很好吃的样子 其实那是有方法的 商家在孵豆芽的时候 先把种子洒下去 接着会在上面盖上一层玻璃片之类的重物 当种子要冒出芽来的时候 首先就会碰到这个压力 为了长出芽来 并有力量举起这层重物 种子们会相约 有默契地一起喊 一 二 三顶 一 二 三顶 于是就长成了肥肥胖胖的豆芽菜 因为它们通过压力的逆境考验 所以反而长得又胖又好 92 压力是成长的开始 另一个故事是 日本人很喜欢吃一种鱼 可是这种鱼必须从西伯利亚空运到日本 不知道为什么 每次空运过程中 都会有高达40 的鱼因为飞机摇晃晕机死亡 为了降低鱼的死亡率 于是有人提出在水箱中放入鱼类的天敌 螃蟹 这样一来 鱼为了躲避螃蟹的攻击 自然会集中精神 全力戒备以保护自己 不畏外在环境的威胁 结果 真的奏效了 鱼的死亡率从40 降到5 态度决定胜负 93 压力是成长的开始 从这两个故事中 你看到什么了呢 环境愈严苛 为了求生存 愈能激发人的潜能 我一直深信一个观点 那就是观念影响行动 行动造就了结果 而观念代表着你对所处的环境抱持的态度 有句 话说 态度决定胜负 试问问自己 对你自己 对未来 你现在抱持什么态度 94 十一大关注点 7 计划 执行 控制 协调 课程大纲 95 管理的五项工作 计划做好计划 包括年度计划 月计划 每天的计划 做到有条不紊组织组织生产 在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员 如何坚持严格的班组规章制度协调协调好员工之间的关系 以提高员工的团队精神和工作积极性控制控制生产的进度 目标监督监督生产的全过程 对生产结果进行评估 计划 组织 协调 控制 监督 96 十一大关注点 8 工作教导与工作授权 课程大纲 97 不容忽视的一环 让主管学会教导下属 98 教导的四个阶段 第一阶段 学习准备使精神放松叙述进行何种操作确认了解程度使学员有学会的愿望使之处于正确的位置 99 教导的四个阶段 第二阶段 说明操作 传授把主要的步骤一个个说给学员听做给学员看 写给学员看强调要点清楚地 无误地 耐心地不超过理解能力以上进行强加 100 教导的四个阶段 第三阶段 让学员做让学员做 纠正错误一边让学员做 一边进行操作说明再一次让学员做 并让其说出要点确认学员是否明白 101 工作教导十大禁語 你應該 你不應該 你絕對 要 不要 不可以 你必須 你一定要 否則 我說不行就是不行 不聽老人言 吃虧在眼前 我告訴你 如果你不 你一定會 沒辦法 這件事照規定就是這樣 你實在是遭糕透了 你又犯錯了 你怎麼老是 102 教导的四个阶段 第四阶段 评估教导成效使学员参与工作决定不懂时要请教的人经常调查劝学员提出疑问逐渐减少指导 103 十一大关注点 9 有效沟通与冲突管理 课程大纲 104 有效的沟通 沟通过程与沟通漏斗上 中 下的沟通技巧建设性地面对冲突密不可分的倾听与表达 105 沟通的重要性 美国著名未来学家约翰 奈斯比特曾说 未来竞争将是管理的竞争 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上 卡内基曾说 当后人在书写二十世纪末段历史时 将不得不惊诧于我们为何如此专注于沟通 106 沟通游戏 1 你说我画 只准听 不能问 2 你问我答 可问可答 107 沟通漏斗 你心里想的100 你嘴上说的80 别人听到的60 别人听懂的40 别人行动的20 108 沟通视窗 109 测试一下您的交际能力 1 总是这样 2 几乎总是这样 3 有时如此 4 很少如此 5 从来没有如果一位谈话者在谈论一个乏味的话题 我尽力忍受不出声 在讲演之前 我先演练一下 做笔记 记要点 在朋友或镜子前做练习 我听到 我懂你的意思 比听到 我同意你的观点 时 更感到满意 当被别人打断时 我会保持安静 耐心等待 当我在谈话中感到愤怒或紧张时 我就讲的很少 我愿意寻求朋友们的帮助 几乎在任何谈话中 我都发现提问题是非常容易的事 别人说服我比我说服别人的时候更多 110 有效的沟通 沟通过程与沟通漏斗上 中 下的沟通技巧建设性地面对冲突密不可分的倾听与表达 111 上对下的沟通技巧范例 方式一 小陈 你接电话的方式真是太唐突了 你需要从现在开始接受职业化的训练 112 案例讨论 新主管何先生 李小姐在某公司的装配车间工作了两年 一向的表现都非常良好 最近李小姐的主管离职 由一位新进的何先生接手 何先生认为李小姐的旧上司太宽松 令李小姐的车间毫无纪律 例如李的同事经常擅自离开装配机处理私人电话等 李小姐的母亲今天生病 李小姐认为部门中所有同事都有暂时离开装配工作 处理私事的习惯 所以她也离开生产车间打电话问候母亲的病情 何先生看见这种情况 决定要采取行动 问题 何先生应该如何面对李小姐的行为 113 正面的赞赏 只有在我工作出错的时候 上司才找我谈谈 研究结果显示以下两项重点 正面的赞赏可以激励员工保持改善後的工作水平 主管人员表示 当员工的工作水平有改善的时候 他们都会尽量给与赞赏 但另一方面很多员工却表示就算他们工作出色 也甚少得到主管的赏识 114 思考 如果你是一名班长 现在你的员工小张在工作上取得了很大的进步 而小李最近一段时间总是迟到早退 工作效率也明显下降 你打算怎么做 115 平行沟通技巧 容忍差异首先要考虑自己能为公司 能为其他部门作什么贡献克服傲慢 不要希望其他人 其他部门都成为你所从事的领域的专家 更不要因此而轻视他们 了解对方需要你做什么 告诉对方你的需求时 使用对方能够理解的 语言 树立内部服务观念 你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的上司或外部顾客 116 下对上的沟通技巧 站在更高的角度看问题 了解你所在部门和整个公司发生的情况 已经决定的事情 不能因为自己有不同的观点而不执行 提出问题的解决方法 而不只是提出问题 每周或每个月和你的上司会面 讨论你所取得的进展 严格遵守承诺和时间限制 分清当务之急 着重解决最重要的问题 承担责任 不要归咎于他人 如果有些障碍是你无法控制的 则想办法使它最小化 117 4 如何与上司相处 与上司相处的七大原则只接受一个上司的命令多倾听上司的看法和意见了解上司的处境学会主动汇报 汇报也是沟通要改变上司不如改变自己作为部属 职责之一就是辅佐上司上司有了好主意时要表示敬意 118 5 如何与上司相处 如何面对上司的批评批评是领导在履行职责进行换位思考不要过于计较上司的批评方式不可推卸责任知错就改力戒消沉懂得 两个保全 119 案例讨论 蒋先生应该怎么办 蒋先生对现在的工作感到厌烦透了 他和部门经理赵先生的观点完全背道而驰 今天关于不良品的处理问题 蒋先生提出了最佳的解决方案 赵经理却当着其他员工的面一一驳斥 还生气地摔坏了电话机 令蒋先生情绪坏透了 关于不良品的处理问题 蒋先生多次向赵经理提出意见 赵经理每次都不采纳 总是提出很多无理的要求 然而 今天 总经理到部门视察 责问赵经理 这些不良品为何放着不处理 抓紧处理吧 赵经理又当着大伙的面说 小蒋 限定你在今天拟订出处理这些不良品的方案 该不会有什么困难吧 完全是一副别人玩忽职守的口气 蒋先生虽然喊想狠狠地顶他几句 终于还是忍下来了 并将以前对经理提出过不知道多少次的方案重新写过 送到总经理办公室 赵经理的性格十分固执 凡事艘必须按照他的想法去做 从来不肯采纳部属的意见 如果工作进展不顺利 象今天受到上级指责一样 就会将一切罪过推给部下 其他员工或许已经充分掌握赵经理的性格 经常采取敷衍的消极工作态度 但蒋先生不想采取那样的工作态度 一想到公司的整体利益 就想找个人发泄满腹的牢骚 问题 1 蒋先生是否应该多一事不如少一事 采取消极的工作态度 2 蒋先生是否应该冒着被赵经理报复的后果 到总经理那里直接投诉 3 蒋先生到底该怎么办 120 6 如何处理与员工的冲突 自我批评 自我检讨放下架子 主动答腔不与争论 冷却处理请人斡旋 从中化解避免尴尬 电话沟通寻找机会 化解矛盾宽宏大量 适度忍让 121 有效的沟通 沟通过程与沟通漏斗上 中 下的沟通技巧建设性地面对冲突密不可分的倾听与表达 122 考虑到人际沟通中的许多障碍 特别是由于个人的社会背景 经历和动机的差别而引起的障碍 我认为两个朝夕相处的人要想从不发生冲突是相当困难的 F J 罗斯里博格 123 冲突的定义 为满足个人或群体的需要过程中遇到阻力或障碍 而使观点 需要 欲望 利益或与要求的差距 矛盾 不相容而引起的一种情感上的激烈争斗 124 压力 心力交瘁 专家们认为 竞争的激烈 失业的威胁 家庭的不稳定和前途渺茫等是造成巨大心理压力的主要原因 经济的高速发展 一方面使人们的物质生活更富裕 但另一方面也使人们的精神生活更空虚 125 冲突的三种类型 向往 向往型 即两样事情都想做或两样范围都想要 但只能做一件或要一件 向往 回避型 即地同一目标既想争取 又想回避 回避 回避型 即对两样都不想作 但必须做一样 126 摆平冲突 了解团队成员特点 注重日常交流 公平竞争 一碗水端平 可行时 迅速解决冲突 运用权威 回避矛盾 另起炉灶 重组群体 让时间来做个冷却剂 127 消除冲突的步骤 承认和接受双方共同冲突的存在 指出冲突的危害 必须尽快结束 从实质上提高冲突双方的认识水平和认识能力 在冲突中没有上家 也无下家 让冲突双方详尽 忠实地叙述冲突的原因 展示自己的观点 领导者不应轻易表态 尽可能让他们自己解决 提出几个解决冲突的备战方案 供选择 选择好场所 时间 让冲突双方对对方方案进行评估和选择 寻找双方都愿接受的方案 对方案进行评估 选定方案并必要时实施调控 解决冲突实现组织目标 128 沟通障碍 知觉偏差 冲突 克服自以为是 129 知觉与事实 知觉 即對事物主觀的意念 其中包含個人的價值判斷 因此知觉的產生往往因人而異 事实 即有具體 明確的訊息陳述 與實際所發生的事件相符 130 引发建设性冲突 经济学上的 鲶鱼效应 131 有效的沟通 沟通过程与沟通漏斗上 中 下的沟通技巧建设性地面对冲突密不可分的倾听与表达 132 倾听的层次 听而不闻 假装倾听 选择性地倾听 专注地倾听 设身处地地倾听 不做任何努力去倾听做出假象倾听只听你感兴趣的内容认真地倾听讲话 同时与自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反应 以理解讲话的内容 目的和情感 133 倾听 如何更加有效 要有良好的精神状态排除外界干扰与讲话人建立信任关系适当的记录使用开放性动作及时地用动作和表情给予呼应适时适度的提问复述但不要多说 134 BarriersToCommunication沟通中的障碍 135 关键的沟通技巧 积极聆听 请你做一个练习 测试一下你的非语言交际能力如何 按照下列标准 给每个句子打分 136 1 从不 2 有时 3 通常是这样 4 总是这样A 我在听人讲话时我保持不动 我不摇晃身体 我不摆动自己的脚 或者表现出不安定B 我直视讲话者 对目光交流感到舒服C 我关心的是讲话者说什么 而不是担心我如何看或者自己的感受如何D 欣赏时我很容易笑和显示出活泼的面部表情E 当我听时 我能完全控制自己的身体F 我以点头来鼓励讲话者随便说或以一种支持 友好的方式来听他的讲话 137 避免障碍的注意事项 点到即可 少啰嗦 保持讯息的简单 不要在同一时间交付太多的事情 不要说得太快 使得对方听清楚每一部分 适当的音量 该说的说 不该说的不说 当发出讯息时 要注意对方的反应 是否困惑 在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心 建立良好的人际关系 保持尊重对方的态度 138 日常沟通小技巧 让赞美具体化 如果让我加上一个时间 那就是一万年 见到 听到别人得意的事 一定要停下所有的事情 去赞美主动同下面的人打招呼 门卫 清洁工 下级 信任刺激 谁敢横刀立马 唯我彭大将军给对方没有期待的评价见人减寿 见物加价重要的原则 微笑在聚会中 关注被冷落者 139 说好话 急事 慢慢的说 大事 清楚的说 小事 幽默的说 没把握的事 谨慎的说 没发生的事 不要胡说 做不到的事 别乱说 伤害人的事 不能说 讨厌的事 对事不对人的说 开心的事 看场合说 伤心的事 不要见人就说 别人的事 小心的说 自己的事 听听自己的心怎么说 现在的事 做了再说 未来的事 未来再说 如果 对我有不满意的地方 请一定要对我说 140 十一大关注点 10 建立高效的团队 课程大纲 141 从此寓言中你得到何启示呢 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃 那一定是狮子来了 如果见到狮子在躲避 那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象 那是什么来了 蚂蚁军团 142 从这个古老的寓言中人们可以得到何启示呢 启示一 蚂蚁是何等的渺小微弱 任何人都可以随意处置它 但它的团队 就连兽中之王 也要退避三舍 启示二 个体弱小 没有关系 与伙伴精诚协作 就能变成巨人 启示三 蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习 蚂蚁是最勤劳 最勇敢 最无私 最有团队精神的动物 势如卷席 勇不可挡 团结奋进 无坚不摧 这就是由一个人弱小生命构成的团队力量 启示四 蚂蚁只是小小的低级动物 其团队尚且如此威猛无敌 作为万物之灵的人呢 如2000年前管子说过 一人拼命 百夫难挡 万人必死 横行天下 这正是团队的价值所在 143 我们一起来深思 为什么我们经常说 一个中国人是一条龙 一群中国人就是一窝虫 为什么在企业中反复强调团队精神 团队协作 为什么我们每个人的智商都超过120 但是我们走到一起的智商却不足80 三个臭皮匠顶一个诸葛亮 那么三个诸葛亮又顶一个什么呢 团队究竟是什么玩意儿 怎样才能创建高效的团队 144 欧美人的团队观念 一个人做生意 两个人开银行 三个人搞殖民地 英国谚语 145 團隊是什麼 團隊是 團隊的縮影 由兩個或兩個以上的人組成 通過彼此間相互影響 相互作用 在行為上有共同規範的 介於傳統組織與個人之間的 一种組織形態 什麼是團隊 146 團隊 馬隊 在 韋氏辭典 中對團隊 team 的解釋是 兩匹或三匹馬套在一起拉同一個犁 一個好的團隊的定義是 一群積極肯干 訓練有素的個體 他們是 為一個具有挑戰性的共同目標組建在一起 組織起來一起工作 為他們的任務一起分擔責任 互相依靠並且能夠執行大家共同的決定 147 有關團隊合作的Q A 思考 假設有甲 乙 丙三匹馬拉一輛馬車 1 如果甲馬要向東拉 乙馬要向西拉 丙馬要向南拉 這輛馬車能行駛嗎 不能 啟示 一個團隊的形成 必須要有一個大家認同的共同目標 沒有共同目標的向心力 團隊的凝聚力也就無從談起 148 有關團隊合作的Q A 思考 假設有甲 乙 丙三匹馬拉一輛馬車 2 如果這三匹馬之間沒有馬套子將它們連接起來 他們能將力气使在一塊嗎 不能 啟示 僅僅有共同目標還是不夠的 還需要將所有的隊員組織起來 這就需要一個完善的團隊管理制度及理念 149 有關團隊合作的Q A 思考 假設有甲 乙 丙三匹馬拉一輛馬車 3 如果這三匹馬脾氣不和 一見面就互相踢對方 這車還能拉得動嗎 不能 啟示 一個優秀的團隊 必然具有這樣的特征 隊員之間互相依靠 互相支持 榮辱與共 具有和諧的人際關係 相反 一個糟糕的團隊 它的別稱就是吵架團 150 有關團隊合作的Q A 思考 假設有甲 乙 丙三匹馬拉一輛馬車 4 如果這三匹馬都懶得要命 沒有一匹願意為了 千里之行 而 始於足下 這車還能啟陈嗎 不能 啟示 優秀的團隊不僅需要優秀的決策者 更需要腳踏實地的行動者 務實的團隊 才能日新月異 151 团队TEAM的定义 Together一起Everyone每个人Achieves收获More更多 152 TEAM新解 顾客满意员工满意组织满意 Morale Target Ability Educate T Target 目标E Educate 教育 培训A Ability 能力M Morale 士气 153 團隊的真諦是什麼 野雁飛行圖 154 案例分析 大雁启示 每只大雁鼓动双冀时 对尾随的同伴都起着鼓午作用 雁群一字排成V型时 比孤雁单飞增加百分之七十一的距离 当带头的雁疲倦了 会用另一只取代它的位置 队伍中后面的伙伴会以叫声鼓励前面的伙伴继续飞行进行 当有雁生病或生伤时 其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它 这两只雁会一直伴随在他的旁边 直到它康复或死亡为止 155 大雁启示 156 雁行理论的启示一 1 当大雁扇动双翼时 尾随的同伴可以借力飞行 雁群排成V字形飞行 比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离 高绩效团队犹如一队雁群 当雁群飞行的时候 它们有以下表现 启示 与拥有相同目标的人同行 能更快速 更容易地达到目的地 因为 我们彼此之间能互相帮助 互相推动 从而发挥一加一大于二的效果 这就是团队的力量 157 雁行理论的启示二 2 不论何时 当一只大雁脱离队伍时 它马上会感受到一股阻力 阻止它离开 只有借助前一只伙伴的 支撑力 它才能回到队伍 启示 如果我们与大雁一样聪明的话 我们就会留在与自己目标一致的队伍里 我们乐意接受他人的协助 也愿意帮助他人 158 雁行理论的启示三 3 雁群中当数头雁最辛苦 一旦头雁疲倦了 它会退回到队伍中 由另一只雁来取代它的位置 启示 忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色 让更适合的人来担任主角 轮流担任与共享领导权是必要且明智的选择 因为我们无法保证在所有的方面都比他人高明 而且我们的时间和精力也很有限 团队成员本来就应该是相互依赖的 159 四 雁行理论的启示 4 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进 启示 我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的叫声 而不是阻碍的噪音或讽刺的声音 160 群体和团队的差异 明确的领导人与组织一致中性 有时消极个人负责制随机的或不同的个人产品 群体 领导目标协作责任技能结果 分担领导权可自己产生积极个人 相互负责相互补充的集体产品 团队 161 群体和团队的实例区分 1 在下面的四个单位中 哪些是群体 哪些是团队 龙舟船旅行团足球队候机旅客 2 NBA在每个赛季结束后都要由来自各个队伍中不同的球员组成一个明星队 并与冠军队进行比赛 这个明星队是团队还是群体 162 二 团队的形成与发展 第一节 揭开团队的面纱第二节 团队的形成与发展第三节 团队促进的核心要素第四节 团队成员的角色与职责第五节 团队冲突处理第六节 有效的团队沟通第七节 高绩效团队的运作 163 团队发展的5个阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 164 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第一阶段 成立期 成立期的行为特征 对公司未来的发展具有很高的期望 每一位成员在新的团队都表现得那么热切 那么投入 团队成员之间表现得彼此彬彬有礼 很亲切 表现出对管理者权力的依赖 表现出较低的工作能力 团队刚组建 成员的士气高昂 对自己 对公司的未来充满了希望 但由于都是新员工 没有经过培训 他们的工作能力很低 165 团队发展的第一阶段 成立期常见的问题与对策 问题 没感到有什么问题要解决自己心理没有很好的目标 标准也不明确 对情况了解了再说吧等有问题时再说顺其自然 对策 通过召开会议 小组会来创造沟通机会与场合为团队制定发展目标 制定培训计划提升成员的各方面能力 接受新的挑战制订团队的各项规则 166 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第二阶段 动荡期 动荡期的行为特征 团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距 对眼前的现实感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很迷惑而无法战胜 团队成员开始流失 团队中有 小团队 出现 团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距 所以他们的士气低落 这时他们的能力还没有培养起来 所以能力也很低 167 团队发展的第二阶段 动荡期常见的问题与对策 问题 对团队的现状抱听之任之 消极的态度 认为是 大浪淘沙 的过陈 对策 和团队成语一起建立共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 让大家懂得 游戏规则 对积极的现象及时给予表扬和肯定 对团队中出现的消极的 不利的应给予及时的纠正 是团队建立起良好的团队文化氛围 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异 并在团队成员中允许这种差异的存在 利用这种差异有意识地表培养团队各种角色 尽快提高团队成员的工作能力 168 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第三阶段 稳定期 稳定期的行为特征 团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 团队领导对团队中的派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了 人员基本上稳定了 成员也具备了一定的工作能力 开始为公司创造效益了 169 团队发展的第三阶段 稳定期常见的问题与对策 问题 认为都步入正轨 只抓业务了停留在了 稳定期 了 对策 树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的 不谐之音 尽可能多地授权给团队成员激励团队成员 170 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第四阶段 高产期 高产斯的行为特征 团队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除 团队成员之间开始合作 团队成员对团队的未来充满了信心 团队出现颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作 团队的士气空前高昂 团队成员关系和谐 团队成员的能力也达到期望 171 团队发展的第四阶段 高产期常见的问题与对策 问题 认为已经很好了 看不见问题了 对策 团队领导与团队成员共同研究制定更高 更具挑战性的目标 使团队成员能够看到新的希望 感觉有奔头 设法留住优秀的员工 帮助制定个人发展计划 鼓励员工发展 对成员工作成绩给予积极肯定 兑现承诺 及时发现 高产期 表面下的矛盾与问题 172 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 团队发展的第五阶段 衰痛期 衰痛期的行为特征 团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定 团队的发展空间不大了 团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑 团队再往前没有多少发展空间 成员不满足目前的处境 想得到更高的回报 团队不再有共同目标 成员之间在利益层次上矛盾多起来 173 团队发展的第五阶段 衰痛期常见的问题与对策 问题 团队领导不能正确看待现实 客观分析问题 怨天尤人团队领导不能从自身找出问题 对策 重新界定或制定新的团队目标重新调整团队的结构和工作陈序消除积弊 174 老化团队的发展问题 面对老化团队现状只能做出两种选择 继续维持现状 大胆变革 175 三 团队促进的核心要素 第一节 揭开团队的面纱第二节 团队的形成与发展第三节 团队促进的核心要素第四节 团队成员的角色与职责第五节 团队冲突处理第六节 有效的团队沟通第七节 高绩效团队的运作 176 愿景 目标 标的 愿景 就是团队热切希望的大方向 如成为众人所望的第一选择 目标 就是实现远景的步骤 标的 就是实现目标的细则 目标 10年内在高级街道上开设比竞争对手多的分行标的1 在年底前找出700个可以购买或租用的分地点标的2 在年底前买下200个开分行的地点标的3 年底前30家分行开张 177 团队共同远景示意图 个人意愿 个人愿景 与其他成员的沟通分享 愿景融合 产生强化共同愿景 能力动力达成目标个人及团队成长 178 团队共同远景 依愿景制定目标时应考虑 确保共同愿景的具体化界定团队任务确定任务范围权限理清有问题任务相互合作 化解冲突 179 团队的五个构成要素 5P要素 1 目标 Purpose 共同目标来导航没有目标 团队就没有存在价值 2 人员 People 人是构成团队最核心的力量目标是透过人具体实现 3 定位 Position 成员在团队中的角色扮演每位成员都很重要 且具有互补性 180 4 权限 P