光大物流中心解决方案.doc

光大物流中心管理系统解决方案（第一版）第一部分项目背景及需求分析1 引言1.1 编写目的供应链管理软件物流管理专家eF2.0，适用于国内各类型工业企业和大型商业批发、零售单位的一套应用软件。它面向供应链管理的下游环节，为制造商、分销商、运输商、零售商提供全面的解决方案，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的信息技术和现代化的管理手段，整合企业所有资源，实现对信息流、物流、资金流的集成化管理。它涉及企业人、财、物、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作，包括分销网络、采购、库存、销售、质量、财务、人力资源和经营决策等功能模块。本方案是软件公司为北京光大物流提交的分销管理系统方案书。1.2 预期读者本方案供北京光大物流企业分销管理信息系统eF2.0有关的操作人员、管理人员、公司领导和北京司的CTO、开发总监、销售总监、巨能项目组人员参阅。1.3 内容与范围本方案介绍eF2.0信息管理系统的功能，其包括采购管理、销售管理、库存管理、分销管理、财务管理、系统管理等方面的功能。描述了企业分销管理信息系统整个业务的流程、数据要求、相关报表、有关算法、操作界面、安全权限等方面的内容；以及服务器、网络、数据库等方面的解决方案；系统的实施方案等。1.4 定义1.4.1 分销定义分销（Distribution）是商品从制造商到达最终用户的过程，包括商品库存销售发运售后服务及市场促销策略等整个供应链的活动。一般分销网点的布局是销售员从企业的中心仓库将产品分销给各地区；在定货批量规则上，往往采用定货点法或期间用量法，并考虑安全库存。分销需求计划依据客户的需求，对照各零售商、经销商的库存量以及在途的库存量。 1.4.2 配送定义 配送是与市场经济相适应的一种先进的物流方式，是指物流企业按用户订单或配送协议进行配货，然后通过科学统筹规划，选择经济合理的运输路线与运输方式，在用户制定的时间内，将符合要求的货物送达指定地点的一种商品供应方式。配送具有以下三个方面特征：（1） 商流与物流相结合，形成商品购销、储存、加工、运送全过程一体化的配送体系，为商品流通提供多功能服务；（2） 小批量、多批次、品种规格齐全、配套、实行连续不断均衡供货，逐步做到物流企业无库存或少库存，由物流企业承担原材料仓库的职能，并两库为一库；（3） 物流企业与用户的供需关系更紧密。通过签订配送协议或合同，在较长时期内稳定双方的供需关系，形成利益共同体。有了这种稳固的关系，用户所需的商品才有可靠的保证，物流企业的经营也才能正常开展。配送具有以下特点：（1） 配送是从物流据点至用户的一种特殊送货形式。其特殊性表现为：从事送货的是专职流通企业，而不是生产企业；配送是“中转型”送货，而工厂一般是直达型送货（直接送到用户手中），而且是生产什么送什么，配送是用户需要什么送什么。（2） 配送不是单纯的运输或输送，而是运输与其他活动共同构成的组合体。而且配送所包含的那一部分运输，在整个运送过程中是处于“二次运输”、“支线运输”、“终端运输”的位置。（3） 配送不是广义概念上的组织物资订货、签约、进货及对物资处理分配的供应，而是以供给者送货到用户式的服务性供应，是一种“门到门”服务。（4） 配送是在全面配货的基础上，完全按照用户要求，包括种类、品种搭配、数量、时间等方面的要求所进行的运送，是“配”和“送”的有机结合形式。1.4.3 配送中心定义配送中心是在市场经济条件下，以加速商品流通和创造规模效益为核心，以商品代理和配送为主要功能，集商流、物流、信息流于一体的现代综合流通机构，是国际通行的一种流通形式。配送中心可以看成是各种物流功能的组合体，其主要功能有：（1） 基本功能就是从实物形态上能够看到的功能。主要有：进货功能、理货功能、储存功能、加工功能、分拣功能、配送功能。（2） 辅助功能就是对基本功能的保障或可选择的功能。主要有：信息处理功能（包括订单处理功能）、采购功能、中转运输功能和展示功能。1.4.4 什么是DRPDRP是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。通过互联网将供应商和经销商有机地联系在一起，DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。供应商和经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持，实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短了供销链。新的模式借助互联网的延伸性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建B2B电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，大大降低分销成本，提高周转效率，确保获得领先一步的竞争优势。1.4.5 什么是SCMSupply Chain Management。SCM就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。SCM能为企业带来如下的益处： 增加预测的准确性。 减少库存，提高发货供货能力。 减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。 减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。1.4.6 什么是CRMCustomer Relationship Management。简单地说，CRM是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。CRM应用系统是将这一过程自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等与客户关系相关的业务流程，目的是缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、扩展新的市场并通过提供个性化服务来提高客户的满意度、忠诚度和赢利性。CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM可以为客户提供多种交流的渠道。从更广的范围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源、共同协作提供了基础。CRM的范围包括销售自动化、销售接触及机会管理、关系管理、营销自动化、电话销售及电话营销。个性化服务是增强竞争力的有力武器，CRM就是以客户为中心并为客户提供最合适的服务。互联网成为实施客户关系管理应用的理想渠道，并能很好地增强有效性。记住顾客的名字及他们的偏好，根据顾客的不同而提供不同内容，顾客再次光顾的可能性会大大增加。CRM可以增加客户忠诚度，提高购买比率，使每个顾客产生更多的购买需求，及更长时间的需求，并提高顾客满意度。1.4.7 什么是B2BB2B是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。目前基于互联网的B2B的发展速度十分迅猛，据最新的统计，在本年初互联网上B2B的交易额已经远远超过B2C的交易额，在今后的5年内，B2B将达到41%的年平均增长率，到20XX年，全球范围内的B2B交易预计将达到7.29万亿美元。传统的企业间的交易往往要耗费企业的大量资源和时间，无论是销售和分销还是采购都要占用产品成本。通过B2B的交易方式买卖双方能够在网上完成整个业务流程，从建立最初印象，到货比三家，再到讨价还价、签单和交货，最后到客户服务。B2B使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，降低了企业经营成本。网络的便利及延申性使企业扩大了活动范围，企业发展跨地区跨国界更方便，成本更低廉。 B2B不仅仅是建立一个网上的买卖者群体，它也为企业的之间的战略合作提供了基础。任何一家企业，不论它具有多强的技术实力或多好的经营战略，要想单独实现B2B是完全不可能的。单打独斗的时代已经过去，企业间建立合作联盟逐渐成为发展趋势。网络使得信息通行无阻，企业之间可以通过网络在市场、产品或经营等方面建立互补互惠的合作，形成水平或垂直形式的业务整合，以更大的规模、更强的实力、更经济的运作真正达到全球运筹管理的模式。 目前企业采用的B2B可以分为以下两种模式：1. 面向制造业或面向商业的垂直B2B。垂直B2B可以分为两个方向，即上游和下游。生产商或商业零售商可以与上游的供应商之间的形成供货关系，比如Dell电脑公司与上游的芯片和主板制造商就是通过这种方式进行合作。生产商与下游的经销商可以形成销货关系，比如Cisco与其分销商之间进行的交易。 2. 面向中间交易市场的B2B。这种交易模式是水平B2B，它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场所，为企业的采购方和供应方提供了一个交易的机会，象Alibaba、环球资源网等。B2B只是企业实现电子商务的一个开始，它的应用将会得到不断发展和完善，并适应所有行业的企业的需要。 目前企业要实现完善的B2B需要许多系统共同的支持，比如制造企业需要有财务系统、企业资源计划ERP系统、供应链管理SCM系统、客户关系管理CRM系统等，并且这些系统能有机地整合在一起实现信息共享、业务流程的完全自动化。实现这样的系统需要企业投入数量可观的人力、物力和财力，多数中小企业会对这样大的投入望而却步。考虑到这些企业的特点，企业可以根据各自特点采用企业支付得起的B2B电子商务解决方案。一方面，企业可以采用特定软件公司的软件产品，从低端到高端、从单一到全面，有步骤地实现B2B。比如分销商可以针对业务的主要特点采用DRP系统，商业企业可以使用SCM系统，以销售、服务等业务为重点的企业可以采用CRM系统。 另一方面，考虑到一些中小企业在资金、人员等方面的限制，ASP应用软件服务提供商可以向企业用户提供基于互联网的的软件托管、分发、管理应用程序租用及相关服务。企业用户可以将业务应用所需的基础结构、业务运作和应用管理等完全托管给应用服务提供商。使用户以低成本的投入方式得到了高质量的技术和服务保障，从而确保了企业电子商务战略的顺利实施。B2B是企业实现电子商务、推动企业业务发展的一个最佳切入点，企业获得最直接的利益就是降低成本和提高效率，从长远来看也能带来巨额的回报。跟以前相比，企业总体战略中越来越重视与信息技术的结合。公司的CEO们认识到，必须有所作为，才能保持企业的竞争能力。信息技术对企业正日益变得生死攸关，新的信息技术投资能真正增强企业实力，而不仅限于改善企业的日常运作。1.4.8 企业电子商务发展战略 电子商务具有对商业经营活动过程提供全面支持的潜力，而无需考虑业务的性质及参与者的地理位置。企业可以针对自己的关键业务实施电子商务方案，逐步向全面电子化迈进。目前企业可以选择如下发展战略： 电子化市场战略： 通过电子方式实现在线销售、在线购物、在线服务，从而达到扩大市场、增加销售和降低成本的目的。有效的客户关系管理战略：把有关市场和客户的信息进行统一管理、共享，并能进行有效分析，从而为企业内部的销售、营销、客户服务等提供全面的支持。 电子贸易战略：传统的企业间的交易往往要耗费企业的大量资源和时间，无论是销售和分销还是采购都要占用产品成本。通过电子交易的方式买卖双方能够在网上完成整个业务流程，使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，降低了企业经营成本。 供应链管理战略：即对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。2 项目简介随着零售业和电子商务的整体发展，各种新的经营模式纷纷出现，而分销网络的建立，尤其是以电子商务为主导的“e分销”将为工业企业、商业企业等企业的发展提供决定性的支持作用。网络经济的兴起，使商品的交易实现了电子化，而强有力的以分销体系、物流配送体系为核心的物流一体化战略则是电子商务实现的基本保证。北京光大物流中心将建设成目前国内大型的零售行业分销网络，利用公司强有里的配送体系为各大商场、大型超市、便利店、小型零售店等提供可靠的货源保障和良好的后勤服务。同时也为电子商务实现B2C、B2B交易提供了完善的分销和物流保障体系。随着客户数量和业务范围的迅速扩张，依据公司的发展战略，借鉴国内外先进的物流一体化模式，在信息时代电子商务和供应链管理的环境下，公司把发展定位从单一的分销体系逐渐定位成为为客户提供全方位分销和物流服务的枢纽化、社会化为一体的分销平台和配送中心。为实现这一战略调整，企业必须拥有一套完整的具有现代化技术手段的集信息管理、分销管理、物流管理和全新商业理念的第三方物流管理信息系统。通过此次合作，北京光大物流中心应用提供的物流一体化系统应用解决方案进行信息技术的软件与硬件投入，利用先进的物流管理思想和技术，全面推动北京光大物流中心的分销信息化进程。3 企业现状3.1 公司概况北京光大物流中心将建立成一个大型的商品仓储批发和配送中心，主要的业务是商品仓储批发和配送。业务模式采用会员制，对大客户实行商品配送，对中小客户实行商品自提。3.2 组织结构3.2.1 部门分工设置公司设有两大部门：中心总部和配送中心。组织结构简图如下：总部配送中心大 卖 场 1配送中心N大 卖 场 N3.2.2 管理与控制结构1、中心总部主要负责公司的行政事务及与总公司的协调工作；负责供应、销售和库存的计划、控制和分析以及大卖场账目的核对；负责公司财务账目的管理与核对。2、配送中心负责公司商品的质量管理、仓库和库存管理、对大客户的产品配送。3.3 运作模式通过对分销网络和配送调度的管理，实现整个物流中心人、财、物、供、销、运资源的整合，物流、资金流和信息流的有机结合，从而提高销售业务的整体运行效率。3.3.1 业务模式根据对光大物流中心分销网络和物流配送的理解，初步定义业务模式如下图：订单采购供应商总部配送中心大 卖 场 1配送中心N大 卖 场 N大客户中小客户3.3.2 业务流程公司主要以商品的采购、配送和批发为主，根据其业务模式，它的主要业务流程有：总部商品采购进货流程（含退货）总部商品销售出库流程（含销售退货）总部商品出库入库流程总部商品流通加工流程配送中心商品配货流程配送中心商品送货流程大卖场商品销售流程3.4 未来发展战略 北京光大物流中心为客户提供现代、高效、低成本的商品分销服务，公司今后的发展目标是在现有的传统分销模式上建立起一个全国性的、现代化的、物流一体化的分销服务体系。4 可行性分析4.1 行业分析4.1.1 在供应链上取胜1、以价格驱动成本有效的供应链管理的第一个目标就是要实现价格优势，即要能给顾客一个好的价钱。中国公司从成本驱动的定价模式向价格驱动成本的模式转变将成为必然，它可能导致一个生命周期末期产品市场的复苏。成功的物流战略应该以价格驱动成本为基本出发点。 2、物流一体化管理所谓物流一体化，就是供应链管理和分销管理的一体化。具体地说，就是企业将精力集中在核心技能上，而根据性能价格比最优化原则，在全球范围内外购产品和运输服务，以最大限度地减少库存（或达到零库存），同时减少销售渠道的非增值环节。 物流一体化管理建立在速度和可靠性基础上。它包括两个主要的管理程序： 一、运输职能部门和客户（或供应商、专业运输服务公司、客户）之间建立的交互式物流信息系统。系统主要包括:订单处理、运输货物的信息（货物内容、特殊处理要求、起点和终点）、运输系统的信息（运输工具、运输路线、时间表、中转地点、存储中心、报关手续）等等。 二、物流信息系统和物理分销网络的结合（或直达最终用户）。 通过实施物流一体化战略，不仅可以大大缩短顾客获得产品的时间，零库存的目标也可能实现。基本的做法是，用交互式的物流信息系统和物理分销网络相连接，代理商可以根据性能价格比最优的原则，直接向供应商下单，通过最近的分销网络获得产品，或者采购零部件在分销点进行装配。 戴尔公司进入中国市场仅10个月，计算机销量就跃居第八位。由于实行了积极的物流一体化管理，成本水平很低。财富杂志报道说“在厦门，这个生产企业是小而精的。整个组装过程大约只雇用了200名员工，朴实无华、通风良好的厂房大约只有中学里的体育室那么大。” 尽管财富表示联想正在模仿戴尔的即时交货模式，但联想进步的速度可能也是他们始料未及的。1999年联想基于互联网的商务系统正式运行，基本目标是占1999财年销量50%的订单从网上接收，商务周期不大于5个工作日，这个效率水平远高于戴尔公司的9天。信息基础设施的建设和强大的运输网络是物流一体化管理发挥最大功效的必要条件，也是公司物流战略中要充分考虑外购的重要领域。 3、通过外购强化整体价值链传统的纵向一体化，即制造、装配、销售的价值链一体化，主要的目的是为了控制生产和交易程序。 这种做法现在已经行不通了，因为在所有这些价值环节中你必须最强，才有可能取得整体的竞争优势。因此，比较最佳实践，将职能外包，已经成为竞争的利器。从本质上说，分销也是一种外包形式。在供应链管理方面，要考虑的外购决策是运输和信息系统。根据我国的实际情况，很好地综合了这两方面技能的物流公司尚未出现。因此，可以分别外购物理运输网络服务和电子信息网络服务，然后，把物流服务公司、客户和自己公司的运作程序集成起来。打通三者之间的业务边界，实现交互操作。联邦快递公司的综合订单系统就是一个很好的例子。当一个客户在和供应商联机的联邦系统上订购时，该系统自动处理运输流程，将订单转给供应商，同时发给客户一个跟踪号码，使客户能随时掌握订购情况。在这里，物流服务公司实际上同时充当了运输公司、专业信息服务公司、分销商的角色。供应商通过外购能及时正确地掌握顾客档案，根据订单生产，减少库存、降低成本，提高反应速度。而顾客则能准时收到自己所订购的产品，并获得由于高效运作所带来的价值转移。 4.2 项目分析随着国家经济改革的深入，WTO的日益临近，越来越多的企业尤其是各行业中的龙头企业越来越认识到供应链优化对企业和行业的重要意义，企业呼唤良好的物流一体化战略（分销网络、物流管理）来进行供应链下游的管理。而爆炸发展的电子商务也在急切地寻找正是分销网络迅速发展的契机。由于中国幅员辽阔，各地的经济发展水平相差较大，企业员工的技术水平参差不齐，新技术迅速发展，信息爆炸，客户的选择面增大，客户的忠诚度降低，企业面临的市场竞争空前的激烈，迫切的需要对客户的需求进行有效的分析，建立良好的客户关系管理，有效地提高管理水平，分析竞争对手，增强企业自身的竞争力和赢利性，而目前国内的分销管理无论从理念和架构上都无法满足市场的需求，所以蕴藏着巨大利润潜力的分销市场的形势是山雨欲来。许多国内外著名的厂商已在积极行动建立自己的现代化的分销网络或者利用已经成型的分销网络进行竞争。同时，国外有实力的物流服务商也正踏着WTO的鼓点进军中国物流市场，准备拓展中国的分销和物流市场。5 需求分析对任何一个软件产品来说，它对于企业的帮助绝对不是仅仅是把手工操作转变为计算机操作而已，最重要的是这软件产品代表了一种管理思想。通过实施该软件，可以借鉴已经成型的管理思想，企业可以进行业务流程重组，在全企业范围内，抛弃传统的、落后的管理模式，建立一套先进的、现代化的管理模式，从而使企业的效益大幅度提升，把“向管理要效益”落到实处。根据对光大物流中心业务现场和配送中心的描述和分析，结合公司的发展战略，参照现代化的分销和物流管理理念，以供应链管理为基础，可以确立如下的需求。5.1 供应链管理中的分销管理业务范围是指在一个或多个营业地点进行的一系列业务职能。对于分销的业务范围可以如下图所示：5.2 物流中心总部针对分销网络来说，对于物流中心总部的职能主要分为以下两种：1、商品进销商品进销的业务实现和配送中心紧密相关，如订单处理作业、商品退货等作业都需要配送中心的支持，所以总部和配送中心的功能是紧密集成的。（1）、订单处理作业 接收订单、调查客户信用额度、调查现有库存量及各项配送资源能否满足此订单出货、订单数据输入与维护； 进行订单数量统计、预计出货日期、出货批次调度； 统计商品需求量、检查库存量、以便在出货日以前采购； 在出货当日需打印各种单据、发票，并将出货数据转入应收帐款文件中，以便在定期的结帐日期制作催款单据； 而经由帐款的请领至帐款入帐才算是买卖交易的完整结束。若有多种接受订单方式或数据传送媒体时，需考虑接收订货信息后数据的转换与标准化，如转换通过电子数据交换、传真传来的订单数据。（2）、商品退货作业商品退货作业内容本身比较复杂，作业量也比较大，尤其是退货商品检验、退货数量核查等工作耗费大量时间和人力。退货作业除了退货商品检验、退货数量核查外还需将可用商品重新入库、可修复商品送往流通加工区处理、不可用商品予以报废/退回，并且统计各种送修、报废/退回数量，以供检查库存、出货流通加工、配送过程的问题。（3）、市场开发、规划、管理作业除了实际销售商品的作业外，还需要进行商品促销，让顾客了解各项商品的特色，并获得消费者的需求。促销要考虑下列内容： 销售预测 现有销售数据分析 商品管理o 畅销品分析o 滞销品分析o 商品周转率分析o 商品获利能力分析o 商品市场需求分析o 其他 客户管理 其他5.3 配送中心仓库和配送中心的物流管理是供应链管理中的一个重要环节。物流管理中，连锁物流系统主要起商品集散的作用，它通过商品的集中采购、集中储备和统一配送，成为连锁经营市场供应的保障系统。在整个连锁经营的物流系统中，配送中心是一个关键的节点。连锁经营物流系统的大多数物流活动是集中在配送中心进行的，可以说，配送中心的运营情况是整个物流系统运营好坏的标志。所以，根据先进的供应链思想，主要从以下四个方面来配送中心的管理。5.3.1 配送中心在流通渠道中的作用配送中心是为了满足大客户的需求而产生的，基本上以集合多家大客户的作业量来达到大量采购、节省运输成本的目的，因此厂商管理和采购管理是重点。同时，由于这种配送中心注重服务质量和配送时效，为了达到快速响应的目的，达到JIT送货的目标，在配送时间安排、派车计划、路线选择方面也是重点。由于配送中心还需针对个别大客户或者客户要求来进行拣货、分类包装、重新包装、组合包装以及粘贴标签等流通加工作业，所以集货、理货、拣货也作为重点。5.3.2 配送中心的职能配送中心的职能包括以下四个方面：1、质量检验、仓储保管商品交易完成后，除了直接送货外，均将商品经实际入库、保管、流通加工、包装后出库，因此配送中心需要具有仓储保管的功能。仓储保管功能分为有形的仓库管理作业和无形的仓库管理作业。（1）、仓库管理作业包括商品从入库到出库之间的装卸、搬运、流通加工、区域规划等一切与商品实务操作设备、人力资源相关的作业。其中，入库作业要考虑： 预定入库的数据输入； 入库厂商、车次调度； 入库商品装卸规划；入库商品检验、质量管理； 入库商品输入； 商品搬运上架时搬运工具及人力规划、批次和货位批示与管理； 其他。商品在储存状态中的作业内容包括： 商品检验； 货位的调整； 搬运； 库存数量清点； 库存跟踪； 其他。订单在确定排定日期后，商品必须提领出库，按照库存要求加以分类、包装、流通加工。这包括： 拣货批次的规划； 流通加工包装批次规划； 拣货单、包装单、流通加工单的打印和分派工作； 拣货、流通加工的补货调度及规划； 补货单打印及分派工作； 拣货单、包装单、流通加工单数据输入； 出货数据打印； 出货商品在出货区堆叠； 其他。配送中心如果采用自动机具设备，则需有自动机具设备与控制计算机间信息的传输、转换与控制系统；对包装容器需要容器组合选用系统，物品装卸托盘时需有物品摆放规划系统等。还需仓库的规划布置系统，例如仓储区的规划，如果是大批出货，托盘出货只需将商品按存储单位分类存放；而若出货和储存单位比较复杂的话，则需安存储单位的不同而规划为几个货区，再按各区域内的品种分类存放，以方便拣货，这些都需纳入库存区域规划管理系统。对于各项品种进出单位不同而需采用合并托盘作业，这就需要在入库时做合并托盘登录，出库时跟踪取货作业；在流通加工区、包装区、拣货区的规划布置中，也要根据各项作业所需的设备特性、节省人力搬运、方便人力拣取等来规划设备的摆放、操作人力的配置及操作方法的制定等系统。（2）、库存管理作业除了商品出入库的各项实际作业外，库存量的变化则显示配送中心的资金积压状况，另外商品进出量的准确性也影响了库存损失金额，因此配送中心需做好库存管理工作。其作业包括： 商品分类 经济采购批量 订购时点的确定 库存盘点作业 商品周转率分析 货位使用率 其他。（3）、商品接运仓库商品接运就是对运达仓库的商品的件数和外观质量进行检查核对，然后安置在收料处的作业过程。商品接运按其特点可分为到货接运和提货接运。商品接运是商品入库的第一步，它的主要任务是及时而准确地从交通运输或供货单位那里接收入库的商品。在接货前要做好准备工作，包括到货时间、数量和保管要求，确定存放场所；安排好装卸机具、车辆和人员等内容。提货或接货时，要进行凭证核对和外观质量检查，如发现问题，要促请承运人员或送货人员复查，并作出相应的记录。卸车时要分清品种、规格和批次，有问题要单独存放，临时保管好，以备处理。卸车后要作出卸车记录，连同有关凭证，与保管人员办清内部手续。（4）、质量检验质量检验包括两种：验收入库（数量验收和质量验收）、常规质量检验。另外，对物流的质量管理进行以下简要说明。商品验收：在仓库接货后，商品正式入库前，仓库和有关技术部门（检验室）按一定程序和手续，对商品的数量和质量进行检查，以验证它是否符合订货合同的规定。商品验收是一项复杂而又细致的工作，它具有作业时间短、技术性强和工作量大的特点，要做到严肃、认真、及时、准确和全面完整。首先要做好以下准备工作，包括备好有关验收商品和准备、校验验收工具等。然后对待验商品的有关凭证进行认真核对。这些凭证包括入库通知单、订货合同、产品质量证明书或合格证、装箱单、磅码单、发货明细表、运单等，这些资料是验收的依据。接着检验实物，分为数量验收和质量验收。数量验收在入库时一次完成，计量方法要与双方商定的一致。 计件商品要全部点清件数； 散装计重商品要全部过磅； 对抽验商品要按有关规定视具体情况确定抽验比率。质量检验是对商品理化性能的检验，商品仓库通常只对商品的外观质量进行感观鉴定，但是对于商品，检验要由专业检验部门进行，以备发现问题时办理退货。最后要妥善处理验收中的问题。对因证件不完备而无法验收的，要催请有关方面尽快备齐；对产品质量证明书与规定的技术标准或合同不符的，要立即与对方协商解决；如质量有关问题或错发商品，可先检验合格品，对不合格品单独保管，并及时与有关供应商进行联系解决；对数量不符的，要做出磅差记录，呈报采购部进行处理，对发现问题的商品，应在退货期内报采购部办理退货事宜。常规检验：进行常规检验前，首先要建立商品档案。商品档案是保存商品的技术资料、质量管理资料、出入库的有关资料。商品验收入库后，保管人员应按商品的品种、规格、批次等填制保管帐，并注明货位与档号，以便查找；填制反映商品有关情况及收发动态的保管卡片，即料卡，栓挂在货垛上；填制质量管理卡片，保存在检验室，根据质量管理条例中对于该商品的检验规则进行日常的常规检验，并且在每次检验完毕之后，都要填写质量检验记录。对于商品的检验记录、质量管理文档等都要一物一档，同批次、同规格、同一生产厂家可归为一档。档案内容具体包括： 商品出厂的各种凭证：产品质量证明书或合格证、入库通知单、订货合同等 商品运输的各种凭证：装箱单、运单、发货明细表、磅码单等 商品验收的各种单证：产品质量证明书/合格证、验收报告、供应商资格认证书 保管期常规质检单证：质量事故报告、质检记录 保管期内出入库单证：商品出库单、入库单、调拨单、（销售/采购）退货单等 其他：供应商资格认证书、商品质检历史记录、客户投诉商品档案由仓储部进行管理，并建立商品档案的收集、保管和使用制度。 检验室检验室的建设要符合国家标准。检验室负责处理商品的质量检验。 质量管理组负责商品质量档案、商品质量事故报告、投诉处理、供应商资格认证等工作。 验收组商品的进货验收、发货核查。 保管养护组进行商品的入库、出库、盘点、调拨、拆零、包装、分拣理货等工作。建立商品档案的目的是为了了解商品在保管期间及出库业务活动中的数量、质量变化情况，管理措施机器效果，有利于累积和研究商品的仓储经验、供应商的质量分析和资格认证，对供应链的上下游（供应商、采购商）负责和提供信息处理及决策信息反馈，摸索管理规律，改进和提高质量管理水平以及仓储业务水平。物流质量管理：物流质量管理主要包括：商品的质量保证和完善、物流服务质量、物流工程质量。2、商品配送简单的说，从业务角度出发，配送即是商品拣取包装处理好之后，由运输设备送达客户手中，从信息角度出发，配送涉及供应商信息、进货信息、储存信息、分拣信息、配货方式、配装方式、运输路线、运力信息、送达服务、信息反馈等信息。所以商品配送时需包括配货作业、车辆配装、装车调度、派车计划及出货路线选择。而它们实现的基础则是车辆管理或者运力的管理。其中：（1）、配货作业配货是配送工作的第一步，根据各个客户的需求情况，首先确定需要配送商品的种类和数量，然后，在配送中心将所需商品挑选出来，即所谓的分拣，分拣工作可以采用自动化的分拣设备，也可以采用手工方法。这重要取决于配送中心的规模和现代化的程度，配货作业主要有两种基本形式：播种式、摘果式。建议采用摘果式，因为这种配货方式便于管理和实现现代化，现阶段，可以采用播种式。（2）、车辆配装配装工作的车辆一般为汽车，一般考虑如下一些因素，来确定如何配装： 需配送的商品的重量、体积、包装形式各种各样 车辆的载重量的有效利用 车辆的容量或者容积的有效利用 配送路线的选择 其他目的在于：节省运力，减少配送的（时间 * 公里数），从而降低配送费用。具体车辆配装则要根据需配送的商品的具体情况以及车辆情况，主要是依据计算公式来选择最优的装车方案。现阶段主要是依据经验来进行装车的。（3）、派车计划派车计划应包括该批次出货商品所需配送车辆品种及数量。（4）、路线选择路线选择来决定配送顺序，装车人员可以根据此顺序装载商品。配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大，采用科学的合理的方法来确定配送路线，是配送活动中非常重要的一项工作。配送路线选择和配送目标、配送路线的约束条件紧密相关。确定目标：目标的选择是根据配送的具体要求、配送中心的实力、客观条件来定的。具体来说，主要有以下集中选择方法： 效益最高：以利润最高为目标值。 成本最低：实际上也是选择了以效益为目标。 路程最短：如果成本和路程的相关性较强，和其他因素是微相关时的选择。 t*km最小：节约里程法。 准确性最高：这是配送中心的重要服务指标。配送路线选择的约束条件：一般来说，配送的约束条件有以下几项： 满足所有收货人对商品品种、规格、数量的要求； 满足收货人对商品发到时间范围的要求； 在允许通行的时间内进行配送； 各配送路线的货物量不得超过车辆容积和载重量的限制； 在配送中心现有运力允许的范围内。总之，配送路线的选择要具体情况具体分析，具有一定的算法。（5）、运输监控配送途中的配送状况的信息传输，以便在商品配送途中进行商品的跟踪、运送设备的监控管理以及意外状况的处理。（6）、物流成本管理物流成本管理对于分清物流活动中不合理环节的责任者、制定物流计划、调整物流活动效果、以便通过统一管理和系统优化降低物流费用，具有十分重要的作用。它主要由三方面因素决定：起止范围（物流范围）、物流活动环节、费用性质。物流成本管理主要包含以下内容： 物流成本预测和计划：作为物流活动成本控制的指导和依据。 物流成本计算：以适当的算法计算成本。 物流成本控制：对日常物流成本支出进行严格的控制和管理。 物流成本分析：分析各种因素和计划完成情况，总结原因。 物流成本信息处理和反馈：用于决策。对于配送中心来说，最重要的物流成本是运输。一般说来，整个装运规模越大以及需要运输的距离越长，则每单位运输成本就越低。所以说，这需要有创新性的规划，把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。在运输中，主要考虑的经济因素在于： 距离运输距离、燃料费用（油耗）、劳动费用、装卸费用 装载量车容、载重、满载率/空车率（平衡运输利用率）、维修、保养等费用 商品密度重量、空间 积载能力商品的具体尺寸、嵌套能力 搬运搬运方式、搬运设备、包装方式 责任商品损坏风险/易损坏性、损坏责任、易腐性、易被偷窃性、易自燃性、自爆性、每磅价值、保护性包装方式、成组方式 市场因素运输通道流量3、流通加工配送中心的流通加工作业包括： 分类 磅秤 大包装拆箱改包装 商品组合包装 商标 标签粘贴作业 其他为适应这些作业的需求，计算机管理系统的设计可包括工具、设备、人力的选用以及调派系统，组合商品的搭配选用系统，包装容器的选用容器系统、包装方法的规划设计系统等。4、信息提供配送中心除了进销、配送、流通加工、储存保管功能外，还能为配送中心提供各种信息，为配送中心经营管理政策制定、商品路线开发、商品销售促销政策的制定提供参考。系统可以提供下列三种信息：绩效管理、经营规划、配送资源计划。（1）、绩效管理为经营业务绩效管理与各项管理政策的制定提供参考根据。绩效的评估可以包括：商品销售绩效管理、作业处理绩效管理、仓库保管效率管理、配送效率管理、机具设备使用管理等。所提供的信息如下： 商品销售绩效管理o 商品毛利计算o 商品周转率、周转时间计算o 商品销售总数统计o 各种商品所占经营比率o 各种商品总销售利润分部比率o 退货订单统计o 退货金额与总销售金额比率分析o 退货商品排行o 退货原因分析 作业处理绩效管理o 作业人员作业促销量统计o 作业人员负责进销订单与退货订单金额比率分析o 作业人员呆帐及促销金额比率分析o 作业人员帐款期票长短分析o 订单处理人员失误率分析o 订单处理人员每个订单处理数量统计o 出货人员失误率分析o 出货人员每日订单处理数量统计o 客户联络费用统计（含电话费、网络租用费等） 仓库保管效率管理o 保管容量效率（保管容量 / 仓库总容量）o 渠道、货物处理容量比率（渠道+货物处理容量 / 仓库总容量）o 每人每月的容量处理比率（月出、入、存放容量 / 货物处理人数）o 保管效率分析（库存金额 / 仓库面积）o 库存周转率（营业额 / 平均库存金额）o 库存月差比率（高峰月份的月底库存 / 谷底月份的月底库存）o 合同仓库利用率（自有、寄售、租借仓库使用面积 / 总仓库面积）o 单位出入库的装卸费（装卸费 / 总出入库商品数量）o 入库人员生产力评估（进货金额 / 投入人数 * 日数）o 仓库使用容量高低峰比率o 缺货率（接单缺货 / 出货量） 配送效率管理o 单位时间配送量o 空车率（空车行走距离 / 配送总距离）o 输送率（装载重量 * 行走距离 / 该车可载重量 * 可行走距离）o 装载率（装载重量 / 可载重量）o 配送次数管理（总配送店数 / 配送次数） 机具设备使用管理o 码头使用率（进货车次装卸停留总时间/码头月台数*工作天数*每日工作时数）o 码头高峰率（高峰车数 / 码头月台数）o 搬运设备使用率（总搬运设备使用时间 / 该月总工作时间）o 流通加工所产生的商品报废率o 流通加工使用材料金额统计o 包装容器使用率o 包装容器损坏率o 机具设备损坏率分析（机具设备损坏维修时间 / 总可用时间）（2）、经营规划为配送中心经营规划提供参考，由各种实体配送活动及作业所产生的各项信息足以为经营规划人员提供参考，包括： 由现行及其设备使用率及使用需求比率来考虑使用自动化机具设备的可能性租用分析及其使用的成本效益； 由现有商品销售量分析或者客户反应的商品需求来调节商品品种或者新商品开发的可能性分析； 由现有人力分配及使用状况来拟定未来的人力资源计划； 参考自有车辆、租赁车公司的各项费用及可用车数、可调派人力及其他外雇车辆条件，来衡量自有车辆、租赁车辆的比率及所需费用并制定租赁管理条例； 统计分析现有各项活动所需费用以作为运费、仓库保管费、支出预算等成本控制的根据。（3）、配送资源计划为多库配送中心的配送资源规划提供参考，包括： 多库配送中心的产品线规划分析 多库调货计划及执行 人力资源的规划配置 机具设备的需求分析 实际配送的运作规划。5.3.3 管理政策和管理方法为提高配送效率，配送中心各项活动执行方式可以通过政策制定、体制建立而实现活动功能。1、服务政策（1）、供货品种水平本身的特性（如形状、大小、气味、形式）将影响货物搬运、储存、运输时商品拣取的方式。（2）、仓库服务内容仓库经营的范围将影响库内作业的内容和方式，配送中心的商品多属于大宗买断，供货厂商较多，应考虑利用计算机辅助定购系统和收款机系统。（3）、交货形式及点交方式配送中心配送交货方式有： 交货至店内摆放上架，并根据送货单由店内人员点收； 交货至店门由店内服务员自行摆放，不予点数； 交货至店内，由店内人员自行补货上架并不予点数。这些送货点收方式均将影响包装容器的选用、搬运工具及随车人员的调派。（4）、退货处理退货处理将影响商品是否入库、入库后是否拆包检验、是否再加工。2、库存政策（1）、库存量、采购量的制定采购量会影响库存总数，进而影响仓库所需的储存空间。可以采用两种方式： 及时制库存管理方式减少了物流阶段的成品库存，但增加了配送次数，使配送费用提高。 批量采购考虑采购点的选用方式，以减少库存量。（2）、库存管理库存管理可以按基于活动的成本控制分类方式，将库存商品按成本高低、附加价值进行分类管理；或可按获利能力、周转速度来决定其库存比例。（3）、盘点盘点方式有循环式盘点与定期盘点。定期盘点多是每半年或一年进行一次，也有按季盘点，盘点时会停止进出库作业，强调商品的正确库存数；而循环式盘点则不影响正常经营活动，一般抽点若干商品，目的在于控制库存量，防止遗失和包装拣取的数量错误。（4）、仓库数、库存量的决定及商品品种的分布配送中心可能有多个仓库，一方面是为了适应区域特性或地理位置，一方面为商品特性不同而需采用不同库存设备而设立。有多个仓库就需决定各仓库的库存品种和库存比例，如此将影响仓库的分配规划、设备选用和人员的分布规划。3、仓库管理政策（1）、进出货方式及进出货管理方法进出货的方式一般有三种： 商品入库后经检验； 搬运上货架然后拣取出货； 商品入库后经检验而不进入仓