当前绩效考核管理中存在的问题及解决对策.doc

当前绩效考核管理中存在的问题及解决对策当在越广泛然成为的职能推动,员工积重要来以下几个方面.(一)绩效考核是人员任用的依据.人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事择人,用人所长,容人之短.要想判断人员的德才状况,长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,对人员的政治素质,思想素质,心理素质,知识素质,业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断.也就是说,绩效考核是知人的主要手段,而知人是用人的主要前提和依据.(二)绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据.人员调配之前,必须了解人员使用的状况,人事配合的程度,其手段是绩效考核.人员职务的晋升和降低也必须有足够的依据.这也必须有科学的绩效考核作保证,而不能只凭领导人的好恶轻率地决定.通过全面,严格的考核,发现一些人的素质和能力己超过所在职位的要求,而适合担任更具挑战性的职位,则可晋升其职位;发现另些人的素质和能力己不能达到现职的要求,则应降低其职位;发现还有一些人用非所长,或其素质和能力己发生了跨职系的变化,则可进行横向调动.(三)绩效考核是进行人员培训的依据.了解其知识和能力结构,优势和劣势,需要什么,缺少什么,也即进行培训需求分析,为此也必须对人员进行考核.同时,考核也是判断培训效果的主要手段.(四)绩效考核是确定劳报酬的依据准确地衡量劳的数量和质量是实行按劳分配的前提.没有考核,报酬就没有依据,没有考核结果为依据的报酬,不是真正的劳动报酬.(五)绩效考核是对员工进行激励的手段奖励和惩罚是激励的主要内容,奖罚分明是劳动人事管理的基本原则.要做到奖罚分明,就必须要科学地,严格地进行考核,以考核结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖和罚的等级.考核本身也是一种激励因素,通过考核,肯定成绩,肯定进步,指出长处,鼓舞斗志,坚定信心;通过考核,指出缺点和不足,批评过失和错误,指明努力的方向,鞭策后进,促进进取.只有这样,先进的斗志更昂扬,后进的变压力为动力,职工才能保持旺盛的工作热情,出色地完成目标.(六)绩效考核是平等竞争的前提要创造比,学,赶,帮,超的良好气氛,需要鼓励员工之间进行平等竞争.而平等竞争的前提,是有良好的绩效考核依据,使员工能够在一个公平,公正的环境下开展竞争,提高各自的绩效,从而提高组织的竞争力.二.常见的绩效考核方法绩效考核的核心,是搜集到与每一个员工的工作状态,工作行为,工作结果有关的信息,并将其转化为对员工工作的评价,据此为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持.因此,绩效考核的方法,也就成为绩效考核的核心内容所在.目前,常见的可选择的绩效考核有以下几种.需要说明的是,任何一种考核方法都具有其优点和缺点,有其特定的使用范围.(一)民意测验法民意测验法就是请被考核者的同事,下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价,从而得出对被考核者绩效的考核结果.民意测验法具有广泛的应用,它的优点是具有民主性,群众性,能够了解到与被考核者有直接工作联系的人员对员工的看法.它的点是只有由下而上,缺乏由上下,受群众素质局限.如果某一员工工作积极,很具有开拓性,于组织绩效来说可能是做了很大贡献,但是却很有可能在这个过懑坛一中得不到多数人的理解与支持,甚至影响很多人的眼前利益.这样,他在民主测验法的评价就难以得到比较好的评价.民意测验法适用于进行群众工作的员工,比如负责员工福利与劳动保护的员工等.(二)共同确定法最典型的共同确定法是主要用于评价专业技术人员的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法.这一方法的基本过程是,先由考评小组推荐,然后进行专业考评小组初评,再由评定分委员会评议投票,最后由评定总委员会审定这一方法的优点在于通过专家来进行评价,保证被考核人的水平,能力,素质等方面确实符合要求,得到比较公允的考核结果.其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过道.但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中,这不失为一种可行的方法.(三)配对比较法由于人情,面子是影响绩效考核的因素,所以考核者往往不愿意对被考核者给出比较低的评价,容易造成居中趋势及考核误差,以至分不出员工之间绩效的差别.为此,配对比较法应运而生.配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较,比较中认为绩效更好的得1分,绩效不如比较对象的得0分.在进行完所有比较后,将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效,根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序.这样的方法需要进行相当多次数的比较:同时考核N个员工就需要进行N(N一1)/2次比较,所以,这种考核在同时考核的人不多的情况下尚可,而一旦超过20人,就相当费时,费力了.配对比较法的另一个缺点是难以得出绝对评价,只能给出相对的位置;有时还会造成循环;三个人的绩效A优于B,B优于C,C又优于A,则每人都得1分,这就无法进行了,而这又是由主观评价可能得出的结论.当然,在避免趋中,强制排序方面,配对比较法是相当好的,其优点是准确度比较高.(四)等差图表法绩效考核的等差图表法在实际操作中主要考虑两个因素:一是考核项目,即要从哪些方面对员工的绩效进行考核;二是评定分等,即对每个考核项目分成几个等级.在确定了这两者后,即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数.等差图表法的优点是考核内容全面,打分档次可以设置较大.恰当地加以辅助要求,比如在某一档次的不能超过或少于一定的比例,可以要求考核者给出具有一定区别的考核成绩.它的另外一个优点是因为它实用而且开发成本小.它的缺点在于受主观因素影响,因为每个考核者给出的被考核者的分数都是个人主观的看法;另一方面,这种方法没有考虑加权,被考核的因素对于考核的总结果都具有同样的重要性.此外,这样的图表不能指导行为,员工并不知道自己该如何做才能得到高分.这种方法对于绩效考核面谈而提供信息方面也不够成功.鉴于此,这种方法适用于考核工作行为和结果都比较容易被了解的员工.(五)要素评定法要素评定法实际上是在等差图表法的基础上,经过两点改动而成的.第一,考虑到不同的考核项目具有不同的重要性,因而考虑加权的因素,将不同的项目赋予不同的重要性,这个重要性是通过它们各自的分值范围体现的.第二,为了更好地明确各考核要素之间的关系,更有条理地分清各考核因素之间的关系.如表所示.在实际执行中,一般由本人,上级,下级,同级各填一表,再给各表赋予相应的权重,计算综合得分.它的优点是考核要素比较全面,并且考虑了加权,并且有不同的人员参加考核.在目前,是应用最为普遍的考核方法.缺点在于比较繁琐,比起等差图表法来略为费时费力.要素评定法因素1级2级3级4级5级技能1.知经验12243648603.创造力1428425670绩效1.数量204060801002.质量204060801003.特殊贡献1020304050态度1.责任感10203040502.协作态度1020304050一国秘叠麓麓一的观点,他把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一.一方面,是由于绩效考核本身的难度,它并不是像某些人想象的那样只是上级领导给下属打一个分数了事这般简单,容易;另一方面在于绩效考核中的微小失误都可能导致人力资源管理中明显的不良后果.绩效考核面临的问题和挑战常见的主要有:(一)指标体系难于建立为有效地进行绩效考核,必须有一套明确的指标体系,来体现考核的目的,并通过考核给员工明确的绩效改进方向.实践中,绩效考核往往没有明确指标体系,随意性大;或者对指标体系进行随意的诠释和理解;或者虽然有指标体系,但是却没有适当的评分标准;等等.这些问题,都严重地限制了绩效考核的有效性.(二)信息不对称带来的误差就每一个部门而言,部门领导人不可能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现.这样,就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差.一方面,考核者并不一定深入了解员工工作的特点,绩效的体现,努力的难点等方面内容.这样,在考核过程中,考核者就可能对被考核者给出不合适的分数.另一方面,员工有时也不可能不全面了解企业对自己的期望和要求,因此在工作中搞错了努力方向,或者不知道自己该如何提高绩效.组织管理的基础性工作工作分析可以帮助解决这些问题,但是更重要的,是在考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,在合作中解决这些信息不对称的问题.(三)组织文化带来的误差组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境,因此对绩效考核也有很大的影响,在一个一团和气,怕得罪人的组织中,大家考核时必然打分过宽,互相讨好.反之,在一个以邻为壑,拉帮结派,排除异己的组织中,绩效考核又成为权力和利益斗争的战场.为使绩效考核真正发挥它应由的作用,必须纠正企业文化上的问题,在一个比,学,赶,帮,超的良好气氛中考核每个人的绩效.(四)绩效考核标准不明确工作绩效考核标准不清是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一.比如,就等差图表法来说,有些考核工具看上去似乎很客观,但它却很可能对导致不公正的评价.这是因为,这张表对每评价要素及其好坏程度的解释是开放式的.比如,不同的考核者可能会对好,中等绩效标准做出非常不同的解释.对于工作质量和首创性这些要素,不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解.当然,可以找到一些方法来对上述不足进行修正.其中最好的一种方法是用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定.比如下表所示,我们可以从下列说明性的语言,对工作质量的杰出,很好,好等内容进行较为清楚的界定.这样就会使评价更具有连贯性,并且使评价人更容易对评价结果进行解释.在等差图表法中加强评价标准明确性的界定杰出在所有各方面的绩效都十分突出,并且明显的比其他人的绩效优异的得多.很好工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此好是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效标准的要求.需要改进在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进.不令人满意工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.绩效考核等级在这一水平上的员工不能增加工资.不做评价在绩效考核等级表中无可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论.(五)晕轮效应晕轮效应,也叫哈罗效应.在绩效考核方面,这就意味着如果考核者对下属的某一绩效要素(如与其他人相处的能力)的评价较高,就会导致考核者对此人所有的其他绩效要素(如工作质量)也评价较高.当评价对象是那些对考核者表现特别友好(或特别不友好)的员工时,这种问题是最容易发生的.比如,一位对考核者表现十分不友好的员工通常不仅会在与其他人相处的能力这一方面得到较差的评价,而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价.要想避免这一问题,关键是评价者本人要能够意识到这一问题.其次,加强对考核者考核管理的培训也有助于避免这一问题的产生.(六)偏松或偏紧倾向有些考核者倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价,而另外一些人却倾向于总是给员工较低的评价,就像有些老师向来就愿意给学生高分,而有些老师向来就只给学生较低的分数一样.在运用等差图表法时,这种工作绩效考核标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要.这是因为,考核者既可以对员工做出偏高的评价,也可以对员工做出偏低的评价.而一旦要求考核者必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时,他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布.因此,在等级评价法或强制分布评价法中,工作绩效考核标准掌握得偏松和偏紧的倾向就不成问题了.(七)居中趋势在确定评价等级时,许多考核人员都很容易造成一种居中趋势.比如,如果评价等级是从第1等级到第7等级,那么他们很可能既要避开较高的等级(第6和第7个级),也避开较低的等级(第1和第2个等级),而把他的大多数员工都评定在第3,第4和第5这三个等级上.如你所使用的是等差图表法,那么,居中趋势就意味着所的员工都被简单地评定为中.这种过于集中的评价财圈目果会使工作绩效考核变得扭曲,它对于组织做出晋升,工资方面的决定或进行员工咨询等工作所能起到的积极作用就很小.而对员工进行等级评价法(而不是使用行为尺度评价法)就能够避免这种居中趋势,这是因为,在这种情况下,所有的员工都必须被单线地排列在一条纵向或横向的线段上,这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上.实际上,正如在前面已经强调过的,这种作用正是等级评价法所具有的最重要优点.(八)近因效应实际上每位员工都准确地知道何时安排对自己的绩效考核.尽管员工的某些行动可能并不是有意识的,但常常是在评价之前的几天或几周内,员工的行为会有所改善,劳动效率也趋于上升.对于评价者来说,最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰,这是很自然的事情.然而,绩效考核通常贯穿一个特定的时期,因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩.(九)偏见效应被评价者之间的个人差异(主要是指年龄和性别这一类个人特点方面的差异),有时候也会影响他们所得到的评价,甚至会导致他们得到的评价大大偏离他们的实际工作绩效.比如,在工作绩效考核中存在这样一种稳定趋势,即年老员工在工作完成能力和发展潜力等方面所得到的评价一般都比年轻员工要低.这可能是因为,考核人员不愿意对年老员工的成绩给予肯定,而理所当然地将他们的低绩效归咎于他们缺乏能力.员工过去的绩效状况也有可能会影响他们当前所得到的绩效考核水平.这种历史事实所造成的误导可能会以几种不同的形式表现出来.比如,有时候,评价者可能会全面地高估一位低绩效者的绩效改善状况;相反,也有可能会将一位高绩效员工的绩效下滑程度看得过于严重.在某些情况下,尤其是当下属员工的行为变化十分缓慢的时候,评价者对被评价者的行为变化又有可能过于不敏感.在这几种情况下,工作绩效考核的主观性都太强.因此,在实际工作绩效考核过程中,必须努力避免因受员工过去的绩效,年龄等情况的影响,而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定.四.解决的对策要想将上述所说的评价者个人偏见和居中趋势等问题对绩效考核结果的影响减少到最小程度,至少可以从以下三个方面做出努力:(一)要确保已经对上述集中在工作绩效考核过程中容易出现的问题都有了清楚的了解.因为弄清楚问题显然会有助避免这些问题的出现.(二)选择正确的绩效考核工具.每一种评价工具,不论是图等级尺度评价法还是关键事件法,都分别有其优点和不足.例如,等级排序法能避免居中趋势,但是在所有员工的绩效确实都应该被评定为高的情况下,这种评价法会引起员工的不良感受.(三)对考核人员进行如何避免晕轮效应,偏松/偏紧倾向以及居中趋势等稳妥的培训,会有助于减少上述问题的出现.在一项典型的此类考核人员培训中,主讲人先为评价者反映一部关于员工实际工作情况的录像带,然后要求他们对这些员工的工作绩效考核做出评价.接着,主讲人将不同评价者的评价结果放到粘贴版上,并且将在工作绩效考核中所可能出现的问题(例如晕轮效应和偏松倾向等)逐一进行讲解.例如,如果考核者对员工的所有评价要素(如工作质量,工作数量等等)都做出了同样水平的评价,主讲人可能会指出,评价人犯了晕轮效应的错误.最后,主讲人将会给出正确的评价结果并对评价者们在评价过程中所出现的各种错误一一加以分析.一项研究表明,用计算机辅助进行的工作绩效考核培训,有助于提高管理人员与下属员工就绩效考核开展讨论的能力.考核者并非是减少各种绩效考核错误和改善绩效考核结果的万能手段.从实用的角度来说,还有一些