重庆某特级总承包施工企业工程目标考核管理办法.doc

重庆XX集团总承包公司项目工程目标考核管理办法第一章 总 则第一条 为了推动公司对项目管理模式的探索工作，加强项目部在生产管理过程中的经济责任意识，充分调动广大员工的积极性、参与性与管理创新性，增强集体主人翁责任感，使公司的项目管理水平和市场竞争能力得到持续提高，特制定本管理办法。第二条 公司在工程项目部推行以经济考核指标为主、相关考核指标为辅的目标考核责任制，建立以项目经理为被考核集体负责人的生产协调、施工控制、经营管理指挥中心，明确项目部的责、权、利关系，理顺公司对项目部考核的管理程序。 第三条 本管理办法明确了项目部的目标考核管理模式，规定了项目部从组建到施工运行、工程完结全过程的管理，明确了公司对项目部经济指标及其他指标考核的奖惩办法，理顺了在工程项目的管理过程中公司与项目部之间的关系。 第四条 项目部目标考核原则：集体承包；风险抵押；承担部分垫资；兼顾各项考核指标；确保盈利；保证上缴；盈利全提；亏损全赔。第五条 项目部目标考核管理模式：一、组建项目被考核集体承包组织、建立以项目经理为被考核集体负责人、重大事项由项目被考核集体核心成员共同决策的管理模式；实现公司与个人双赢、项目被考核集体利益与风险共担的方式；项目管理全过程公开、公平、公正及合理；经济考核指标与相关考核指标全面兼顾。二、项目被考核集体以风险抵押金、自行筹集的工程垫资额、岗位职责及员工出勤情况构成项目部股份，工程项目结算完结并经公司经济效益审计后，盈利提留与亏损赔偿额按股份比例实施分配。三、项目被考核集体根据目标考核责任书对公司负责；项目经理为被考核集体的代表人，对公司和项目部负责。第二章 项目部的组建与撤销第六条 项目经理的确定与聘任：一、公司承揽的工程任务，由公司采取内部公开招标的方式确定项目经理。工程管理处负责牵头内部招标全过程及相关事项的处理。二、项目经理自行承揽的工程任务，原则上由项目经理自己担任该工程的项目经理。三、以其他员工为主承揽的工程任务，原则上由承揽人在本公司符合资质的项目经理中择优推荐，并经公司领导班子同意后任职。四、针对已确定的项目经理，由公司人力资源处出具任职文件作为正式聘任上岗的依据。第七条 项目部的组建一、项目经理提出项目部组建初步意见，经人力资源处平衡协调并组织相关职能部门考核。首次在本公司承担该岗位工作的外聘人员，需公司职能部门考核合格后方可上岗。二、项目经理提出“项目部组建报告”，外聘员工需附上员工登记表、身份证、学历证、职称证、岗位证等报人力资源处初审，“项目部组建报告”经分管生产副总审批后实施。特、重大工程项目部的组建须经公司经经理办公会研究后通过。第八条 项目部的组建原则上应优先使用本公司正式与借调员工。不能满足需求时可外聘员工，但需按公司人力资源管理办法、项目部工资管理办法等相关条款规定执行。第九条 项目部组建原则上应相对稳定并具有延续性，以利于“工程保修责任及保修款的收取由项目部全面负责原则”的落实。第十条 项目部组建一周内，项目经理应依据本文件第三章第十一条第四款规定，确定3-5名被考核集体核心成员，并将项目部核心成员签认的“项目部核心成员名单”、“项目部风险抵押金缴纳分摊名单”和“项目部成本分类控制与审签人员名单”上报公司工程管理处及人力资源处审核，分管生产副总经理审批后，送财务处作为风险抵押金收缴及成本核算的依据。第三章 风险抵押金的缴纳与退赔第十一条 项目部被考核集体必须向公司交纳风险抵押金。一、风险抵押金的缴纳标准：按工程总造价中由本公司项目部完成部分工作量的2%比例缴纳，所缴纳的风险抵押金总额不得低于20万元的底限。二、风险抵押金缴纳的时限要求：1、30万元（含30万元）以下，在项目经理和被考核集体核心成员与公司签订工程项目目标考核责任书前一周内一次性缴清，否则不允许进场正式施工。2、30万元至60万元（含60万元）以内，在项目经理和被考核集体核心成员与公司签订工程项目目标考核责任书前一周内一次性缴清30万元，其余部分在一个月内缴清。3、60万元以上，高于60万元部分可在两个月内缴清，具体缴纳方式在所签订的工程项目目标考核责任书中约定。三、风险抵押金的缴纳形式：1、风险抵押金可采用缴纳现金、有价证券（如国库券）等形式作为抵押。2、鼓励员工采用以本人房产证、有价证券作抵押等方式，向银行贷款获取现金向公司缴纳风险抵押金。公司不直接接受房产证、股票作为风险抵押金。3、如因个人原因中途离开工程项目，风险抵押金原则上暂不退还，待工程完工按本章第十二条规定执行。如因公司正式调动离开项目，经本人申请项目部另行分配该部分风险抵押金并缴齐后，公司方可退还申请人缴纳的部分。4、项目部所缴纳的风险抵押金、有价证券不计息。四、风险抵押金的筹集方式：1、采取项目主要管理岗位人员定量分配、与项目部其他参战人员自愿缴纳相结合的办法。缴纳数额的具体分摊由项目经理根据工程情况内部协商后拟订，报工程管理处、人力资源处审核分管副总经理审批后实施。项目部可依据任职岗位及缴纳风险抵押金比例的高低，来确定3-5人作为被考核集体核心成员。核心成员必须包括项目经理、技术负责人。2、项目经理个人缴纳的风险抵押金不得低于项目被考核集体应缴纳总额的40%，被考核集体核心成员3-5人缴纳的风险抵押金数额为40%，其它人员缴纳的风险抵押金为20%。风险抵押金必须按时、足额缴纳，项目部个人缴纳的风险抵押金，在根据岗位定量分配的同时应遵循自愿的原则。项目部不得以“未参与缴纳风险抵押金”为由，拒绝公司正式和借调员工在项目部上岗。承诺参与缴纳风险抵押金，但未按时、足额缴纳风险抵押金的个人，项目部应考虑与项目施工管理重大事项决策的参与程度，并与被考核集体中的最终利润分配及亏损赔偿挂钩。3、因同时参与2个以上的项目施工管理，项目经理缴纳的风险抵押金累加在40万元以上、其他管理人员缴纳的风险抵押金累加在8万元以上的，确因无力在规定的时间内缴清风险抵押金，在上一个工程正在收尾且明显盈利，由本人书面申请项目经理签认、工程管理处及财务处审签、生产副总经理审批，可将上一个工程的风险抵押金转为下一个工程的风险抵押金，不足部分自行解决。4、风险抵押金缴纳的程序：项目经理依据应缴纳的风险抵押金总额，明确参与缴纳人员名单与分配缴纳数额。名单与缴纳清单报工程管理处及人力资源处审核、分管副总经理审批。工程管理处与项目经理及核心成员签订工程目标考核责任书。财务处收齐风险抵押金后，书面通知工程管理处。工程管理处通知项目部正式入场施工。项目经理组织被考核集体以个人的名义向财务处缴款，财务处向缴款人分别出具收据。送财务处作为收缴项目部分配风险抵押金的依据。5、风险抵押金应当以项目被考核集体的个人名义专项缴纳。公司不允许本项目部以外的人员以单位或个人名义参与缴纳风险抵押金并分红，如有发生公司将不允许其参与盈利分配与亏损赔偿，其获利与赔偿数额由项目部已缴风险抵押金的成员按比例分摊。6、工程管理处负责依据目标考核责任书的约定，催促项目部参与缴纳风险抵押金人员在要求的时限内缴清相应的数额，否则将不审批工程款的支付。公司分管生产副总负责监督与协调该管理过程的实施。第十二条 风险抵押金的退赔：一、风险抵押金的退还应同时满足五个条件：一是工程质量满足建设施工合同约定标准，工程验收合格；二是工程结算书、内部审计报告手续已完毕；三是已按工程施工合同约定工程款全部收回（不包括保修期未过暂扣的保修金）；四是公司所有费用已结清，工程盈利；五是工程项目竣工档案资料已归档（分别交市档案馆及集团公司工程技术部存档）。二、同时具备上述五个条件，经工程管理处、财务处、办公室、企管办会签总经理审批，项目被考核集体可办理风险抵押金的全额退还手续，并依据公司领导审批同意的内部审计报告核实的盈利数额分配工程项目所获利润。三、项目部所获得的兑现利润应为工程回收进帐的现金，对保修金暂未收回的工程项目，公司将暂扣兑现利润中的保修金数额。为了确保工程保修期所发生的保修费用开支，公司将提留工程结算价的6作为项目部保修费用的开支。实施保修过程中保修费如有超出，公司依据项目部股份分配比例从发展基金个人帐户中予以扣除、和（或）从保修期到期后回收的保修金中扣除。四、建设单位退还工程保修金并冲抵保修期超出费用部分后，项目被考核集体可办理余下部分保修金的兑现手续。企管办负责对工程经济效益情况进行审计，提交审计报告经财务处、项目部确认后，送公司领导班子定稿。五、风险抵押金的退、赔程序：项目部负责办完工程内外结算并确保手续齐全，送工程管理处登记建帐并备案。工程管理处将结算资料原件送财务处办理财务结算。工程项目盈利，项目部被考核集体提出退还风险抵押金申请，报部门会签总经理审批。企管办提出工程兑现数额经财务处签认，形成兑现报告一道送经公司和集团审批。项目部负责收回全部工程款，并确保竣工档案资料正式归档。人力资源处核实“个人事业发展基金”提留情况，提出项目部退还方案经总经理审批送财务处。工程项目亏损，风险抵押金不退，赔偿全部亏损额，公司将项目部移交集团审计督察部处理。财务处分阶段退款（保修金未收回）或全部退款（工程款全部收回）。六、工程项目亏损，当亏损额小于缴纳的风险抵押金时，公司财务处在冲抵项目亏损额后退还剩余部分，项目部应确保缴纳风险抵押金的人员按比例退还；当亏损额大于缴纳的风险抵押金时，风险抵押金冲抵工程成本，不足部分用个人事业发展基金、或按缴纳风险抵押金比例以现金赔偿。第四章 项目部自筹资金的管理第十三条 根据工程项目施工合同条件的不同，项目被考核集体依据“目标考核责任书”约定需承担工程垫资的，项目部应及时筹集资金，保证工程项目生产的正常进行。第十四条 项目部自筹资金应遵循以下规定：一、不得以公司所属项目部的名义向其他单位、个人及社会组织借款，作为工程筹集资金。二、不得未经公司工程管理处及分管副总同意，向项目的工程分包商、劳务分包商收取保证金，作为工程筹集资金。项目部认为有必要向分包商收取保证金，应事前经工程管理处书面批准，所收保证金应缴财务处单独挂帐，项目部不得私自收取保证金并管理。三、项目被考核集体成员以个人名义筹集到的资金，可以个人缴纳风险抵押金（工程初期）或项目工程款（工程实施过程中）的名义交至财务处入帐，财务处办理相关手续。四、项目被考核集体筹集的工程资金，应在工程帐目中单独列出，不得与所收建设单位工程款合并入帐。项目未按时履行垫资承诺和不按规定将筹集的资金汇入公司帐户，公司可终止目标考核责任书，由此造成的损失由项目承担。第十五条 针对建设工程合同中约定无备料款的工程，项目部被考核集体负责工程备料款的筹集。项目经理为工程款收取第一责任人，负责督促工程全过程资金的回收。不论收取的工程进度款、项目部自筹工程资金及公司垫付的资金，均应按公司资金管理办法的规定使用资金。第十六条 在工程施工阶段，如因各种原因不能及时回收工程款，项目部确需向公司借款时，应依据资金管理办法规定计息。第十七条 针对公司承接的BT、BOT等管理模式的工程项目，由公司贷款所产生的所有财务费用均由项目部承担。第五章 目标考核责任书的确定与签订第十八条 目标考核责任书的确定及指标测算：一、工程上缴管理费率按工程类别及造价下浮比例、工程资金状况、公司承揽或员工承揽、工程与公司总部的距离及其他特殊情况等因素确定。正常情况下应采用上缴费用包干的方式约定；特殊情况下采用上缴比例方式约定。二、公司承揽的施工任务项目，其上缴管理费率由工程管理处测算后提出方案经分管副总审核，报总经理批准执行，或依据内部招标结果确定。三、以项目经理或其他员工为主承揽的施工任务项目，其上缴管理费率视公司承担风险程度及公司提供的人、财、物等资源情况，由工程管理处测算，报总经理批准。四、若采用上缴比例方式，项目部最终上缴的管理费率以该工程结算总价（含甲供材）作为核算基数。五、目标考核责任书中可明确公司本年度下达给该工程的质量创优、安全生产、文明工地创建等非经济考核指标，以及法律诉讼、风险控制等管理性目标。第十九条 目标考核责任书的签订：一、项目经理组织被考核集体核心成员一道，与公司签订“项目目标考核责任书”是正式实施施工管理的首要条件。二、签订：工程管理处负责草拟“项目目标考核责任书”，并组织相关部门及公司领导评审，确定后协助总经理与项目部被考核集体核心成员共同签订。若工程为内部招标确定的项目部，则“项目目标考核责任书”中应包括项目部所编制投标文件承诺内容。三、变更：因公司与建设单位签订的建设工程施工合同发生重大变化，造成项目部不能依据所签订的“项目目标考核责任书”正常履行时，由项目经理提出申请、经工程管理处审查核实、总经理审批，可对“项目目标考核责任书”做出变更。四、解除：公司发现项目部运行过程中出现严重偏差、工程成本严重倒挂、建设单位或监理单位出具书面警告，公司可撤换项目经理及其他重要岗位人员，并解除与其所签订的“项目目标考核责任书”。五、终止：工程项目按建设工程施工合同、“项目目标考核责任书”的约定完成，并履行相关手续后即终止。第六章 项目部内部管理要求第二十条 项目部内部管理原则为确保项目经理管理的权威性，项目管理推行项目经理首长负责制，同时建立和完善项目被考核集体的民主集中制。项目实施过程中，在涉及重大经济支出的管理行为和重大管理决策时（如选择工程/劳务/材料分包单位等），项目经理应主动收集并权衡被考核集体成员的意见，做到民主集中、科学决策。第二十一条 人员管理一、项目经理负责依据本文件第二章规定实施项目部组建，并配备齐相关人员。其中生产副经理（含执行经理）、技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、预算员、会计为初次在本公司任职的外聘人员时，必须报人力资源处经相关部门考核合格后上岗，未经考核或考核不合格者不允许上岗。二、公司鼓励项目部建立对员工的内部工作绩效考核制度，并依据考核结果进行奖惩。在项目管理过程中，项目经理具有合理用人用工权，对严重违纪员工有依据员工招聘、聘用与解聘管理办法向公司书面提出待工、辞退、终止和解除劳动合同建议权。第二十二条 材料采购、机械设备、架料管理一、工程所需（除甲供材外）的“三材”、商品砼、外加剂等特殊材料，原则上由材料设备分公司按同期市场价格供应。如不能按同期市场价格提供同品质、同规格的物资，则项目部可自行采购。二、工程所需的其他材料，由项目部在确保质量的前提下，自行组织采购。三、项目部原则上应优先使用公司现有的设备及周转架料，如公司内部不能按同期市场价格提供相应服务，则项目部可自行外租。四、项目部对材料、设备及架料的管理按公司工程物资管理办法、工程设备管理办法执行。第二十三条 资金使用管理项目部在公司规定的范围内有资金支配权和合理使用权。一、工程项目资金来源包括：依据建设工程合同应收的工程备料款/进度款及结算款、BT及BOT模式工程由公司解决的贷款（包括保函、保证金）、项目部自行筹资垫付的工程款、工程剩余物资处置款。二、依据建设工程施工合同未收到工程款前，原则上由项目部自行解决垫资问题，具体垫资金额可在“项目目标考核责任书”的中约定。如项目部确需向公司借款，应书面上报公司财务处审查、总经理审批后办理，并按公司资金管理办法规定承担利息。三、项目部应立足于有利于工程成本控制、有利于维护公司整体形象和利益角度出发开展经营活动。项目部各种经营活动费用开支进入工程成本，具体按本章第二十七条规定执行。第二十四条 工程分包与劳务分包管理一、项目部应在公司“合格工程/劳务分包单位名单”中择优选择分包队伍。公司鼓励项目部采用招标方式选择分包单位，并按公司规定的程序要求在分包单位入场前签订分包合同。二、在施工管理过程中，工程/劳务分包单位的确定必须由项目部被考核集体核心成员共同决策，公司相关部门将加强对该项工作的监管力度。三、工程/劳务分包合同的签订仍由工程管理处、人力资源处审签，分管副总经理审批后正式生效。分包合同的签订执行公司管理手册中“采购控制程序”及劳务管理办法中的相关规定。第二十五条 工程成本管理一、工程项目按结算总价扣除上缴费率后的工程成本、办理施工许可证费用、全部税费、职工的“五险一金”、工资附加费、各种保函费用及贷（借）款利息、项目施工费用等全部进入项目工程成本。二、项目部每月25日前必须向工程管理处报送当月完成量报表、月度资金收支计划、当月人工费结算（含预结）清单，经工程管理处审批；材料消耗票据报材料设备分公司审批后在财务处挂帐，否则公司拒绝支付工程项目所有开支。三、项目成本实施帐务公开制，项目经理应按工程实施阶段在项目管理人员会议上通报项目成本状况。项目经理依据风险抵押金缴纳的比例与自筹资金的比例指定3-5人作为工程成本控制的被考核集体核心成员，核心成员应掌握项目生产经营成本情况。项目部在支付分包款、大宗材料定价问题上，遇到较大金额（5000元以上）的支出时，应以适当的方式周知被考核集体核心成员。四、工程管理处建立工程成本过程监控体系，按月收集汇总项目部以建设单位审签为准的工程完成量，财务处负责按单位工程项目建立成本台帐，及时、准确地反映成本情况，定期进行项目成本分析。若中间成本出现亏损，由财务处提供书面资料交工程管理处对项目经理提出警告；若连续三个月内成本核算亏损额超过项目风险抵押金，公司可撤换项目经理及相关人员，所缴纳的风险抵押金冲抵成本。五、工程成本支出的划断制度。工程完工后60天内，项目部将实际成本分类整理，并将未支付部分列出明细表递交工程管理处，工程管理处应在10个工作日内做出评估报告，经公司分管副总审批，作为剩余工程款支付控制最高限。逾期发生的费用不再进入项目成本。第二十六条 项目部相关费用报销程序一、项目成本实行有利于生产经营管理范围内的帐务公开。项目经理可事前与项目部其他核心成员确定3-5人为成本控制责任人，成本控制责任人可分别掌握资金、帐目、询价、定价等情况。二、工程项目在确定劳务分包单位、工程分包单位、机械设备租赁单位、大宗材料供应单位时，应由该类别成本控制人广泛收集并提供信息，由项目被考核集体核心成员集体决策。三、工程生产性开支和日常行政后勤等零星开支，由经办人、项目部预先确定的该类别成本控制人、项目经理至少3人以上审签后，财务处依据“项目部成本分类控制与审签人员名单”核实后才能予以报销。四、经营性费用开支，承接工程任务前发生费用由项目经理、市场营运部的经营处长、分管副总及财务总监审签后进入工程成本；生产过程及后期发生的费用，由项目经理、工程管理长处长、分管生产副总审签后，进入工程成本。按公司费用报销管理办法规定程序报销。五、上述内容涉及到工程分包款、劳务分包款、材料款及周材设备租赁费用的审批，仍按公司原有相关程序由工程管理处、材料设备分公司审签报销。第二十七条 项目部员工薪酬待遇问题一、参与项目管理员工的薪酬待遇体现在三个方面：月度工资、浮动工资、利润分成。项目部应确保浮动工资按公司现行文件造册发放。二、员工工资标准按项目部工资管理办法执行，项目部应尽量避免盲目攀比或同岗位待遇悬殊现象的发生，如有特殊原因需超出或降低公司规定的现行工资标准，项目部应拟订书面报告说明原因，上报人力资源处经分管副总经理审签后执行。三、当本公司员工在多个项目承担管理工作任务时，项目部应考虑不超过其岗位基本工资及电话费标准的50%比例给予补贴，并依法合并缴纳个人所得税。为了公平地计算项目成本，员工在多个项目开支工资时，可平摊到每个项目部成本里。四、项目部应每月按时造册并上报实名制的工资表。项目部在发放员工工资时应有本人领取签名，项目部工资发放表必须留存备查，以保证公司相关工资福利政策的贯彻执行。第七章 项目部考核与奖惩第二十八条 对项目经理的考核奖罚规定一、项目经理作为公司正式聘任的项目工程负责人，在施工管理过程中，如经济指标及其他指标出现严重偏差，或建设单位提出更换项目经理的要求，公司有权予以调整，并解除所签订的“项目目标考核责任书”。二、项目经理在施工管理过程中，应认真遵守公司的各项规章制度，并严格履行“项目目标考核责任书”规定的义务，否则，公司将根据其违纪行为的程度及给公司造成的损失，在其缴纳的风险抵押金、个人事业发展基金中扣罚，并追究其行政管理责任、经济责任及相应的法律责任。三、工程成本亏损或给公司信誉造成不良影响的项目，其项目经理在两年内不得继续参与公司内部工程项目竞标。第二十九条 项目部其他人员奖罚规定一、工程成本亏损或给公司信誉造成不良影响的项目，其被考核集体核心人员原则上在半年内不得在其他项目担任重要岗位职务，其他人员不得优先安排工作岗位。二、工程施工管理过程中，因不认真履行职责、不服从工作安排、工作能力差、违章违纪等原因被退回，由公司人力资源处依据员工招聘、聘用和解聘管理办法做出待工、经济处罚或解除劳动关系处理意见，经分管副总批准后执行。三、项目部集体承包成员在本项目部所发生工程质量、安全管理重大事故中为主要责任者，由此所产生的经济损失均本人承担。必要时，公司可动用事故主要责任人所缴纳的风险抵押金及应分配的工程利润予以抵扣。第三十条 项目部奖罚规定一、项目部应确保工程项目管理满足建设施工合同约定的工期、质量、安全及文明施工管理要求，如未达到 “项目目标考核责任书”规定的要求应予以处罚。二、项目在接受公司检查和考核时，因管理不到位受到的经济处罚，应主动向公司缴纳罚金。三、工程项目获得的各种质量奖、文明工地奖按公司现行文件规定执行。项目部按建设施工合同约定获得的进度奖或质量奖由项目部自主分配，项目部未按建设施工合同约定完成工作内容应承担相应的处罚。第八章 工程盈利后的分配管理第三十一条 工程盈利后，项目经理组织被考核集体研究，按本组织各类人员所占股份实施利润分配。第三十二条 项目部股份制管理原则一、股份的构成：项目部缴纳的风险抵押金、项目部自行筹集的资金、项目主要管理人员的岗位责任、参与项目的管理员工投入的出勤劳动共同构成项目承包股份。二、股份的比例：风险抵押金与项目部自行筹集的资金占70%股份；岗位责任占20%；员工出勤占10%股份。其中：风险抵押金与项目部自行筹集的资金比例划分，由项目部提出意见，报公司工程管理处审查、分管副总经理审批。三、各种股份的划分：1、风险抵押金比例：项目经理个人缴纳的风险抵押金不得低于项目被考核集体应缴纳总额的40%，考核集体核心成员3-5人缴纳的风险抵押金数额为40%，其它人员缴纳的风险抵押金为20%。如核心成员不能达到40%比例或其它人员不达到20%比例，由项目经理组织集体承包成员进行比例调整。2、岗位责任股份比例：项目经理30%，技术负责人20%，其他主要岗位人员（生产经理、主办工长、工长、主办材料、预算员、质检员、安全员、技术内业）占50%。3、出勤股份：根据公司正式与借调的项目管理人员实施参与施工的月数同比划分。当月出勤不足15天计为0