5s 6s管理_6sigma推介

品质管理的历史 6 SixSigmaHistory BillSmith报告书 大部分的产品在生产时都发生过Rework 提出RTY概念 MikeHarry的具体实践战略 1988年第一次颁发MALCOMBOLDRIDGE奖 后来 传播到TexasInstrument ABB AlliedSignal GE Polaroid Nokia LockheedMartin Sony等公司 SixSigma传播 1999年 财富 全球500强中40个公司实施了SixSigma 其中14个属于前100位 什么是SixSigma SixSigma 是一种灵活的综合的系统方法 通过它以获取 维持和扩大化公司的成功 它需要对顾客需求的理解 对事实和数据的规范调查 统计分析 以及对管理 改进 在发明业务流程的密切关注 可理解为 工程师用来精确调整产品及生产过程的高技术方法 近乎完美地满足顾客需求的高质量 每百万次活动或机会中只会出现3 4次失误 把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法 因此而获得更大利润和更强竞争力 是一种迅猛的 文化变革 什么是SixSigma SixSigma 是一项在从每一件产品 过程和交易中几乎消灭缺陷的方法 是全组织内改进过程性能的战略活动 目标 是减少成本和增加收入适用 既可用于制造业也可用于服务行业特征 定量化 系统化 强烈的结果趋向步骤 定义 测量 分析 改进 控制DMAIC SixSigma领域 方法 术语 R D T Q MFG SIXSIGMA Transaction Manufacturing DMAIC DMAIC IDOV CTQ DPU DPO DPMO Z level Cp Cpk Research development PROCESS要素 构筑 统计性思考方式 统计性思考 所有的业务都是PROCESS 统计性思考 所有的PROCESS都会存在偏差 旅行时等待行李的时间 银行的等候时间 上班路上的时间 平均修理时间为三十分 顾客感受的品质基准 偏差 散布 顾客感受的品质 生产者主张的品质 统计性思考 所有业务之中发生的 应将其重点放在散布上 统计性思考 减少偏差 减少偏差是革新和改进活动的核心 PROCESS的波动性 过程过程特性 输入变量控制变量 输入变量干扰变量 输出 Y产品特性 SixSigma基本方法 1 剔除特殊原因的波动2 减少分散 集中到目标值 平均 距離 距離 5 平均距離 PROCESS的波动性 统计意义的6 3 3 6 6 3 水准 6 水准 表示散布的尺度 在规格内可以容纳6个 叫6 水准 6 68 0 00125PPM PROCESS的波动性 统计意义的6 为什么是6Sigma 3 4PPM 统计意义的6 为什么是6Sigma 65432 PPM 99 9996699 976799 37993 319369 1463 合格 合格 Level 3 42336 21066 807308 537 统计意义的6 SixSigma的实际意义 99 正确性 4 Level 6 Level 发送300 000封的信时 3 000封出现误送 只有1封出现误送 启动500 000台的计算机时 4 100台无法启动 仅有两台无法启动 500个月财务报告 60个月的收入支出金额有误 仅0 018个月的金额有误 在一周的播放时间中 停止播放1 68个小时 仅停止播放1 8秒 举例 统计意义的6 SixSigma 哲学角度 3SIGMA水准的公司 6SIGMA水准的公司 销售额的10 15 为失败COST 销售额的5 为失败COST 百万台中66 870台是不良品 百万台中3 4台是不良品 依靠验出不良的检查 Focusing在不制造不良品的工程上 认为高品质需要很多费用 已知高品质才能创造低COST 不能有体系地接近 适用测量 分析 改善 管理的方法 与竞争社进行Benchmarking 与世界最高水准进行Benchmarking 满足于99 不认可99 内部制定CTQ 外部制定CTQ 从顾客的角度制定CTQ 6 水准下 执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例 与其相应的数值就是3 4ppm PartsPerMillion 即 几近完美的数值就是6 水准 3 4ppm从哲学角度上 又可称作Perfect或ZeroDefect 每向上1 纯收益增加约10 SIXSigmaLevel SixSigma 哲学角度 统计意义的6 SixSigma活动方法角度 Y f X Y或者X中着重点放在那里 从属变量 Y 结果 Output 现象 观察 监视的对象 独立变量 X1 Xn 原因 Input 问题点 管理的对象 SixSigmaTOOL角度 主要Tool 活动内容 Step 活动目标 CTQ选定PROJECT选定推进组织体系KickOff 数据收集把握CTQ现在水准测定方法的明确 原因因子明确改善方向数立 PROCESS最适化验证实验 AuditSystem构筑 定义问题领域 问题定量化 设问 接见QFDProcessMapping 鱼骨图 LogicTree关联图GRAPH分析假设验证 Melt In实验计划法 分散分析 主效分析 CubePlot 回归分析 分层Sampling RationalSubgroupingGageR R4BlockDiagram SPCXBarR管理图 影响因子分析 致命因子导出及最适化 改善效果维持 SixSigma目标 顾客满足 ManufacturingSIXSIGMA TransactionalSIXSIGMA LSL USL Cp 2 0 Cpk 1 5 R DSIXSIGMA 问题 CTQ 改善 对CTQ的SixSigmaProcess 6 6 改进三角 三个关键领域 波动 周期时间 产出 多接近目标 多少 多快 实施的战略是SixSigma 顾客满意 顾客 内部或外部需要我们产品或服务的组织或人顾客满意度依赖于我们的行动 交付 价格 质量 周期时间 成本 缺陷 做 需要 生产者不断改进以便满足顾客不断增长的需求 质量和周期时间 过程能力低会有大量的不良品出现 对其采取措施导致周期时间上升 T总 T理想 T测试 1 YRT T检查 DPU T测试 T分析 T修理 T等待 无附加价值的操作也需要设备 物料 人员和场地 质量和成本 质量成本 Q COST 预防成本 P COST 鉴定成本 A COST 损失成本 F COST 4sigma 5sigma 6sigma F COST A F COST Q COST QUALITY HOWTO 6sigma 6sigma 6sigma 6sigma 供应商 过程 设计 顾客 Q C D 提供顾客SixSigma质量的产品 SixSigma实践 引入SixSigma的四阶段十二步骤 最高管理者承诺 推进者决定 高层管理意识转变 企业战略 选择人员 课程 初步结果 评定 确定目标 要求结果 恒心 恒新 规划 培训 测量 持续改进 SixSigma推行步骤 第一阶段 规划1 总经理动员会2 推行委员会成立3 推行计划目标4 全员教育计划 SixSigma推行步骤 第二阶段 培训高层人员的意识培训实行人员教育目标 掌握方法 工具内容 D 找出问题的方法M 问题定量数据收集和测量系统分析A 图表分析 假设验证I DOEC 控制图 SPC SixSigma推行步骤 第三阶段 测量 分析1 建立改善小组2 现况分析3 导入质量信息系统4 工厂推行SPC5 计算质量成本 SixSigma推行步骤 第四阶段 改善 控制1 确立改善目标2 优化关键过程3 控制关键过程 SixSigma实施指南 1 辨别核心流程和关键顾客2 定义顾客需求3 评估公司当前绩效4 识别优先顺序 分析和实施改进5 六西格玛 6 管理体系构筑 SixSigma推行组织体系 CHAMPIONMBBBBGB 组织中的最高管理者承诺完全实施SIXSIGMA管理并阐明与公司远景的联系吸引员工的热情 SIXSIGMA计划的倡导者SIXSIGMA知识的专家培养BBCHAMPION与BB的桥梁 SixSigma推行组织体系 CHAMPIONMBBBBGB 专职的改进专家年轻的 有生气的并热衷6 受到尊重并有权威实施革新 本岗位进行6 项目 承担其中部分工作 Belt制度介绍 等级 概要 ROLE 资格 MasterBlackBelt MBB BlackBelt BB GreenBelt GB Sixsigmatechnicalleader具备技术性backgroundskill 对neck课题执行fulltimeproject 对neck课题执行parttimeproject BB GB指导project完成决定者验证效果真实性教育 执行project改善TeamleaderTeam员TOOL教育 执行project 改善Teamleader 专职人员4project完成培训