施工项目管理细则.doc

施工项目管理细则 总 则：作为消防施工企业是项目建设的一个参与方，是参与建设保证人名生命与财产安全的消防设施的关键部门，其项目管理是服务于项目整体利益和施工企业的自身利益。项目管理工作主要集中在施工阶段，项目管理依据是国家和工程所在地政府的有关法律，法规和政策，执行企业的各项管理制度，工程合同及业主方项目管理规划。其目标和任务是施工的安全、成本、进度、质量、合同、信息、技术、劳动力及与施工相关的组织与协调等方面工作。其项目管理规划由项目经理和本项目管理班子主要负责人编制，由公司总工办和项目管理中心各部门参加项目管理规划的最后确认及规划中目标分析与论证。项目管理规划是针对具体工程制定的，是项目管理的纲领性文件，是项目经理部进行项目管理和控制的依据，是项目管理中心对项目进行动态调配，控制和考评的基础。项目管理规划要对项目管理要做哪些方面的什么工作，怎么做，什么时候做，做到什么程度，怎么验证等方面做出分析和描述。项目管理采用分值评定措施，每个项目部及个人满分均为100分，每一项不合格按细则规定扣分，记一次过扣5分，记一次大过扣10分，年终根据项目部的利润和所剩分值的百分率的乘积计算工地利润分成，分值低于60分的项目部取消一切利润分配权，发生一次死亡事故取消一切利润分配权。一、施工安全管理施工安全管理实行IPDCA法即识别、策划、实施、检查、改进的循环管理原理，真正作到审时度势，有效谋划，贯彻实施，适时监测，逐步改进。1、识别公司贯彻执行了GB/T28000职业健康与安全管理体系，公司每个项目均需按标准项目所使用的S=L*E*C法对项目所存在的危险源进行识别，并对识别出的危险源进行评价。LEC分值超过70分的确定为重大危险源。通过以上评价过程，确认不同的级别危险源，为有针对性的进行策划和采取控制措施。2、策划对辨识出的各个级别危险和危险大小策划进行有效控制、消除、降低、改善、防护、管理等的方案，方案需有针对性制定，方案制定需从三个方面确定措施：一是消除危险源；二是对危险源进行防护；三是使用个人防护用品。在方案中确定监控组织机构，责任人，例会制度，监控时间，监控周期，班前会议，专项交底项目名录，资源配备，奖惩制度。3、实施1）制定的安全技术措施根据工程特点，工期及现场实际情况应包括防火、防毒、防爆、防尘、防洪、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防起重设备滑落、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等17个方面措施。2）建立安全生产责任制，确定各级领导、各个部门、各类人员在本人职责范围内所应负的责任。3）进行安全教育，把安全知识，安全技能，操作规程，安全法规等对工程施工过程中所涉及到的内容进行安全教育。4）安全交底，项目经理部应进行逐级交底，交底必须在开工之前进行，应具体，明确，针对性强。内容必须包括本施工的特点，危险点，具体防范措施，注意事项，安全操作规程和标准，发生事故后及时采取的避难和急救措施。安全技术交底必须经过交底人和接收人签字并存档。4、检查工程项目安全检查由项目经理组织进行，分有正常检查，专业检查，季节检查，节假日前检查和不定期检查，由专职安全员制定检查计划。安全检查的重点是违章作业和违章指挥。安全检查的内容为查思想，查管理，查隐患，查整改，查事故处理，对事故采取“三不放过”即事故原因不清不放过，未受教育不放过，未采取措施不放过。安全检查的过程要自施工准备阶段至保修期结束为止，项目管理中心安全办不定期进行抽检。5、改进在对施工作业中检查出的不安全行为和隐患，签发安全整改通知，由项目部制定整改方案，落实整改措施，由安全办确认后进行改进，整改后由项目经理和安全员进行复查。以上安全管理细则在项目实施过程中，如果全部或部分未执行，责任部门每项扣2分，并限期7日内实施；并处以相关责任人100-500元罚款。二、施工质量管理质量管理采用PDCA循环管理，即计划，实施，检查，处置四个阶段进行循环管理，实现预期目标，采用PDCA质量控制的原则是全面，全过程，全员参与。1、计划（P）开工前，结合工程的招标文件，建设单位和总包单位对工程质量的具体要求，通过确定质量控制的组织机构，工作流程，施工方法，资源配备，试验要求，质量要求和记录的方式进行制定质量目标和具体实施方案，并进行相关审批确认。2、实施开工前对计划阶段所制定的施工方法，工作流程，质量要求等要分具体工作内容对各施工班组进行技术交底，并在施工阶段执行此方案，以此规范作业行为，执行方案，实现预期目标。3、检查在施工作业过程中和施工完成后进行自检，互检和专检，检查先检查施工过程是否执行计划方案，是否达到质量要求，质量检查需覆盖所有施工过程中的工程内容及各个工作步骤，不允许漏检漏查，无论所查出的任何质量缺陷均应记录。4、处置先对检查中记录的质量缺陷进行原因分析，必须分析出是哪些方面原因造成的。分析方法采用因果分析法，从人，材，机，方法，环境等五个方面查出原因。采取开出不合格报告，由项目部制定整改措施，总工办进行最后确认，由项目部实施整改和验证，公司质检部抽检，并要求项目部以此为借鉴，防止以后有类似的问题的发生。以上安全管理细则在项目实施过程中，如果全部或部分未执行，责任部门每项扣1.5分，并限期3日内实施；并处以相关责任人100-400元罚款。三、施工进度管理1、编制进度工程开工前，根据合同工期及总包单位，装饰单位的进度计划初步拟定本司拟采用的进度计划，然后对进度计划进行分析，论证，对不合理处进行修改，调整最后确认出一个合理的进度计划，此计划必须与总包单位和装饰单位进度计划配合，协调，保证合同规定的总工期。2、分解进度计划工程开工前依据工程总进度计划配合土建工程，装饰工程的进度计划分解成年进度计划，月进度进化和旬进度计划，分解的进度计划必须满足总进度计划的工期和各工序搭连施工的进度要求。3、按进度计划实施控制工程施工过程中按进度计划进行控制，项目部采用如下措施：1）组织和管理措施：建立以项目经理为首的组织机构，其中各专业技术负责人和工长均为组织成员，项目经理为第一负责人，负责各专业之间的协调管理。专业技术负责人和工长主抓按进度计划实施，施工作业及本专业内的协调管理。2）经济措施：工程项目管理中心结合工地的施工进度计划，审核后由项目部编制的劳动力需求计划，主要材料，设备计划和施工机具计划，确认后上报公司技术经济管理中心，物流中心和人力资源部，由以上三个部门编制项目的资金需求计划，资源供应计划，资金需求计划和资源供应计划必须满足施工进度计划的要求，并且包括经济奖励所需的费用。3）技术措施：采取有利于保证施工进度计划的先进，合理，经济的施工方案，作业方法和施工技术措施，当进度实现不了时，首先分析施工方案，作业方法和技术措施是否合理。4、进度计划的检查，纠编和调查施工进度计划的控制是一个动态控制过程，按照进度计划进行施工作业的过程中进度提前与滞后是常见现象。在施工过程中必须随时检查，采用旬进度计划对照表的形式进行比较，对进度滞后项目利用改变施工方案，作业方法，增加人力，物力进行纠编，并对进度提前或滞后现象调整进度计划，特别对滞后进度调整计划后要在近期内赶上进度，保证工程按期交付使用。以上安全管理细则在项目实施工程中，如果全部或部分未执行，责任部门每项扣1.5分，并限期3日内实施；并处以相关责任人100-400元罚款。四、施工成本管理施工成本管理是在保证工期和质量的前提下，实行各种措施把成本控制在计划范围内，寻求最大程度地节约成本，施工成本管理由技术经济管理中心主抓，其它部门协助。1、成本管理的措施和步骤成本管理的措施和步骤是编制成本计划，按计划进行成本控制和核算，成本分析和成本考核。1）编制成本计划成本计划编制的依据是以进度计划而形成的劳动力需求计划编制人工费需求计划，和以施工机械需求计划，主要材料需求计划，辅材和耗材需求计划而编制的设备、材料费需求计划组成，它是进行成本控制的依据，此工作由技术经济管理中心和物流中心在开工前完成。2）成本控制和核算此工作自工程投标阶段开始至竣工验收为止，在明确各级组织和人员的责任和效益的基础上进行，将施工过程细分到各步工作内容应发生的消耗和支出，实际发生与计划发生相比较，总结经验，消除浪费，此成本控制方法采用：事先按计划成本分配，布置工作和要求工期及材料使用；事中对施工过程的各个细节进行掌握和监控；事后对事件分析，总结，避免下一步工作内容再出现超出浪费现象。3）成本分析与考核在成本形成过程中，对计划成本与实际成本进行分析和考核，通过对比评价分析出变动原因，确认是市场原因，还是管理原因。确认原因后，评定计划成本的实际完成情况及各相关人的业绩，并对此给以相应的奖励和处罚，作到奖惩分明，调动职工积极性。2、成本管理的主控方向和奖惩措施1）主材的控制施工前项目部计算工程项目的所有主材数量并与技术经济管理中心核对、确认，达成一致意见。施工过程中严格按此计算结果进行提料，批付和使用，超出计算结果的提料必须持有设计变更等业主方确认的技术文件。公司对节余主材的数量为项目部支付节余部分的安装费用和主材费（按投标单价和数量的乘积）的30%，无故超出部分按主材费（按投标单价和数量的乘积）的100%计算工地成本。2）耗材和辅材控制施工前由技术经济管理中心和项目部共同进行工料分析，分析出辅材和耗材的使用量，在施工过程中，因定额确定使用量与实际使用量有差别，可按辅材，耗材定额辅材费用的70%范围内控制，对使用低于70%的项目部，节余部分奖励给该项目部。如果超出定额用量的70%（单价按定额单价），超出部分费用由项目部承担。3）设备控制安装到项目中的设备，必须执行一对一的措施，在无技术证明文件的前提下，坚决不批付，公司也不主张进场后不予安装，发现将严肃处理。施工用的设备，按施工进度计划分批按需入场，决不允许一次入场，防止入场后闲置，或使用后现场闲置。工地现存两台及两台以上的设备，在闲置超过70%的必须通知物流中心适当返库或调至其他工地，物流中心必须保证入场设备完整，不允许入场后使用前线程维修。施工设备包括折弯机，手动打压泵和所有的电动机具和设备，新购置的设备按设备费的2%，原有设备按5%，核算工地设备维修费，超出部分计算在项目部人工费成本范围内，节余部分奖励给项目部。项目部必须对每台设备指派专人负责使用、保管，并且挂牌。每日施工结束，必须做到清场、机具维护完成、擦拭干净、摆放整齐，如果发现机具无人保管、使用后无人清理。将处以工长及责任人每人100元罚款。4）人工费控制工地人工费按定额人工费的1.1倍进行成本核算（定额套项后，取消之前人工费。人工费单价22.88元/工日），工程项目管理中心就现场实际情况核对人员配备，在预留阶段可申请主管领导预支人工费满足工人开资，工程结束后按定额人工费考核项目部人工费发生情况，对人工费超出的项目部将取消年终的各种奖励，并对项目部所有成员扣发1-2个月的工资。对人工费结余的项目部结余部分在年终将作为项目管理人员的节余奖，其中20%由工程项目管理中心作为储备金，剩余部分的60%奖励给项目经理，40%奖励给项目部其他成员。项目部的人员按劳动力需求计划和实际工作配备，由工程项目管理中心核对，批准，工人工资由项目管理中心申请主管领导批准，由中心会同项目部人员考核技术工人，工地考勤表必须上墙，且不允许出现不按时考勤，由项目管理中心会同人力资源部不定期，不定时抽查，对抽查不在岗和无考勤的现象坚决不予开本月工资。项目部新进工人必须马上通知项目管理中心和人力资源部进行核实，否则新进场人员难道工资自以上部门知道之日起开始计算。项目管理中心对项目部虚报，谎报工人考勤者将报请公司严肃处理。项目部必须在每月的7号之前将考勤表和工资单上报到项目管理中心，否则本项目部当月工人工资将比按时上报考勤表和工资单的项目部按相应拖延时间晚开资，并且对项目经理处以300元的罚款。项目经理必须严格控制项目部的用工量，严禁超量用人或高薪用人，如果发生上述情况在无特殊原因的情况下，公司不予支付多余工资。5）经营费控制a 经营费用工程在进场时，施工过程中难免发生宴请建设单位，监理单位，总包单位的情况。项目部需根据现场的实际需要与否确认宴请，规格及范围上报公司。公司派人与项目部主要负责人参加，此费用公司负责。其余任何时候宴请以及节日期间所发生的费用均由项目部承担，但项目部负责宴请及送礼不允许超过总工费的0.8%。每个项目经理部每月的现场经费为200元，由项目经理保管、使用，此费用用于甲方及监理公司的经营费用，在月底进行报账，项目经理部人员会签。b 水电费项目进场以后由项目部与建设单位和总包单位进行协商水、电费用如何计算（按定额不挂表或挂表实际计量），水、电费用公司财务人员直接到相关收取部门交付，此费用由公司负责，但水、电实际发生的费用不允许超出定额和相关文件的规定；若超出规定；超出部分由项目部承担，并对项目经理个人处以超出部分十分之一的罚款。c 配套费向总包单位交付的配套费由公司主管领导指派相关人员与总包单位就配套费所包括内容、金额、支付方式进行协商确认，最后由公司财务人员进行交付，此费用由公司负责。d 伙食费项目部人员伙食费标准为4元/日。伙食费由项目部根据上个月出勤情况在月初向公司申请，月底对账。工地采用项目经理，伙食员，采买员三方签字，并用月底公布账目的方式。伙食费是工地工人生活的保障，不允许截留或挪作它用。如果截留或挪作它用将对项目部处以10000元罚款，对项目经理处以1000元罚款。伙食费计算在工地成本内（由工地负责）。e 赔付费用工地所发生的任何赔付，医疗费用可先向公司申请，但此费用计入工地成本。对项目经理和相关负责人同时按以下标准处罚：a、安全事故处罚（处罚对象：项目经理、安全员、直接负责人和班组长、触犯法律交相关部门处理）序号事故分类范围划分项目经理罚款安全员罚款班组长罚款责任人罚款扣分1轻伤失去劳动能力30日以内500元/每人次400元/每人次300元/每人次300元/每人次52中伤失去劳动能力31-305日1000元/每人次800元/每人次600元/每人次600元/每人次10 记过一次3重伤失去劳动能力305日以上或致残2000元/每人次1200元/每人次1000元/每人次1000元/每人次20 记过一次4死亡死亡一人以上3000元/每人次2000元/每人次1500元/每人次1500元/每人次50 记大过一次b、火灾事故处罚（处罚对象：项目经理、安全员、直接负责人和班组长，触犯法律交相关部门处理）序号事故分类项目经理罚款安全员罚款班组长罚款责任人罚款扣分1损失1000元以内200元/次200元/次100元/次100元/次32损失1000-5000元500元/次400元/次300元/次300元/次63 损失5000-10000元1000元/次800元/次500元/次500元/次124损失10000-20000元2000元/次1500元/次1000元/次1000元/次205损失20000元以上损失的1/5损失的1/5损失的1/10损失的1/1030记过一次c、偷窃事故处罚（处罚对象：项目经理、安全员、直接负责人和班组长，触犯法律交相关部门处理、所有造成的损失由直接责任人承担）序号事故分类项目经理罚款安全员罚款班组长罚款责任人罚款扣分1造成损失500元以内100元/次50元/次50元/次100元/次32造成损失500-2000元300元/次150元/次150元/次300元/次63造成损失2000-5000元500元/次300元/次300元/次500元/次104造成损失5000-20000元1000元/次500元/次500元/次1000元/次155造成损失20000元以上2000元/次1000元/次1000元/次2000元/次30记过一次d、质量事故处罚（处罚对象：项目经理、工程师、工长、班组长，项目部对直接责任人处以与班组长相同的处罚上缴工程部）序号事故分类项目经理罚款工程师罚款工长罚款班组长罚款扣分1造成损失1000元以内300元/次300元/次200元/次200元/次22造成损失1000-5000元500元/次500元/次300元/次300元/次33造成损失5000-20000元1000元/次1000元/次500元/次500元/次54造成损失20000元以上2000元/次2000元/次1000元/次1000元/次10e、进度拖迟的处罚（处罚对象：项目经理、工程师、工长、班组长，项目部对直接责任人处以与班组长相同的处罚上缴工程部）序号分类项目经理罚款工程师罚款工长罚款班组长罚款扣分1拖迟1-3天300元/次300元/次200元/次200元/次32拖迟3-10天500元/次500元/次300元/次300元/次53拖迟10-30天1000元/次1000元/次500元/次500元/次104拖迟30天以上2000元/次2000元/次1000元/次1000元/次20f、通讯费 项目部项目经理的手机费在本市为200元/月，在外地300元/月，技术人员在本市100元/月，在外地150元/月，工长在本市50元/月，在外地100元/月，此通讯费用由项目部承担。以上a-f各项均进行累计处罚，超过3项（包括3项）对项目经理进行撤职。五、文明施工管理文明施工管理涉及到质量，环境，健康与安全等方面。并且体现在工程生活区，生产区的各个部位。1）宣传要求a、施工现场外防护上必须悬挂公司名称和标志或能体现公司名称的标语。悬挂时间是在建筑物主体施工达到地面以上20米或地面以上建筑物主体施工完成二分之一时。悬挂位置是主体工程的临街面（指面临的主要街道或人员流动密集的街道），大型建筑或群体建筑可悬挂两处。制作费用由公司承担，安装费用由项目部承担。如果项目部具备条件而未悬挂公司名称和标志或能体现公司名称的标语，将对项目经理处以200元罚款，并限定7日内完成悬挂。b、工地办公室门口必须悬挂带有公司名称和公司标志的项目经理部牌子，办公室内必须明显张贴公司的质量，环境，健康与安全的方针。未按要求执行的将对项目经理处以100元罚款，并且限定7日内完成。2）着装a、工地所有人员必须穿公司统一制作带有公司名称和标志的工作服，并保持工作服相对洁净（至少每周换洗一次）。对工作服肮脏或未穿工作服的工人处以50元的罚款，对项目经理和工长每人处以100元罚款，并且限定2日内整改。b、必须统一安全帽。所有工地人员如总包单位无特殊要求均采用白色安全帽。进入工地必须戴安全帽，并且正确佩戴。对不戴安全帽的工人处以100元罚款，马上责令出场，并对项目经理和安全员处以200元罚款。对不正确佩戴安全帽的工人处以50元罚款，责令马上整改，并对项目经理、工长和安全员每人处以100元罚款。c、所有人员必须佩戴胸卡，胸卡上需粘贴本人照片，并注明本人姓名、工种、单位。对不佩戴胸卡的工人处以50元罚款，责令马上整改，并对项目经理和工长每人处以100元罚款。3）生产区a、安全设施齐全，明显，完好并定时检查、维护，粘贴负责人名称（安全员）。b、工完料清，落手清，不野蛮施工。c、成品保护到位，不损坏他人产品，也不损坏自己单位产品，并尽一切努力保护自己的产品不被他人破坏。d、工作文明，服从总包单位、监理单位、建设单位管理。e、保证污染物的分类收集、堆放与处理。f、作好噪声源的防护和危险源的控制。生产区的直接责任人是工长，工长负责所有生产区的直接管理，每一项不合格罚款项目经理、主管工程师和工长每人100元，扣1.5分，并且累加处罚，限定2日整改完毕。4）生活和加工区a、预制场和材料堆放场预制场和材料堆放场必须干净整齐，分作业区，设备摆放合理，粘贴操作人名称，电源线悬挂2m以上，材料堆放整齐，顺序合理，挂标识。直接负责人是工长，每一项不合格罚款项目经理和工长各100元，扣1.5分，并且累加处罚，限定2日整改完毕，b、宿舍宿舍的床由公司统一加工上下铺床，刷兰漆，床规格高度一致，不允许使用草制床垫，床与床间距0.5m。统一配置塑料花格床单，被叠放整齐，方向一致。物品摆放统一，不乱挂、乱摆，保证宿舍清洁、卫生、空气新鲜、常消毒，不允许使用电褥子。直接责任人是工长，每一项不合格罚款项目经理和工长各100元，扣1.5分，并且累加处罚，限定2日整改完毕。c、厨房厨房应清洁卫生，摆放整齐灶台整洁干净，有防蝇措施，每日消毒，厨师必须持有健康证。直接责任人是厨师，每一项不合格罚款项目经理和厨师各100元，扣1.5分，并且累加处罚，限定2日整改完毕。d、仓库采用货架摆放，要求清洁，整齐，摆放顺序合理，分区分类，挂标识，作好防潮，防碰措施。易爆、易燃、危险有毒品单独设库房。机具、设备、电源线等尽量单独设库房，电源线必须悬挂放置。库房放置合格灭火器三台（8kg）。库房设专职保管员，执行出入库手续，记材料帐，做到账上库存与实物一致。直接责任人是保管员，每一项不合格罚款项目经理和保管员各100元，扣1.5分。并且累加处罚，限定2日整改完毕。e、办公室办公室设值班床铺、办公桌、微机。办公室必须整洁、明亮。微机由办公室人员使用不允许上网和玩游戏。公司的岗位责任制，项目组织机构，相关制度必须采用镜框形式上墙。各种必须上墙的记录有：技术交底（分专业、分作业内容），安全交底，安全会议记录，安全检查记录，设施维护记录，收发文记录，不合格品处置记录，预防（纠正）措施记录，施工日志（分专业），值班记录。直接责任人是工程师，每一项不合格罚款项目经理和工程师各100元，扣1.5分，并且累加处罚，限定2日整改完毕。5）工地晚间由工长以上（包括工长）管理人员轮流值班，实行值班经理负责制：负责处理现场发生的一切事宜，作好记录，特别对工人外出，回家，晚归，工作以外时间入现场等作好记录，并监督工人作息时间。直接责任人是项目经理，由项目经理负责落实值班制度，由公司进行抽查，无值班记录或值班经理不在现场，将给予项目经理和当事人各300元罚款，并且项目经理扣3分，项目部记过一次，限定2日整改。以上项目超过2大项（包括2大项）或10小项不符合规定的项目部，对项目经理进行撤职处理。六、政府部门监督检查管理1）合同签订后，开工前，由项目经理部会同公司工程项目管理中心安全办办理报建和报监督手续。2）工程施工过程中，由项目经理部根据工程进度需要提前3日通知公司安全办办理中间监督。3）工程竣工验收由项目经理部提前3日通知公司安全办，由安全办协助项目经理部办理竣工验收。4）政府部门的监督检查及验收正常发生的费用由公司负责，如因质量问题所发生的费用计入项目部成本。如果施工质量有问题，政府监督部门不予验收、或让步验收、或整改验收等等，将发生部分费用，对工程师和工长各处以所发生的费用的30%罚款。5）项目经理对施工项目未向政府监督部门报请备案和监督，补办工作所发生任何费用均由项目部承担，对工程师处以所发生的费用的50%罚款。七、项目部与相关方的协调管理1）项目经理部在施工现场必须与建设单位、监理单位、总包单位和其他外协单位等处理好关系。2）服从建设单位、监理单位和总包单位合理的关于安全、质量、进度、技术、文明施工和相互配合等方面的管理。3）与其他外协单位进行友好配合，互相谦让、友好协商。4）项目部任何人员均代表公司形象，是向社会展示公司精