班组长管理_优秀班组长培训课件

主讲 瓮春春 优秀班组长 瓮春春现任科森科技股份有限公司HR主管兼通用管理类 TWI 精益生产内训讲师曾任采奕动力科技有限公司生产厂长华恒焊接股份有限公司工厂厂长安和精密电子电器制造课长名硕电脑集团公司生产主管IE工程师学历空军第一航空学院电子工程专业工科学士 1 第一章班组长角色认知 学习纲要 第二章班组长的基本要求 第三章七大管理技能 第四章班组现场管理 2 第五章生产管理实务 班组长所处的位置班组长的角色班组长的职责 第一章班组长角色认知 3 第一章 班组长角色认知 1 1班组长所处的位置 4 第一章 班组长角色认知 1 2班组长的角色 5 班组长扮演哪些角色 教练辅导员消防队员领头羊后勤主任秘书窗口 第一章 班组长角色认知 1 2班组长的职责 6 班组长的职责 承上启下承前启后承左启右 八字箴言做人的要求做事的要求 第二章班组长的基本要求 7 第二章 班组长的基本要求 2 1八字箴言 8 第二章 班组长的基本要求 2 2做人的要求 9 第二章 班组长的基本要求 2 3做事的要求 10 技能概述两大管理理念三大管理方法两大关系技巧 第三章七大管理技能 11 第三章 七大管理技能 3 1技能概述 12 第三章 七大管理技能 3 2两大管理理念 13 理念一 知人善用 第三章 七大管理技能 3 2两大管理理念 14 让他做好他自己该做的事 让他做好他的上级该做的事 第三章 七大管理技能 3 2两大管理理念 15 必要条件 次要条件 重要条件 必要条件 第三章 七大管理技能 3 2两大管理理念 16 完成组邵丽线平衡块加缔工站员工刚来时分在部品组 一开始学焊端子 组长发现其不细心 但干劲大 然后调到校正工位 发现不适合 后根据其特点调到轴压入铁芯工位 发现其手大 转子小 不适合 后调至完成组平衡块加缔 依然不能跟线 后经分析 发现其态度很好 但作业方法有问题 分析作业方法 发现其拿放手法没问题 但产品的摆放位置有问题 而且按按扭的动作节奏慢 调整其产品的摆放问题 并告诉其要加快按按扭的动作节奏 到目前为止已经能正常跟线 问题解决 思考 哪些地方分别体现了识人 育人 用人 留人 案例分析 第三章 七大管理技能 3 2两大管理理念 17 理念二 方向与方法 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 18 自己总觉得事情多的做不完 但上司却还觉得你没有尽力 觉得你可以做更多 每天加班都很晚 却总有事情处理不玩 不知道为什么 也不知道自己每天都在忙些什么 却连看一部自己喜欢电影的时间都抽不出 表面上不讲 但潜意识里总觉得自己是不可或缺的 可请完长假回来后 却发现 自己不在的时候 部门依然运转的好好的 自己每天都像消防队员一样 到处 救火 处理异常 而且大部分异常都已经是老生常谈了 却屡屡发生 搞的自己每天都筋疲力尽 甚至经常莫名其妙的心情烦躁 郁闷 低落 你有没有发现 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 19 应有一张思考的床 不要穷忙 瞎忙 无必要的忙 方法一 时间管理 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 20 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 21 琐碎的多数事物 重要的少数事物 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 22 时间分配表 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 23 合理授权 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 24 日常工作中哪些事情要自己做 哪些事情可以授权 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 25 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 26 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 27 方法二 过程管理 戴明环 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 28 合理布置任务 有效监督过程 及时确认 及时纠正问题 及时改善 全面总结评价 汇总问题及对策 避免类似问题再次发生 日常管理中的四大步骤 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 29 方法三 异常管理 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 30 广度 深度 WWWWWHH MMMMME 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 31 张小姐 请你将这份调查报告复印2分 与下班前送到总经理室交给总经理 请留意复印的品质 总经理要带给客户参考 根据我们所说的5W2H方法将该案例进行划分 体会该方法所传递重点 5W2H案例分析 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 32 Who 张小姐What 调查报告When 下班前Where 总经理室Why 要给客户参考How 复印品质好的副本Howmany 2份 第三章 七大管理技能 3 3三大管理方法 33 如何安排老员工培训新员工 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 34 技巧一 有效激励 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 35 换位思考把握平衡 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 36 技巧二 有效沟通 有效沟通的关键在于明确沟通的目的 一个关键 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 37 地位的差异专门术语 尽量用白话 认知的偏误 来源的可信度 过去的经验情绪的影响 信息泛滥时间的压力组织的氛围信息的过滤缺乏反馈 两大障碍 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 38 信息的过滤上到下过滤原因 中高层 信息 POWER中基层 不负责任下到上过滤原因 信息 危机 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 39 障碍的克服 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 40 自私自我自大 了解过往表现关注目前异常预测将来问题 主动支援主动反馈 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 41 黄金定律 你想怎么样被对待 就应该怎么样对待别人 白金定律 以别人喜欢的方式对待他们 两大定律 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 42 核心宗旨 换位思考 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 43 向上沟通 不能 怕 思考题问答题选择题判断题 要给领导出对题 小技巧 合理 利用 数据打动上司 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 44 向下沟通 不能 吓 耐心爱心包容心 对待下属有三心 小技巧 如何做一个 开明 的领导 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 45 水平沟通 不能 掐 主动 体谅 谦让帮忙在明处分析 证明 共赢 要和同事能共事 小技巧 跨部门沟通要学会 借势 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 46 有效沟通七大步骤 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 47 沟通的必备点 确认 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 48 沟通的原则你可以 能 发火 但是不可以 能 生气 第三章 七大管理技能 3 4两大关系技巧 49 案例角色 主管 市场发展部经理刘岩下属 秘书小杨案例情景 接完总部陈总打來的电话 听完他对新拟的一份草案的大声批评 刘岩感到很生气 小杨 你居然把新拟的那份市场拓展报告的副本送到总部去了 我不是特意叫你不要这样做的吗 刘经理近乎咆哮地问道 不完全是这么回事 陈总打电话过来 问我是否可以 小杨急急地说着 我不管谁打电话给你 你知道我说过不要这样做的 我知道 可是陈总打电话说他真的需要 小杨又一次被打断 我不是跟你说过了吗 我才不管是谁打的电话呢 你明白自己不应该这么做 可是你还是做了 我真不知道如何是好 快出去 好让我一个人安静一下 可是 就这样了 快走 趁我现在还沒有真的发火 本次沟通中谁对谁错 错才哪里 现场管理概述目视化管理6S管理现场改善工具高效现场会议 第四章班组现场管理 50 第四章 班组现场管理 4 1现场管理概述 51 管理产生效益 细节决定成败 第四章 班组现场管理 4 1现场管理概述 52 第四章 班组现场管理 4 1现场管理概述 53 现场管理十二大内容 对象 项目 第四章 班组现场管理 4 1现场管理概述 54 现场管理中那个对象最难管控 为什么 第四章 班组现场管理 4 2目视化管理 55 目视化的定义 第四章 班组现场管理 4 2目视化管理 56 常见的形式 第四章 班组现场管理 4 2目视化管理 57 常见的形式 第四章 班组现场管理 4 2目视化管理 58 第四章 班组现场管理 4 2目视化管理 59 如何制作目视化工具 第四章 班组现场管理 4 36S管理 60 第四章 班组现场管理 4 36S管理 61 区分要和不要 不要就拿掉 有无必要保留在现场暂时不用也拿掉实施红牌战略 第四章 班组现场管理 4 36S管理 62 必要物品 定位 定品 定量 谁都能轻易寻取谁都能清楚数量谁都能轻易使用 第四章 班组现场管理 4 36S管理 63 彻底打扫 不留死角 上 中 下全方位清扫断根原理形成规定 第四章 班组现场管理 4 36S管理 64 保持3S成果 形成标准化 发现问题 目视化改善问题 标准化保持成果 制度化 第四章 班组现场管理 4 36S管理 65 保持4S成果 养成良好习惯 领导重视素质提升长期坚持 第四章 班组现场管理 4 36S管理 66 安全生产 生产安全 不伤害自己不伤害他人不被他人伤害 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 67 改善工具和方法 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 68 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 69 断根原理 动作经济原则 挖掘真实原因 优化平衡 合理人力配比 充分利用左右手 少花时间多收信息 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 70 防呆法三种出发点 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 71 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 72 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 73 动改法 应用动作经济原则 改善工作 以达到省力 省时 舒适 有效的境界 人体工效学是动改法的基础 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 74 五五法 五个为什么 即5 5W2H 五 指多次发现问题的根本原因瘦脸按摩器无法工作 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 75 人机法 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 50 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 76 流程法 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 50 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 77 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 78 抽查法 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 50 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 79 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 80 层别法 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 81 层别法的应用步骤 1 收集数据或意见2 选择分层标志3 分层4 按层归类5 画分层归类图表 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 82 层别法 查检表的应用程序 1 确定目的2 确定需收集的资料3 确定分析方法和责任人4 编制表格5 使用表格6 必要时 修订表格 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 83 柏拉图 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 84 鱼骨图 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 85 散布图 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 86 直方图 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 87 控制图 第四章 班组现场管理 4 4现场改善工具 88 脑力激荡法 第四章 班组现场管理 4 5高效现场会议 89 选好题 想好话 掌好舵 选好人 把好度 记好事 干好活 现场会议开在现场 早会工作任务确认与安排过程管理结束确认数据整理与报告 第五章生产管理实务 90 第五章 生产管理实务 5 1早会 91 第五章 生产管理实务 5 1早会 92 言语啰嗦内容散乱 只点名不宣导 声音小含糊不清 批斗大会 第五章 生产管理实务 5 1早会 93 第五章 生产管理实务 5 2工作任务确认与安排 94 计划确认 第五章 生产管理实务 5 2工作任务确认与安排 95 生产安排 第五章 生产管理实务 5 2工作任务确认与安排 96 安排一 第五章 生产管理实务 5 2工作任务确认与安排 97 确认6S 安排二 第五章 生产管理实务 5 2工作任务确认与安排 98 六点检 安排三 第五章 生产管理实务 5 2工作任务确认与安排 99 安排四 四特殊 第五章 生产管理实务 5 2工作任务确认与安排 100 安排五 材料三定 第五章 生产管理实务 5 3过程管理 过程管理 101 第五章 生产管理实务 5 3过程管理 102 过程管理一 制程品质管理 第五章 生产管理实务 5 3过程管理 103 过程管理二 巡线 第五章 生产管理实务 5 3过程管理 104 过程管理三 异常处理 第五章 生产管理实务