人事管理_非hr经理的hr管理教材

非HR经理的HR管理 导师 王欢2015 08 20江西南昌 目标 树立正确的HR管理观念了解部门HR管理的责任和义务学习HR管理的专业技巧提高管理绩效 什么是人力资源管理 人力资源管理 的最终目标是什么 人力资源管理课题 HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工部门的人力资源规划部门机构的优化部门职务分析和岗位设置如何管理绩效 人力资源管理课题 如何甄选和留住人才如何指导和培训下属如何领导和激励下属如何辅导下属如何授权管理 1 HR和其他职能部门的HR管理 招募与甄选培训与开发薪酬管理劳资关系雇员保障与工作安全 讨论 2 部门的人力资源规划 供求预测确立HR的目标拟定招聘 培训 提升 调配等计划实施计划计划的控制和评估 2 部门的人力资源规划 供求预测确立HR的年度目标拟定招聘 培训 提升 调配等计划实施计划计划的控制和评估 3 部门机构的优化 经验证明 每三个员工中 有一个能做出真正的贡献 另一个勉勉强强能胜任工作 而第三个从一开始就不该录用 3 部门机构的优化 今天 我部门有个职位空缺 身为经理的我会怎么做 3 部门机构的优化 我是否拥有足够的员工 他们是否拥有足够的技能开展工作 我是否合理地利用了现有地员工 他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西 以促进公司的发展 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求 3 部门机构的优化 重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计报酬向其他员工授权和培训把工作外保出去找临时工 我会怎么做 4 职务分析和岗位设置 职务分析 或称工作分析 的术语任务职责职位 岗位 工作 职务 工作簇 职系 职业职业生涯 4 职务分析和岗位设置 职务信息分析的内容职务名称分析职务规范分析 任务 责任 关系 工作环境分析工作必备条件的分析 4 职务分析和岗位设置 职务说明书基本资料工作描述任职资格工作环境 4 职务分析和岗位设置 绩效目标说明书KPA 关键业绩内容KPI 关键业绩指标KPS 关键业绩标准 4 职务分析和岗位设置 职务信息提取方法工作实践关键事件观察座谈问卷填写清单 4 职务分析和岗位设置 职务分析在HR体系中的应用工作设计人力规划甄选录用报酬管理培训开发公平管理绩效考核健康安全 5 如何管理绩效 绩效考评和绩效管理有什么不同 5 如何管理绩效 组织使命组织发展战略组织的目标业务部门的目标每个职位的责任 资金人员技术信息 组织的绩效团队的绩效个人的绩效 组织目标与绩效管理 5 如何管理绩效 薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才改进绩效联系个人与组织目标 绩效管理的目的 5 如何管理绩效 绩效计划 订立目标和发展计划绩效实施和管理 观察 记录和反馈绩效考评 评估员工的业绩绩效反馈面谈 讨论总结评估结果评估结果使用 员工发展计划 培训薪酬调整 奖金发放 人事变动 绩效管理系统流程 5 如何管理绩效 持续的绩效沟通工作表现的记录评估总结员工的绩效订立绩效计划 改进计划订立员工个人职业发展计划 绩效管理 经理的重任 5 如何管理绩效 KPA 关键业绩内容KPI 关键业绩指标KPS 关键业绩标准 绩效考评目标 5 如何管理绩效 绩效目标的原则 SMARTS Specific具体M Measurable可衡量A Attainable可达成R ResultOriented有成果T TimeBound有时限 5 如何管理绩效 数量 产量 销售额 利润质量 破损率 独特性 准确性成本 单位产品的成本 投资回报率时限 即使性 到市场时间 供货周期 绩效指标的类型 5 如何管理绩效 德 能 勤 绩 绩效考评的内容 5 如何管理绩效 工作的进展情况是否朝预定的目标进行 如何纠正方向偏离 那些方面的工作进行得好 那些方面遇到困难或障碍 目标是否需要调整 经理如何帮助员工 绩效沟通的内容 5 如何管理绩效 观察平时工作记录第三者 同事 下属 客户 反馈书面报告关键事件主管评估 绩效信息的来源 5 如何管理绩效 对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一期绩效管理的目标 绩效面谈的目的 5 如何管理绩效 主管在绩效面谈时应做的准备选择适宜的时间准备适宜的场地准备面谈的资料对面谈的对象有所准备计划好面谈的程序 5 如何管理绩效 员工在绩效面谈时应做的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好想提出的问题安排好面谈当天的工作 5 如何管理绩效 沟通本次绩效面谈的程序直接讨论评估表中的内容让员工叙述自己的工作表现 并自我评估 接着主管提出自己的看法如果双方的意见不一致 应通过讨论争取达成协议 绩效面谈内容顺序 5 如何管理绩效 对于实在无法达成一致意见的 可以暂时搁置事后再做沟通或请再上一级仲裁总结评估结果制定绩效计划 改进计划制定个人职业发展计划 绩效面谈内容顺序 5 如何管理绩效 建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突 绩效面谈十大原则 5 如何管理绩效 集中在绩效 而不是性格特征集中于未来 而不是过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈 绩效面谈十大原则 6 如何甄选和留住人才 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的初步剖析 面试的目的 6 如何甄选和留住人才 我的面试技巧有多高 面试考官经常失败的原因 6 如何甄选和留住人才 对面试目的不明确对合格者应具备的条件界定不清面试缺少整体结构缺少准备缺乏随后提问技巧偏见影响面试 面试考官经常失败的原因 6 如何甄选和留住人才 才能业绩 面试时考察的内容 6 如何甄选和留住人才 KRA KeyPerformanceAreas关键业绩内容KPI KeyPerformanceIndicators关键业绩指标KPS KeyPerformanceStandards关键业绩标准 关键业绩描述 6 如何甄选和留住人才 KPAKPIKPS1 服务质量1 客户投诉1 一个月内 客户投诉最多三次2 服务效率2 繁忙时间 每客户平均等待不超过五分钟 关键业绩描述 6 如何甄选和留住人才 设计面试问题 为什么 更好利用时间不会遗漏重要信息面试过程有条理 6 如何甄选和留住人才 业绩 品格 个性客观 业绩 品格 诚实 正直 责任感 个性 企业文化融合 和蔼 态度 外表 自信 主观 招聘公式 6 如何甄选和留住人才 A 技术的KAS或学习KAS的性向B B 非技术的技能沟通 人际关系 推理能力 处理压力能力 果断C C 工作习惯自觉性 动机 自律 创新D D 工作与人的匹配相信激励 适应组织文化 享受工作乐趣 志向与公司提供升迁机会吻合 工作成功所需的可能品质 6 如何甄选和留住人才 1 冲劲 能力 主动性2 工作表现走势3 过去的业绩 工作目标完成情况 4 经验 教育 行业背景5 解决问题和思考能力6 总体才能 技术能力及潜质7 管理和组织能力8 团队领导能力9 品格 价值观 工作专注 目标 道德10 个性及企业文化融合 面试经理人员的十大类问题 6 如何甄选和留住人才 1 为什么申请本职位 2 对公司的贡献 3 团队领导能力 4 过去的业绩 和本工作作参考 5 如何进行管理 如果你被聘的话 6 在工作中愿意承担的责任7 用三个形容词形容你的个性 8 你对这份工作有什么想法 招聘管理人员八大问题 6 如何甄选和留住人才 SITUATION 背景 TASK 任务 ACTION 行动 RESULT 结果 STAR原则 6 如何甄选和留住人才 生产者 维护者改善者 组织者企业家 建设者战略家 使命者 工作类别 6 如何甄选和留住人才 我们的时间都到那里去了 我们需要多少时间面试 面试时间管理 6 如何甄选和留住人才 做法 让求职者说话 80 时间 将100 注意放在求职人身上 不要马上做 决定 或 判断 注意求职者说什么和如何说 做笔记 分析求职者行为 6 如何甄选和留住人才 开放式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问 面试问话技巧 一 6 如何甄选和留住人才 封闭式提问递进式提问比较与对比式提问举例式提问行为描述式提问情景模拟式提问 面试问话技巧 二 6 如何甄选和留住人才 6 如何甄选和留住人才 薪资 底薪 补贴 股票 工作环境 企业文化 工作生活平衡 酬劳 卫生 退休 假期 发展 职业生涯 培训 认可 全面报酬框架 7 如何指导和培训下属 22万美元 小公司每年培训开发费用53万美元 大公司每年培训开发费用300亿美元 每年正式培训方案费用1 800亿美元 每年各种培训方案费用 有关培训的数据 1 7 如何指导和培训下属 15小时 每年每雇员平均培训小时150亿小时 每年总培训小时10 培训学习所得转移工作上50 培训无效 成本浪费90 公司有正式培训预算 有关培训的数据 1 7 如何指导和培训下属 提高绩效 培训的最终目标 7 如何指导和培训下属 PERFORMANCEGAP绩效落差 培训的最终目标 7 如何指导和培训下属 TrainingSpecialist培训专家TrainingConsultant培训顾问 PerformanceSpecialist绩效专家PerformanceConsultant绩效顾问 培训的角色 7 如何指导和培训下属 1学员的现有技能 2学员的知识基础 3学员学习的积极性 4学员的学习形式 5导师的教学形式 对学员的需要进行评估 7 如何指导和培训下属 示范如何操作再示范并解释重点让学员尝试提出问题让学员独立操作反馈 工作指导培训 OJT 7 如何指导和培训下属 层次 反应 知识 行为变化 企业绩效 课前 知识 能力 态度 课中 参与 内容 进度 环境 课后 产出 成本效益 服务质量 培训的评估类别 7 如何指导和培训下属 1课程充分包括了所有必要内容吗 2课程教导有成效吗 3学员学到他们预期要学习的东西吗 4课程有哪些方面需要加以改进 修订吗 培训评价 7 如何指导和培训下属 5学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗 6组织绩效改进了吗 7通过改进抵消了培训成本吗 培训评价 7 如何指导和培训下属 显性成本直接培训成本培训场所 印刷 住宿等成本培训管理成本隐性成本生产力损失培训投资浪费机会成本 培训成本 7 如何指导和培训下属 1将课程内容与工作相结合2行动计划3多阶段培训方案4工作辅助物5培训的后续支持6营造支持性的工作环境 如何将培训转移到工作中 8 如何领导和激励下属 管理者必须是领导者领导者肯定是管理者 领导和管理 8 如何领导和激励下属 领导者远见热情创造力灵活性鼓舞革新力鼓励想象力实验性独立性 管理者理性咨询持久性问题解决坚定信念分析能力深思熟虑权威稳定性 领导者和管理者 8 如何领导和激励下属 薪资 底薪 补贴 股票 工作环境 企业文化 工作生活平衡 酬劳 卫生 退休 假期 发展 职业生涯 培训 认可 全面报酬框架 8 如何领导和激励下属 留意征兆追查原因采取行动 激励下属的步骤 8 如何领导和激励下属 认可礼物与特权特殊活动专门培训自我发展提供设备 非经济性奖励 8 如何领导和激励下属 提薪佣金与奖金工资与业绩挂钩股份 股票特殊奖励家庭健康福利 经济性奖励 9 如何辅导下属 辅导的含义 通常由主管带头来讨论是经常性的工作以工作为中心是积极的 有改进作用 着重于叮咛 培训 教导是具体的忠告 告诉员工要做什么 如何做目的在于改进工作绩效 9 如何辅导下属 辅导的种类 日常工作辅导绩效改进辅导职业生涯规划辅导问题员工辅导 9 如何辅导下属 员工问题分类 个性问题 缺乏自信 自视过高等 企业问题 能力不足 工作太多 前途不明 工作关系不协调 变化太快等 外部问题 沮丧 婚姻 死亡等 9 如何辅导下属 有效的辅导技巧 聆听认可员工提出的问题找出核心问题找出问题的根源认同感受协助寻求可能解决方案让员工决定可行方案 9 如何辅导下属 个人职业发展计划内容有待发展的项目 工作能力 方法 发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限 10 如何授权管理 何谓授权 授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人 10 如何授权管理 为何授权 增加自己的时间缓解压力激励员工培训员工 10 如何授权管理 理解授权过程 选择授权任务指定被授权者解释任务控制 监控和鼓励 评估 检查和修正 10 如何授权管理 将任务分类 不必做 你或其他任何人都不需要做的任务别人做 你可以并应该