人才管理_从技术人才走向管理概述

讲师 杨发明博士二00五年三月 从技术人才走向管理 课程提纲 愿景领导鲜花领导规则领导信任领导教练领导无界限领导创新领导因人而异领导留心与留知识领导 悖论 技术起家而最终技术缺位 联想 柳传志与倪光南 技工贸到贸工技方正 张玉峰与王选 激光照排 四通 万润南与王辑志 2401打字机 海尔 没有技术优势的海尔竞争力何在 TCL 渠道时代的即将终将 TCL何去何从 悖论 技术的缺失 十年前 王选的激光照排系统把国外同类产品赶出中国出版市场 十年前 王缉志的四通打印机一度成为计算机的代名词 十年前 倪光南的联想汉卡为中国计算机界赢得了国家科技进步奖 十年前 严援朝的CCDOS 王永民的王笔字型 求伯君的WPS在中文信息处理方面的卓越贡献让微软的中文DOS6 22成为一个失败产品 可十年后的今天 无论是鲍岳桥的联众 还是丁磊的Webmail系统 都无法达到前辈的高度 知识员工的作用 力量的转移 原始社会 肌肉显示力量的社会封建社会 土地显示力量的社会资本主义社会 资本显示力量的社会现代和未来的社会 知识显示力量的社会 知识的分类 隐性知识 TacitKnowledge 如 Knowhow依托于特定的人显性知识 ExplicitKnowledge 如 专利依托于企业中的平台 知识员工的分类 准脑力劳动者 感觉 反应事务型脑力劳动者 办公人员纯脑力劳动者 感觉 加工 反应决策型脑力劳动者 管理人员创新性脑力劳动者 科研技术人员 两个20 80原则 80 的脑力劳动者是准脑力劳动者 即80 的脑力劳动者的主要劳动内容是信息接受和信息输出 只有20 的脑力劳动者是纯脑力劳动者 即他们的工作不仅有信息输入和输出 也有思考 对于纯脑力劳动者 80 的时间在做信息接受和信息输出 信息加工的时间只占20 技术创新的种类 创新不同于发现 发明 R D 生产性要素的重新组合 商业化以后才能称之为创新美国哈佛教授熊彼特于1912年出版的 经济发展理论 第一次从经济学角度提出创新理论 技术创新根据创新的结果影响分 渐进性创新 IncrementalInnovation 重大性创新 RadicalInnovation 根本性创新 FundmentalInnovation 技术创新根据与市场的结合程度分 基础研究 Research 应用研究 Application 开发性研究 Development 企业中的技术 依靠技术 尤其是产品技术起家联想汉卡 2041打字机依靠技术 尤其是制造工艺技术钢铁行业 日本 韩国 台湾制造业工程技术海尔空调的无尘安装技术依靠技术 提升其他价值链中的技术沃尔玛的柜台码系统 DELL的选择板系统MRPII技术 ERP技术 企业组织成长阶段 技术人员的素质冰山模型 责任心学习力成就感创新性合作性 技术管理者的首要任务是制定目标并坚定不移地实现它们 研讨 柳传志 光说不练假把式 光练不说傻把式 能说会练真把式研讨 研发员工 呆 好还是不好 只有偏执才能成功 创新者最重要的素质并不在头脑 而在于脸皮 脸皮不厚的创新者一定失败 研究名著 TheyMadeAmerica 的调查结论雷蒙德 达马迪安认为核磁共振成像可用于医学诊断 成了 可笑的傻瓜 年轻的分子生物学家赫伯特 博耶在成功实现基因拼接后 因为从事大批量生产人造激素受到学术界非难 但他却带来了合成胰岛素 只有偏执才能成功 毅力比创造力更重要 TheyMadeAmerica 1859年宾夕法尼亚州蒂图斯维尔著名富矿区的发现完全要归功于埃德温 德雷克的不懈努力 他在所有人都放弃的情况下还在坚持 1838年 一位不识字的青年纳萨尼尔 海沃德已经摸到了利用天然橡胶的门径 却和别人一样放弃了 是查尔斯 固特异沿着海沃德的思路 最终取得成功 为此 他负债累累 一生多次进出监狱 还为硫化橡胶牺牲了家庭 技术人员十大特点 1 使命感强 竞争意识浓厚2 成就感强 渴望表现 亲自动手3 有点内向 不够主动4 不愿守规则 一旦愿遵守 就会死心塌地5 自尊心很强 情绪化 易防卫6 不求人 怕得罪人 爱单干 人际能力不足7 埋头拉车 拘泥于细节 追求完美 忽视结果8 喜欢求新 喜欢折腾 喜欢臭美9 虾蟹鱼各有不同10 考核较难 收心比收身重要 案例 技术人才的典型特点 2000年 孙大午发展1000亩的葡萄园 需要贷款600万 当时 大午集团分管财务的副总经理劝孙大午走走后门 孙大午被说服了 给一家信贷机构的老板送去了1万元 但是 1万元没办成事 孙很气愤 非要将这1万块要回来 最后要回了6000元 从此之后 孙再也不跟这家信贷机构做任何关系疏通 当然此后 大午集团也断了这条贷款财路 走投无路之下 民营企业老板们只好走民间融资这一险棋 于是又牵出 孙大午非法集资案 关羽 胡志标 案例 技术人才的典型特点 辉煌一时的百信鞋业 5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城 号称拥有30多亿资产 如今仅存几家门店 也已经卖给了别人 但仍然难抵 巨额债务 据了解百信内幕的经理人介绍 严重的家族管理 是导致百信倒闭的重要原因 创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友 但相互又无制衡 例如 百信配货中心由几位 亲戚 负责 有人大吃回扣 李忠文失败了 但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁 案例 技术人才的典型特点 就拿目前正处于困境之中托普集团来说 其陷入败局的深层原因正在于其掌门人宋如华的失败 在托普帝国冉冉升起的时候 宋如华被鲜花 掌声和吹捧所陶醉 很难听进不同意见 一个资深高层曾经委婉地对其身边的人员某些做法提出意见 被宋当面驳回 皇帝还要养几个太监解闷取乐呢 进言者哑口无言 个人的骄傲自满如果仅限于小范围内 危害不大 但是企业高层的骄傲自满带来的灾难是巨大的 让人遗憾的是 接连的胜利使宋的自信空前膨胀 到2001年 他已经很难听进去不同的意见和建议 对于不满意的人 动辄处以 待岗 进行冷冻处理 甚至在公开场合说 如果是古代 我早就把 咔嚓了 同时做了个利落的砍头手势 在一次采访中 记者问道 你觉得你有一天会陷入狂想 失去理智吗 宋如华回答 不会 你要知道 我是物理学的副教授 我的思维永远都是理性占主导 王志东论从技术到管理的转型 技术人才的特征遇到问题喜欢躲碰到技术难题会迎难而上 碰到人的难题就有畏难情绪总希望能找个好老板 好环境老板不行 就想跳槽 其实是一种逃避不愿意放弃手艺就象一个舞剑高手 让他把剑挂起来干别的事 他会非常难受 王志东论从技术到管理的转型 遇到人的难题不能躲 学会与人打交道广泛 拜师 在与人交往当中随时随地的学习勤于总结自己在管理的收获 在实践中提高看一些哲学书 能触类旁通 自己原来学的东西也可以用在管理上建立一个志同道合 知识互补的团队 弥补自己的短处 特点1 管理策略 创造愿景 创造竞争 马斯洛 在出色的团队里 任务和自我已融为一体 没有行动的愿景是白日梦 没有愿景的行动是恶梦 技术人员特点1 使命感强 竞争意识强烈 1 1愿景 目标与鼓励学习 竞争 创造愿景 共享愿景画大饼 企业与团队愿景 组织蓝图 画小饼 个人成功与职业通道 个人蓝图 创造敌人竞争对手 内部竞赛目标承诺与任务反馈 透明度原则告诉他 为什么要做这个工作与做得意义请他一起承诺这个目标及时告诉他 他的工作成果鼓励学习 分析并指明职业发展前景 助其实现小胜靠智 大胜靠德 技术人员特点1 使命感强 竞争意识强烈 1 2目标的SMART as原则 Specific 具体的Measurable 可度量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time based 基于时间的A S 1 3阶段里程碑管理 Milestone管理结构化分段将错误扼制在前期阶段时间 质量的可控与透明化管理减少失败的风险减少管理的难度增进成功的喜悦与提高士气便于进行变更控制 1 4职业发展的金字塔模型 彼得原理在一个等级制度中 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位 每一个职工最终都将达到彼得高地 在该处他的提升商数 PQ 为零 推论 在原岗位上工作出色并不能保证在新的岗位上工作出色 原因 工作职责 工作性质和工作环境发生了变化 1 5双阶梯职业通道 职业陷阱官本位 专业人员最终走向管理通道双通道同等的地位同等的报酬建立技术阶梯需注意 文化承诺决策承诺待遇承诺影响力承诺 1 6双阶梯职业通道模型 双梯队职业通道模型 冶金学博士 扩展性任务 扩展性活动 案例 案例 软件人员的职业发展 软件白领的常规职业发展大致可分三个阶段 第一阶段 做个职业程序员 主要工作是编程 测试和维护 领导让他干啥就干啥 第二阶段 成为项目经理或同等级别的技术负责人 从事项目管理 需求分析 系统设计之类的工作 带领一批程序员干活 第三阶段 成为某机构 事业部或大型实验室 的领导 或者成为首席技术专家 1 7技术职业通道设计 任职资格 1 8任职资格等级 1 9任职资格标准内容 1 10任职资格 技能 描述 财务 市场 客户 对销售收入的影响和贡献 对成本的责任 以客户为导向的思维 行动技能交流技能客户管理技能 对市场的知识专业技能 对市场 客户的专有知识信息获得和收集技能解决问题的技能 与外部建立长期的良好关系的作用 对媒体产品吸引力的贡献 人际关系技能交流技能 社会关系建立和维持技能理解技能 创新能力战略思维能力 前瞻能力 职位模型 所需技能 对市场认知度的影响 对市场的专有知识敏瑞把握市场和商业机会的技能 战略思维技能交流技能 信息获得和收集技能沟通和表达技能 对媒体内容的影响和贡献 计划技能控制技能 对股东满意度的影响 战略思维技能沟通和表达技能 解决问题的技能 1 11任职资格 技能描述 每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础 1 基本技能 领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 成功与人交往 合作的能力 计划 执行和控制的能力 提出清晰的愿景 并且制定和执行决策的技能 对于户外媒体和其它主要媒体行业的市场现状和发展趋势的了解和掌握 行业 市场知识媒体行业的市场知识 媒体产品的知识 实现目标 完成任务 以及制定问题解决方案的技能 发现新颖独特的解决方案 或者推陈出新的能力 对各种媒体产品特点的专有知识 X X X X X X X X 1 2 3 4 0 某公司销售主任所需技能描述 媒体行业新技术的知识 对媒体行业采用新的技术 创新的营销手段等的专有知识 练习 任职资格技能模型 某户外媒体销售主任的理想 技能模型 谈判技能 领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 各种媒体产品的知识和发展趋势 户外媒体市场竞争状况 各种媒体的新技术 各种媒体的行业状况 发展趋势 各种媒体行业相关的政策和法规 演讲技能 理解技能 了解客户行业技能 基本技能 行业 市场知识 职能技能 案例 联想的技术职称 四大序列 研发 工程 产品 技服研发的评价标准 五个方面 基本条件 学历 工作年限 外语等技术成果 专利 论文 技术类奖励等技术能力 业务知识 其他专业知识 知识创新能力 学习能力 技术判断能力等工作组织能力 策划能力 项目监控能力 组织协调能力 业务指导能力等参考条件 专业认证情况 专业组织任职情况 案例 续 联想的技术职称 基本原则标准的制定立足于公司未来的技术发展职称评定时能力与业绩兼顾定量评价与定性评价相结合原则上逐级递升 暂不降级待遇上与行政序列有一定的对应关系七个级别助理工程师 工程师 主管工程师 资深工程师 副主任工程师 主任工程师 副总工程师 1 13任职资格培训 随着科学技术的日益复杂化 如果不花费时间学习大量的专业知识 成为一流专家的希望将日渐渺茫 1 14培训与在职指导 1 15创建学习型组织 1 16工作枯竭现象 职业生涯的变动曲线年龄 创造力 动力的关系工作与团队枯竭现象 职业流动5年重复的工作会让人感受到疲惫与枯竭 担任同一职位的年限过长 将会使人的思维模式趋向保守5年同样的团队成员 会让团队失去活力 技术广度 对于仅仅拥有一柄锤子的人来说 整个世界就好比一枚钉子 眼光短浅的技术专家遇到问题时 总是花费大量时间套用自己已知但有限的解决方法 五年资历与职业流动 不要让研发人员的学习停滞不前 出现五年资历的笨蛋要让研发人员有机会磨炼不同领域的技术培养十八般武艺样样精通的组员绝对不要让组员一直做同样的工作 这样就限制了他的学习 使他停滞在原来的领域 一旦程序设计师精通了某一个领域 就让他换到别的领域 让他们保持学习的动力 如果专业人员同时参加几种活动 他们的工作表现会更为出色 一般 专业人员应有6 的时间用于主要项目之外 如何学习 不要用年终考评来订学习目标 要利用年终考评来记录个人的成长把应用范围最广的技术放在训练的最前期 应用范围最小的技术放在最后训练 为了确保每位程序设计师的技术都在稳定地进步 一定要让每个人有个努力的目标 最好的方法是把个人的成长和项目每两个月的阶段性目标相结合跟上技术潮流的方法 阅读 技术会议 专业期刊与论文 非正式交流 外部交流 特点2 管理策略 勋章 鲜花 赞美 期望 勋章只要有足够的勋章 我就可以征服世界 鲜花不要抢功 大会表彰 杰出者庆贺 分享荣誉赞美与鼓励在技术领域 每一项成功都经历了无数次失败 赠人玫瑰 手有余香 赞美艺术期望你期望他成为什么 他就会成为什么 技术人员特点2 成就感强 渴望表现 亲自动手 科学家探索的是自然界的意义与联系 工程师追求的是为自己建立丰碑 2 1员工激励的重要性 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 弗朗西斯 C Francis 同一个人 当他按压打孔机的杠杆时 5分钟就厌倦了 但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时 5个小时也不觉得厌烦 2 2各种激励理论 马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论麦克利兰的ERG理论 2 3激励的三个层次 员工职业发展计划 工作丰富化 工作扩大化 让员工首创成功 看到自己的价值 工作成就感成为目标向导 个人目标与组织目标一致 自我管理 解决问题过程中不断自我激励 不断超越自我 参与 授权 给予信任 讲明工作意义 让部属了解目标 制定发展计划 提供工作支持 给予承诺 让部署制定计划 上级认可 奖惩分明 给予反馈 工作自创造性 严格考核 严格规章制度 末位淘汰制 让员工了解竞争 目标控制 黄牌警告 限期整改 工程师与科学家的一个重要需求是 即他们都希望将取得的成果视为自己独一无二的成就 2 4技术出身的管理者调查 2 5不同岗位的人动机模式不同 2 7他喜欢高帽 就给他戴高帽 你怎么会想出如此精妙的主意 这个模型做得实在是无与伦比 我从未看过如此精美的构造 这件任务只有你 再接再励 大家都相信你 你一定会摆平的 你真是 好象从来都不知道休息似的 谢谢您 这次 你 没有你 这个项目真不知道会怎样 我相信你下次一定会 拿破仑知道炮手的姓名 汤姆 华生不会忘记工人们的妻子儿女 2 8非物质激励的方法 工作的 工作的挑战性工作的 工作量工作中的成长工作环境鼓励与认可授权 管理培训与学习团队活动 团队愿景团队 团队的人际关系团队中有无朋友团队荣誉感领导的 作用领导是否替下属考虑领导的能力领导的个人魅力领导风格 2 9奖品与奖金 Foxboro 金香蕉 别针奖IBM的最高的奖金是225000美元颁给Fortran编程语言的九名研究人员某化学制品公司将某尿素产品的净利润的4 第一年其净利润是300000美元 分给这20人团队中5名贡献最大的员工 连续颁奖5年团队奖励以活动与纪念品为主 特殊贡献者以奖金为主 两者不可同时发 成就未定之时 决不能授予奖项 不能是技术人员创造 而管理者得到奖励 不要变成例行性的每年一度的奖励制度 高科技公司80 以上都制定了奖金计划 而非高科技公司只有33 具备此制度 特点 管理策略 培养下属主动性 充分有效授权 下属主动性的五个层级培养其主动性OPEN政策 并培养其及时汇报组建交叉式研究或兴趣小组轮流主持会议授权与参与管理 技术人员特点3 有点内向 不够主动 渴望拥有高度的工作自主权 3 1任务分派的方法 注意不要鞭打 也不要专捡 把任务分派给干活最卖力的人 把任务分派给抱怨最少的人要有效地分工各司其职 每人一块自留地 根据岗位职责进行分配用人所长 根据能力与特点分配公平地分配工作量为 人才而交叉分配为工作丰富化而分配为培养下属而分配还要确认目标 结果 标准 时间 问其主要思路 有无困难 然后跟进 案例分析 有位经理雇了两个人去做同样的事 其中一位能力显得比另一位强 他比较喜欢小张 不要叫小刘 叫小张去准备那份报告 他计算的数字比较不会出错 而且又会打字 星期一早上要开会 小郑还是单身汉 老周已经结婚了 因此叫小郑晚上加班准备开会资料 老周是成家的人 周未必须在家里陪老婆 把这件工作交给能办事的人 这个人需用钱 加班机会都给他 他还是单身 大概对晋升没兴趣 他也还没有发牢骚 3 2主动授权 1 三个下移 不要活活累死自己 事务下移权力下移责任下移为何主管不愿授权感觉失去控制不放心不满意喜欢忙 闲下来就慌 3 3主动授权 2 何种情况下授权需谨慎事情实在太重要 关系自己 属高度机密 防止 下属能力差距太大 只能自己干 看来只能累死了 授权的一些常见错误权责不分有责无权有权无责甩手掌柜反授权 3 4主动授权 3 关键是选准人忠实执行上司命令的人知道自己 的人及时汇报又不事事请示的人敢于承担 的人提供情报给上司的人准备随时回答上司提问的人向上司提出问题与建议的人 3 5主动授权 4 猴子管理 定律 当有条件的情况下 人都倾向于推拖责任 即你多承担一份责任 对方就少承担一份责任 张瑞敏论领导的授权 首先 作为领导者要有善于把握大局的能力 在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来 找同制约发展的根本问题来 在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响 这种很快抓主要矛盾的能力是企业领导必须具备的 另一点 作为企业的领导 要有一种对一件事一抓到底的韧劲 在中国企业里 往往是领导作出一个决策之后 在向下传达过程中出现衰减或偏差 如果你不能一直盯住 很多事你以为已经到位 下面往往还没开始干 我们的做法是 一件事从头到尾抓出一个模式来 再把这个模式推而广之 成功率非常高 这恐怕也是一种中国特色吧 虽然我是万人企业的领导 也还要亲自到基层抓某一件小事 而你不去做就不行 有时候必须抓得非常具体 当然是属于带有全局性 趋向性的问题 李东生让部下在错误中成长 1999年上手机项目 第一批货是从意大利进口 当时手机负责人一下子要了10万部 李觉得有风险 建议少订 但这位负责人不接受 结果市场反应真的不好 货销不动 TCL自己设计的产品马上要推出 怎么办 李鼓动手机降价清货 那位负责人怕损失太大不敢动 李又讲 要赢得起 输得起 亏了2000万把货销净了 给自己的产品让出了市场空间 很快手机公司走出困境 特点4 管理策略 循循善诱 赏罚分明 以原则与规则来领导 技术人员特点4 不愿守规则 一旦愿遵守 就会死心塌地 亚斯兰现象SOP 流程破窗理论蛇蛙原理错误的奖励让下属了解您的底线 高压线要明确 不可太多 4 1规则 火炉原理 热炉火红 不用手去摸也知道炉子是热的 是会灼伤人的 警告性原则 每当你碰到热炉 肯定会被火灼伤 一致性原则 当你碰到热炉时 立即就被灼伤 即时性原则 不管是谁碰到热炉 都会被灼伤 公平性原则 4 2原则性地领导 让下属有灵活性 自主性 对下 目的明确 身先士卒 对左右 矜而不争 群而不党 不要为一点小事 小利斤斤计较 对上 同心同德 大局为重 唯上还是唯原则没有请示主管的情况下要不要决定下属有没有作事的变通性下属敢不敢做出一些没有成文规定的决定下属做错了 主管是怎么做的小功不赏 则大功不立 小怨不赦 则大怨必生你检查什么 你将得到什么 4 3规则 创造适宜的环境 专心改善产品 任何不能改善产品的工作 都是浪费时间或是偏离方向如周例会 进度会 尤其是互相介绍情况的会建议尽量少 领导应靠走动管理与日常询问搞定思考如何设计 测试 接受训练 提供愉快工作环境的事情是对产品有长远帮助的工作 不是浪费时间 4 4规则 排除下属的干扰 排除干扰 有些管理事务是无法避免的 领导应想办法尽量减少副作用删除没必要的报告例行的进度汇报一般是没用的 应该领导靠日常关心了解确实进度有问题时 是需要进度汇报讨论的 领导这时应努力避免副作用将影响下属工作延续性的事情自己来做 与授权矛盾 专门培养人才除外 马奎尔的办法 案例 马奎尔的办法 每当有人完成了一项新的功能和特色 就发个EMAIL给大家每当进度快落后了 就到经理办公室私下讨论原因 一起开动脑筋寻求解决之道好处 下属工作充满了干劲 即使落后了也不沮丧和压抑经理可轻松掌握项目全部情况和进度 写汇报轻而易举 根本不打扰下属 4 5规则 工作优先级 明确优先级 让工程师深刻理解接受 日常就将优先级体现在工作中工作做好是要依靠工程师的日常行为的开发工程师应定好程序设计的考虑点优先级代码大小 速度 坚固性 安全性 可测试性 易维护性 简洁 重用性 可移植性在日常工作中按照组织制定的优先级来考虑编码 可以省去以后很多改来改去的工作 4 6规则 开发中的规则与潜规则 错误放大原理 前期未发现代错误 可能到后期要花费前期大的多的人力物力来完成 加上除错码 错误尽早除掉 检视与单元测试 要让每一位测试工程师都明白 写出零错误程序是很不容易的 所以应该多花功夫用各种方法作最彻底的测试 整批的阅读电子邮件严重问题广播 戴上纸高帽让关键的小改进贯穿每个过程和每个人员 4 8规则 越是基层越要讲规则 4 9创新优秀企业的8个特征 崇尚行动 先做 再修改 然后再尝试 当碰到大问题时 我们就把10个资深人员抓到一间办公室里 然后关上一周 当他们提出答案后 我们马上就执行 贴近顾客 从顾客身上学习自主创新 要有合理的犯错误的次数3M是 如此执著于开发创新 以致这个公司的氛围不像是大企业 而像个由实验室 小房间连接起来的松散网状结构 上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家 在公司里充分发挥他们的想像力 以人促产 每个员工都是价值创造者 都是创意的来源 IBM 哲学只有三个简单的原则 最重要的是尊重个人 创新优秀企业的8个特征 价值驱动 价值观是基业长青的根本 一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源 经济资源 组织机构 创新和抓住时机的作用更大 IBM托马斯 沃森不离本行 将核心领域提高一步 不要接下你不知如何操作的生意 强生前任主席罗伯特 约翰逊 我们公司从未离开过本行 我们尽量避免成为一个综合体 宝洁前任执行总裁 创新优秀企业的8个特征 精兵简政 国外大企业中没有一家实行复杂的矩阵结构 上层管理尤其少 一般 不到100个幕僚人员的企业经营着数百亿美元的生意 宽严并济 集权与分权的结合3M公司由于照顾到产品斗士因而组织比较混乱 然而 对公司基本信念的信仰 他们比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热 Digital公司甚至说 很少有人知道他的上司是谁 特点5 管理策略 降低情绪 消除防卫 建立信任 降低对方的情绪 消除对方的防卫批评的艺术 三明治式批评语言结构建立信任开放 OPEN政策一致 不媚上 不欺下一贯 不轻易改变自己的规则与原则不要轻易露出心中的刀 技术人员特点5 自尊心很强 易情绪化 易防卫 领导者的权力来自让下属心甘情愿地追随自己的能力 5 1激起防卫的四个毛病 员工 我们这个机柜的上下尺寸太高了 主管 一点不高 因为是我定的尺寸 询问比较好 不必要的澄清员工 我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障 主管 我检查了主机系统工作记录 实际上每天故障的时间只有50分钟 高人一等的作风员工 经理 我们的测试系统老是出问题 主管 这哪里能说是困难 你真应该看看我们那时的系统 要命的 员工 我听说A项目组的开发原型已经出来了 好象效果不错 主管 我知道 我已经听说了 5 2主管绝不能说的话 你真蠢 你怎么这么笨呀 你就不能 我帮不了你公司政策向来如此没人像你这样抱怨知不知道 谁让你这样做的 不高兴 就请另谋高就 特点6 管理策略 加强辅导 促进合作 多加强辅导与跟进走动管理随时随地随人随事的指导结构化辅导的11个步骤建立非正式小组与兴趣研究小组 爱单干 成立自主性改进小组 技术人员特点6 不求人 怕得罪人 爱单干 人际能力不足 6 1绩效辅导的一般结构 说明 示范 练习 认可 跟踪 6 2结构化辅导的11个步骤 如果下属出了错 你该如何辅导 定谈话 原因听下属解释原因补充与确认原因 解决办法听下属的方案补充你的建议做给他看请他做给你看 特点7 管理策略 加强结果导向 培养全局观 实现无界限管理 技术开发人员总是一味地将自己限制在实验室的范围以内 而不愿详细了解用户的需求 研发人员不愿使用他人的技术发明与现有成果 权威结论显示 产品开发的成功在更上程度上取决于敏锐市场分析而不是技术能力 提高目标感 全局观与客户化思维让他了解全局与规划让他接触客户让他接触下游工序适当的交叉工作与岗位轮换 技术人员特点7 埋头拉车 拘泥于细节 追求完美 忘却结果 又快又好 职能制的产品开发 矩阵制的产品开发 产品开发的三种团队结构 产品开发项目组的核心与外围层 产品开发团队的考核 核心组成员的考核绩效考核 产品经理有100 90 考核权力任职资格考核 功能经理有80 考核权力外围组成员的考核绩效考核 根据任务量的分配受核心组成员或功能经理考核任职资格考核 主要受功能部门经理考核 海尔的三级开发组织 1992年 海尔投资1 6亿元投资组建了海尔集团技术中心 1998年 追加投资5亿元 建设海尔中央研究院海尔平均6 7天开发一个新产品 4 5天出一项专利成果 综合研究中心 四个基础技术应用研究中心 具体产品开发中心 核心技术与基础技术 关键技术 短期新产品应用 东芝的三级开发组织 第一层 核心层 东芝的综合研究所 下属13个门类研究所 重点进行5 10年的基础与先进技术研究 第二层 附属于各部门的8个技术研究所 专门从事实用和与生产有关的研发工作 第三层 是事业部的技术部门 负责全面实现上两层研究所的研究成果 推出新产品 案例 GE的无界限管理 与外界的界限消除的例子 其他企业 新西兰的家电制造商 快速反应 缩短商品周期的方法 GE公司内 家电业务 加拿大的家电业务部门采用 家电业务部门采用 其他业务 被其他生产业务采用 3M的技术交叉流动文化 3M公司共有多达45个业务部门 管理者努力营造员工对整个公司的强烈归属感 而不是依附于特定的部门 公司力图使跨部门界限的技术人员相互帮助 共享项目和技术的有关信息 各部门的技术主管负责将他的客户需求传达给公司内所有的技术专家 有一句名言 产品属于业务部门 但技术属于整个公司 复合型人才是未来的竞争焦点 MONE是未来技术发展的趋势M 大规模并行和多媒体O 开放系统和面向对象N 网络计算E 嵌入式系统未来信息社会的基础集成电路是信息社会的细胞计算机是信息社会的大脑通信网络是信息社会的动脉人工智能是信息社会的营养信息安全是信息社会的免疫系统信息资源是信息社会的血浆 汪成为院士 特点8 管理策略 宽松空间 鼓励创新 做工程商人 宽松空间资源利用宽松 预算支持弹性工作时间畅所欲言 不官僚鼓励创新小改进 大奖励允许犯错误 不允许犯同一个错误允许 错误 不允许 错误不能为求新而新忽视器件标准化忽视制造成本与工艺要求忽视易用性 易维护性忽视全生命周期成本 技术人员特点8 喜欢求新 喜欢折腾 喜欢臭美 组合大于纯粹的创新 由借鉴和结合产生的创新 要多于出自单纯发明的创新 在创新素质中 想像力比创新力更重要 即一种洞察事物间相关联性的能力 亨利 福特说 我没有发明任何东西 只是把他人几百年的发明组装成了汽车 毕加索说 优秀的艺术家靠借 伟大的艺术家靠偷 案例 市场嗅觉与技术创新 敏锐的市场洞察力比技术要更高明 中国的VCD PHSQQ 1996年 3个以色列大学生做了个软件小玩意 叫ICQ 免费给大家用 结果在没有一分钱销售额 但却有上千万用户 最后被AOL以现金2 87亿美元收购 1年后 几个中国人看到ICQ的好处 成立了腾讯公司 QQ出现 用户数突破1个亿 技术不等于成功的产品 一个成功的产品必须是营销 技术和用户感受的三合一 在产品初始阶段 技术发挥着举足轻重的作用 在产品中间阶段 市场销售是关键 在产品的成熟阶段 适应用户的体验是主宰的因素 因此 IT产业正在从以技术为中心的幼稚期转向以消费者为中心的成熟期 不可见的计算机 华为的技术工程商人文化 任正非 技术人员不要对技术宗教般崇拜 要做工程商人 你的技术是用来卖钱的 卖出去的技术才有价值 为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场敏感 华为规定 每年必须有5 的研发人员做市场 同时也有一定的比例的市场人员回来做研发需求分析 案例 201校园卡 神州行反面案例 PHS小灵通 技术是商业化的一个要素 联想的文化 三个不能干 没钱赚的事不能干 有钱赚但是投不起钱的事不能干 有钱赚也投得起钱 但是没有可靠的人去做的事也不能干 技术能力积累是一个长期的 具有路径依赖的过程 主要靠技术实践培育 人才可以招募 但研发所需要的方法 诀窍 经验主要从实践中获得 8 1创新的风险与成功率 美国技术创新研究调查 所有新产品开发资金的三分之二全花费在未成功的项目上 仅有大约2 的新产品设想通过艰难的开发阶段在市场上获得成功 美国的技术创新管理权威EdwinMansfield研究得出 在所有立项的研发项目中 大部分达到了自己的技术目标 但只有12 20 取得了市场的成功 8 2试错是进步的源泉 错误的地方 与 臭鼬的工作 从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明 至少其中46项发生在 错误的地方 非常小的公司 发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人 两个音乐家发明了KODAK胶卷 根本就是 错误 行业中的大公司 8 3善用逆向工程 在中国 第一个模仿的就是创新逆向工程可以节省开发中探索的成本逆向工程适合于技术与市场跟随者逆向工程损失的是时间与机会窗利润技术产品的黑箱化可以避免被对手解剖 案例 BellLab 1 组织形式 集权式结构与分权式结构相融合整体架构上采取集权式结构 中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发 以共享技术资源推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构2 R D的管理方式建立在3F因素基础上Funding 持续的资金支持 以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心Focus 研究集中于特定的领域Freedom 给予研究人员一定的自由度 可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究 丹尼斯 M 里奇和肯尼思 汤姆逊 UNIX操作系统的发明 案例 3M公司 3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范组织结构规模相对较小的独立产品分部中等规模的工厂有115名员工90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名体系与规程1个创意要被公司接受 首先要得到至少1位董事会成员的支持 ArtFry的Post It不干胶便笺30 规则 SALES的30 必须来自于最近4年内推出的产品15 规则 如果员工的工作与产品有关 最多可以有15 工作时间自己支配NOTE HP公司中研究人员可以有10 的时间用于自己偏好的项目incentive 奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品SecondChance体系 允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持 8 4创新型企业的文化 学习 创新 正气 服务 协作 追求卓越责任意识 创新精神 敬业精神与团结合作精神爱一行 干一行 干一行 专一行对产品全流程负责 做工程商人一次将事情做好犯错并不可怕 可怕的是在同一个地方犯两次同样的错误创新是应该花的钱 避免复杂的成本论证 必须鼓励技术专家 狂放不羁者和持不同意见的人公开发言 鼓励争论 8 5创新团队的环境 看上去自由散漫的环境对创造力的发挥非常有益 苍蝇与蜜蜂的实验新颖的解决方案经常涉及到一些不太合乎常理的想法 如果探索过程局限于问题的已知领域 就不会有人注意到瓶子的开口 一个组织必须具有支持异端的度量以及听取他们意见的智慧 才能成为一个真正富有创新精神的组织 案例 GE的大企业实力 小企业精神 案例 GE 值得自豪的企业 GE 业务增长全球化重视服务6 社会责任志愿者活动对环境问题的关注 GE价值观 反官僚主义WorkOut学习速度自信 无界限简捷设定高目标变化全球性 4E的一流人材干劲活力锐利行动能力 8 5关于报告 凡是没有人看的报告就不该写 即使非写不可 也要尽量减少对开发工作的干扰 务必让每一份报告的价值超过它的成本 没有一个热爱开会和写报告的研发人员 关于实际的报告应提出清楚的解决方案 详细的执行步骤 责任人 完成时间等项目检查报告是很有价值的报告 您应该善用 但是 检查报告必须清楚陈述解决问题或提高工作效率的方法 而且其中的建议能够确实被执行 否则用处十份有限 8 6关于会议 周期性的会议大都没有明确的动机如开会议之前 请确定会议的结果够重要 值得为此打断程序开发的工作 占用组员的时间 召开会议时要注意每个人是否可以放下手中的工作把每周会议集中在同一时间段 或安排在时间段的最前面或最后面 尽量减少工作的中断与时间的切割 召开任何会议之前 要确定本次会议的目的及达到目的的条件 并在开会时一定要达到某种程度的结论 即使是有条件的决策也比完全没有要好避免会后工作 8 7关于进度 让日程表维持适度的紧迫 但又是可以做到的 好让组员振奋 不松懈 绝对不要草率定出不可能的期限 导致组员为了赶进度而损害产品的质量 如果您定的日程表使组员产生 落后恐惧症 为了赶上期限而牺牲了产品的质量 那么该检讨的是这个日程表而不是组员 分而治之把长期的大项目 分成几个完整而独立的小项目 给组员适当的急迫感 而促使他们积极地工作每个小项目必须有一个明显又令人振奋的主题 这样随着每一个小项目的完成 每个组员有一种很大的成就感 这样可以保持创意的活力和团队士气 特点9 管理策略 管理因人而异 用人所长 通过日常行为有意识考察下属根据不同的下属采取不同的管理方法黄金定律白金法则用人所长天之道 其犹张弓欤 高者抑之 下者举之 老子 技术人员特点9 虾蟹鱼各有不同 9 1四种下属 识别优秀技术人才的最佳方法是 看他们是否受同行和管理者尊重 9 2考察您的下属 微察问之 以观其辞 穷之以辞 以观其 与之间谋 以观其 明白显问 以观其德 远使以财 以观其廉 试之以色 以观其贞 告之以难 以观其 醉之以酒 以观其态 唐 赵蕤 长短经 知人第五 贵则观其所 富则观其所养居则观其所好习则观其所言穷则观其所 贱则观其所不为 唐 魏征 9 3不同下属的不同管理方法 以人为重 以任务为重 外向 内向 9 4用人所长 关键是用人之长 对能力较强的下属 勿 不能千里马 对任劳任怨的下属 勿 不能鞭打 对能力较弱的下属 勿 扶上马 对小犯错误的下属 勿 惩前毖后 治病救人 安德鲁 卡奈基的墓志铭 这里躺着一个人 他懂得如何任用能力比自己强的人 案例 如何发现技术种子 万和创始人卢楚其以修理电视机开始 培养了对摆弄技术的兴趣 1992年 万家乐希望其 研发 一个 全自动点火的燃气热水器 其以60万元成功研制出来 万家乐当时的每一次供货会都是抢货会 销路根本不在话下 所以最终没要此产品 卢楚其被逼上梁山 开始做热水器 他是直接绕开一代二代的人工点火与电子打火热水器产品 直接做第三代超薄型水控式全自动热水器 1993年 就冲向1 5亿元 1998年 万家乐与万和旗鼓相当 然而此时 别一个技术胚胎开始了 即电热水器 双方不为所动 然而 热水器死人事件导致2001年 国家发文规定禁止销售直排式燃气热水器 对双方都是雪上加霜 2002年 万家乐被 ST 负债20亿元 品牌被查封拍卖 9 5特殊员工的处理方法 骄傲自大 经常提反对意见 不讨人喜欢的能人管理者要大度 不计较细节 让其讲话 并不带偏见地想想他的话是否真有道理 自认为怀才不遇 尚未被人们认可的员工逐渐让人们认识他们的长处和成果 给机会让他们显示其才能 兴趣广泛有很强事业心的员工可轮换岗位或调他多参与一些项目 让他们有机会发挥各方面的才干 对很努力但还是落后的员工帮助他 辅导他 培训他 让他与有能力的员工结为伙伴关系对年纪轻又比较自负的员工调他去困难的工作上锻炼 看他们能否开创局面 或作为历练对资历老与上面有关系 倚老卖老的员工尊重他 请教他 实在不行 请求调走他 典型的四类技术型管理者 英雄型不放心别人 凡事想亲自动手 所有问题靠自己才能解决妄想型守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享 担心下属超过自己高压型对手下严词厉色无为而治型不好意思管 怕得罪人 祖宗家法不可变 优秀技术管理者的素质 自信 良好的技术判断力 坚定的信念乐意甚至主动承担责任能够发现 分析问题 善于总结解决方案把当前任务看作是最重要的事情 是自己应尽的责任 而不是上升的阶梯具有良好的工作习惯 如制定个人目标 凡事计划在先等取得成绩时 同事们不会表现出不满情绪Gatekeeper 技术守门人 角色除技术能力外 在营销 财务以及人事等领域表现一定的能力 特点10 管理策略 有效考核 留心才能留人 目标考核的三个工具KPIBSCPBC物质激励的方法薪酬设计金手铐员工预警与智力资产的保护 技术人员特点10 考核较难 收心比收身重要 10 1度量是绩效管理的灵魂 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit RobertS Kaplan管理人的工作大致可归纳为5类基本的要素 设定目标 组织 激励 衡量及人力发展 管理者必须建立各项衡量的标尺 在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中 恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了 彼得 德鲁克 10 2静态与动态的考核体系 公司宗旨和长远发展战略 组织结构 部门职责 岗位职责 静态的职责分解 动态的目标分解 部门年度目标 公司长远发展目标 公司年度发展目标 部门季度目标 岗位季度工作目标 各专项规划 工作流程 10 3三类知识型员工的绩效评估方法 事务性脑力劳动者考核指标工作数量 工作时间 工作能力工作态度考核方法评分法问题克服主观性 决策型脑力劳动者考核指标效果考核方法目标考核问题环境因素的排除 创新型脑力劳动者 定性 定量 10 4创新型脑力劳动者 任职能力与绩效 10 5KPI设置的八大原则 1 该指标是否可理解 是否用通用商业语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 2 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 3 该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 4 该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 5 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 6 该指标是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量 7 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某个特定战略目标相联系 指标承担者是否清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 8 指标是否与整体绩效指标体系一致 该指标和组织中上一层的指标相联系吗 该指标和组织中下一层的指标相联系吗 10 6研发部门KPI指标 成长性新产品销售额增长率老产品毛利总额人均创利人均产品毛利增长率成本控制产品成本降低额因设计质量发生的维护费用BOM准确率 案例 技术开发型团队KPI 1 仪器 设备等管理 仪器设备利用率 仪器设备计划内申购率 物料核销率 实验室环境利用率2 软件技术管理 软件重用率 各阶段评审的问题检测率 开发更改指数 缺陷密度 变更请求 配置状态发布覆盖率 版本发布合格率 QA检查合格率 QA任务完成率 编程规范检查覆盖率 编程规范检查合格率 检视覆盖率 检视问题发现率 软件活动生产率3 硬件技术管理 平均单板硬件设计过程不规范点 产品共享电路提供量 产品共享电路使用量 产品器件复用率 产品器件替代率 平均PCB投板次数 单板测试问题数 硬件共享资源建设投入率4 测试技术管理 测试用例覆盖率 测试用例更改指数 优秀测试案例构造率 重要 致命与严重 问题发现率 产品网上问题基本功能漏测率 内部问题回归率 测试人员问题发现指数5 人力资源管理 6 流程管理 7 团队管理 案例 技术开发部门考核半定量化标准 各考評項目單項分數 評分標準得分X權數 考評總分 A B C D E F 小數點後第二位四捨五入 10 7KPI与定性目标之间的关系 对于不同层级的员工 其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同 一般而言 对于职级高的职位和主要业务部门的职位 其关键绩效指标的权重大于工作目标设定 对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位 其工作目标设定大于关键绩效指标权重 组合的基本建议如下 10 8平衡计分卡 BSC 的演进 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceIndicator KPI主要绩效指标 BalanceScoreCard BSC平衡记分卡 80年代 90年代 2000年以后 10 9企业平衡计分卡示例 案例 策略目标 策略成果量度 成果指标 绩效驱动因素 领先指标 财务构面财 1 满足股东期望财 2 改善营运绩效财 3 达到获利成长顾客构面客 1 扩大市场占有率客 2 提高产品利润率客 3 增加客户忠诚度内部流程构面内 1 开发新产品内 2 提高交期准确率内 3 提升产能学习成长构面学 1 提升生产力学 2 改善资讯的运用效率学 3 建构管理制度与职能发展系统 每股盈余EPS0 5元 营收成长率30 产品利润率35 售后延续率100 新客户开发率35 开发四项新产品 交期准确度100 产能提升15 劳动分配率15 薪资贡献比7倍 应收帐款回收率100 回收天数45天 客户满意度95 以上抱怨率5 以下 每周拜访十家潜在客户产生二家有望客户 BET8个月 不良率1 5 废品率1 提升率95 MCE0 65 制度及MIS系统建构 人才投资率1 离职率10 坏帐率0 新产品获得一项专利 员工生产力 170萬 重工率1 成本下降10 资本周转率4回 投资报酬率25 银行的BSC示例 财务财 1 改善利润投资报酬率财 2 扩大营收组合营收成长营收组合财 3 减少成本结构存款服务成本改变 顾客客 1 增加顾客我们的产品和人员顾客区隔占有率顾客关系的深度的满意度客 2 增加 销售服务 的满意度顾客延续率顾客满意度调查 内部内 1 了解我们的顾客内 2 创造创新的产品新产品的营收产品开发周期内 3 交叉销售产品交差销售比率面对顾客的时间内 4 转移顾客至成本效益较高的通路组合改变通路内 5 减少营运问题服务出错率内 6 回应迅速的服务满足顾客要求的时间 学习学 1 培养策略技术策略职位适任率学 2 提供策略资讯员工满意度策略资讯可用率学 3 校准个人目标员工平均营收个人目标配合率 策略目标策略衡量标准 成果指标 领先指标 人力资源的BSC指标示例 客户 员