岗位分析_《工作职务需求分析》《个人成长需求分析》

工作職務需求分析 工作分析 作業項目與標準 工作關係 工作能力 找出完成某一工作所需的相關資訊 作業項目及其績效標準 參閱與工作相關的文件觀察完成此一工作的步驟由該工作執行者記錄或填寫所需的作業項目 再由其主管審核選出在該職務較優秀的人員 進行開放式的訪談 以彙總該職務需執行的工作項目與所負的責任 知識 技術與態度 依工作的項目逐一檢視將該工作相關之知識 技術與態度製成問卷 由工作者及其主管依重要性排列 人事關係與作業環境 透過自述法 觀察法 參閱工作流程或工作說明書後再輔以訪談檢視工作的上下關係或合作者進而陳述 在什麼時候及如何進行互動 以完成自身之工作職責 本身應如何改進互動之情況 將採取什麼行動來作改進 工作職務需求的訓練需求表 職稱 工作內容 必備知識 必備技能 必備態度 其他 個人成長需求分析 工作績效評估 人員分析 能力評估 生涯規劃 績效評估 如何進行工作績效評估 參閱員工的績效評估表要求主管於績效評估時 一併填寫 訓練需求調查表 訪談績效低於標準員工的主管 工作績效評估表範例 職務 工作能力評估 人員分析 能力評估 生涯規劃 績效評估 如何進行工作能力評估 將職務所需之能力製成問卷 供主管及工作者本身來進行評估統計問卷結果 找出訓練需求若主管與工作者本身評估之差距過大 則進行訪談 找出真正須加強之能力 工作能力評估表範例 姓名 職務 註 該工作本身需具備的能力程度以表示 人員現況能力以表示 工作生涯規劃 人員分析 能力評估 生涯規劃 績效評估 工作生涯規劃vs訓練需求 現職工作成就感團隊績效之創造工作輪調與歷練工作瓶頸與障礙海外派遣與歷練職位晉昇與接班內部新事業發展自我成長的需求 提昇核心專長及能力組織及團隊能力訓練職能別訓練體系主管OJT指導國際化人才培訓管理階層別訓練新領域專長訓練SDP員工學習體系 工作生涯規劃 訓練需求 訓練需求分析資料彙整 訓練需求分析報告範例 部屬培育的規劃與實踐 部屬現有能力的掌控 對部屬的能力依種類和質兩方面加以詳細檢討 參考其本人意願 人事考績 職務經驗以及其他部門人員見解等 以檢討部屬的現況 是有效進行部屬能力開發 不可或缺的 擬訂部屬培育的目標 為何要擬訂部屬培育的目標 作為明確的部屬培育方向作為設計 選擇 組織訓練活動及可用資源的依據使主管與部屬能正確的預測成果作為部屬培育的評估標準 訂定目標前主管應先與部屬談談 包括學習計劃的重要性 學習項目 學習目標 學習進度 指導人指派 安排每日面談 部屬培育目標的構成要素 動作與動詞具體的標準行為的表現條件目標要簡潔清楚排列順序 按時間先後 由簡單到複雜 由具體到抽象具合理性與邏輯性 有效的部屬培育目標練習 瞭解便利商店所有的營運狀況迅速準確的在三分鐘內為顧客結帳在一分鐘內將顧客需要的商品找給顧客操作熱食台上的機器在七天之內記得貨架上陳列商品的名稱在三小時的電話禮儀課之後正確使用標準用語再二十小時的新進人員訓練後瞭解便利商店且服務客人在一分鐘之內清潔好果汁機瞭解處理顧客抱怨的六項基本步驟能幫助客人翻譯文稿 部屬培育目標擬訂演練 訓練需求高階主管普遍反映基層人員對於處理顧客抱怨的能力太差 導致顧客極大的不滿訓練課程 抱怨處理 訓練目標基層員工上完這堂課後 將能夠一 認識抱怨處理得當的重要性二 有效地應用抱怨處理的三大步驟三 處理常見的三種客訴情況 培育目標 現有能力 具體的培育項目 擬定部屬培育計劃的要點 Why培育的目標Who培育的對象及講師What培育的內容When培育的時機Where培育的地點How培育的方式Howmuch培育的費用成本 知識面的培育應如何規劃 大體上可分為與工作直接相關及間接相關兩者 前者較注重時效性 稱之為訓練 後者則較偏重人才長期的養成 稱之為發展 著重於工作之專業知識訓練者 宜依員工之個別差異職能別及階層別之不同 採行不同的訓練方式及內容 促使員工工作能力之養成 期使符合組織及個人之需求著重於工作間接相關者 較重視個人需求滿足之實現根據上述之需要 再配合組織之經營策略類型的實施 將可收事半功倍之效 技術面的培育應如何規劃 主要與其工作有直接相關者為主 較著重於工作上要有即時的回饋 以了解訓練過程是否需做適度的調整 而達到技術面訓練的目標有關技術面之訓練規劃 宜根據員工之個別差異及階層別 職能別之不同 採適度的訓練方式 然而 此類之訓練主要以OJT為主 部屬培育計劃表範例 員工業務目標與部屬培育計劃實例 企業年度經營計劃 部門年度經營計劃 部門預定達成目標及問題解決目標 部門目標說明 員工業務目標選定 部屬之業務目標主管審核 主管與部屬目標設定的溝通 主管對部屬培育計劃說明 部屬業務重點目標管理 找出上年度業績上的問題點掌握將來面臨問題點分質 量 成本三方面去探討 對完成部門目標有貢獻的項目3 5項 對達成部門目標有貢獻嗎 工作上有什麼創新 改善 日程的安排是否恰當 員工自我啟發計劃恰當嗎 對達成計劃 員工目前能力如何挑戰意願如何 授權的程度如何 員工的業務重點目標 員工的訓練計劃 員工自我啟發計劃 員工授權的範圍 獲取員工工作意願 主管應考慮 溝通後決定又列事項 部屬培育的實施方式 部屬培育的實施方式範例 工作場所會議 小團體活動 工作檢討會議參與及主持日常接觸與指導 個別指導責任強化 授權 職務代理 個案研究 專題研究與報告 各式心得報告 工作分擔 工作重組 工作輪調 工作標準化 自主管理與自我評估示範 觀摩 實習其他 資料研讀 讀書會 主管與部屬衝突的處理 主管與部屬衝突的來源 衝突的來源 人 事 人格的差異經驗的差異資訊的差異 教導的態度 主管與部屬的溝通模式 傾聽 先聽聽部屬的想法及理由澄清 澄清部屬的想法及理由表達 說明自己的想法及理由確認 確認部屬是否聽懂及同意 課程完畢敬請指教 E mail sam hsia twTel Taiwan00 886 936969810Chin部屬培育案例分享 從幾個演變開始說起 教育訓練系統高階主管訓練基層人員訓練異業結合訓練模式 原有教育訓練系統 以O J T OFF J T S D 及階層別為經緯建構之訓練系統 PCSCUniversity C S學院 外語學院 流通管理學院 領袖學院 通識教育學院 顧客滿意從 心 出發研習營 外語檢定與自我研習 流通專業經營Know how發表會 加盟主訓練 國際行銷流通講座 POS訓練 營業體系 管理者訓練體系 國際化人才培育計劃 核心職能共同專業訓練 企業人文成長營 新思維研習營 Team主管海外研修 學習地圖 學習中心 標竿學習講座與論壇 將帥營 區顧問訓練 顧客滿意案例彙編 E世代人才培育 高階主管訓練方式演變 高階主管特訓演講式 統一集團主管訓練演講組合 將帥營海外移地訓練實地考察 新思惟研習營學員中心 高階主管訓練目標演變 領導視野 策略規劃 習慣領域 第五項修練 主管管理能力 海外企業標竿學習 新市場考察 新商機 新營運模式研討 基層訓練模式改變 原有模式1 演講式為主2 以講師為中心授課方式3 單元式課程設計4 標準化教材 新模式1 互動式教學方式2 以學員為中心3 整合式課程設計4 課程標準 異業結合訓練模式 7 11 IBM階層 中階晉升高階年資 10 15年訓練目的 本土化與國際化 管理訓練 異業結合訓練模式 7 11 好樂迪 康是美 生活工場 異業結合訓練模式 成功關鍵因素1 訓練理念相近2 訓練目的相近3 學員程度相近 效益1 企業文化交流2 經驗交流3 人際交流 服務三角形 顧客外部行銷互動行銷公司員工內部行銷 楊國安 DavidO