28- 绩效管理系统的设计三

第四章 绩效管理系统的设计 （三）第一节 绩效管理系统的设计（三）考评阶段（P228）应注意做好以下几方面工作：1、考评的准确性提高考评的精度、减少偏误。2、考评的公正性克服偏见、减少冲突。3、考评结果的反馈方式。面谈时应以表扬为主，要有必要的批评指正。产生考评的偏差和误差的主要原因（P227）考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，不按标准考评，随心所欲，亲者宽、远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称、资料数据不准确。绩效考评公正的组织保障（P228）为了保证考评的公正，应建立两个保障系统：（1）员工绩效评审系统人力资源部牵头，建立一个由高层领导、专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担起监督、研究、审查、甄别考评结果的职能。（2）员工申诉系统人力资源部建立工作小组，负责员工申诉接待和调处。主要功能：允许员工对绩效考评的结果提出异议，可以就自己关心的问题发表自己的意见和看法；给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响控制在最小限度内。（四）总结阶段（P229）主要任务反馈考评结果，进行面谈沟通、总结表彰；对企业绩效管理系统进行一次全面的诊断，全面认识考评结果，找出成绩、分析不足，明确下一步主攻方向，为下一循环期的绩效管理做好准备。主要作用不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通、上下级之间交流绩效管理信息、彼此激励互动的过程；也是对企业整体绩效管理体系，乃至总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。1、对企业绩效管理系统的全面诊断（P229）绩效诊断的主要内容：1、对绩效管理制度的诊断。2、对绩效管理体系的诊断。3、对绩效考评指标和指标体系的诊断4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断。2、各个单位主管应承担的责任（P230）（1）召开月度或季度绩效管理总结会与下属一起讨论和回顾他们在本期内取得的绩效。对组织的工作进度、个人所面临的问题，广泛发表意见，并针对现存的问题，讨论和寻求具体的解决途径和办法。（2）召开年度绩效管理总结会将年度绩效考评的结果，以及结果被使用的情况（如加薪、晋升、培训等）进行反馈。增强考评的透明度、公开性、激励性。3、各级考评者应当掌握的绩效面谈的技巧（P230）（1）管理者一定要摆好自己的位置，双方应是完全平等的，面谈不是演讲，而是沟通，其目的是全面了解员工的态度和感受，加深相互了解。（2）要循循善诱，使员工明白自己的优缺点；（3）鼓励员工发表自己的意见和看法，对有些难以达成共识的问题，应当允许员工保留意见。（4）针对员工行为评价的结果提出改进意见，并考虑本年度的培训发展计划。（五）应用开发阶段（P230）应用开发阶段是绩效管理的终点，也是一个新的绩效管理工作循环的起始点。1、重视考评者绩效管理能力开发掌握考评技术、技巧和要领执行管理制度和运行程序的规则和要求2、被考评者职业技能和绩效的开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系【能力要求二】绩效管理系统的评估（P232）（一）绩效管理系统评估的内容1、对管理制度的评估执行中遇到哪些障碍，需要修改调整。2、对绩效管理体系的评估运行中存在的问题，各子系统之间的配合情况3、对绩效考评指标体系的评估考评指标体系与考评标准是否全面、科学合理、切实可行，哪些指标和标准需要修改调整。4、对考评全面、全过程的评估哪些经验可以推广，哪些问题亟待解决，考评者在哪些方面需要提高，员工有何转变和提高。（二）绩效管理评估的问卷设计（P232）绩效管理调查问卷是评估企业绩效管理问题最常用、最有效的工具。绩效管理调查问卷的主要内容：1、基本信息。填写问卷者的相关信息，包括姓名、岗位、部门、年龄、学历、工龄等。2、问卷说明。主要包括本问卷的目的、填写方法、填写原则等。详见P233表4-1绩效管理调查问卷3、主体部分。主要是问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分提出问题。4、意见征询。在问卷结尾，要求填写问卷者提出对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次问卷调查提供经验。详见P233表4-1绩效管理调查问卷【能力要求三】企业绩效管理系统的再开发（P235）一个科学有效的绩效管理系统应当充分体现以下双重功能：1、人事决策的功能。岗位调整、人员晋升。2、开发人力资源的功能。培训开发、职业生涯发展。企业绩效管理系统再开发的内容：加强对总体系统的诊断和分析；及时发现问题，查找原因；及时地进行必要的调整和改进。企业绩效管理系统的再开发的案例（P235）【案例一】某公司对已实行三年的绩效管理系统进行了一次调查，发现存在六个方面的问题。为此该公司在总结过去经验的基础上，制定出了一套新的“绩效反馈与开发”的管理程序。【案例二】美国福特公司已不再实行与工作表现挂钩的薪酬体系，原因是这样做对企业雇员损害太大。【案例三】某公司的绩效管理系统存在着明显缺陷，为了提